Luna Arocas El lider no nace...¡Se hace!

1. Auflage 2011
ISBN: 978-84-9777-702-5
Verlag: Ediciones Obelisco
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Spanisch, 288 Seiten

Reihe: EXITO

Este libro expresa con profundidad y sencillez el viaje de un directivo de éxito que busca su mejora para llegar a ser líder, mentor y coach. Las conversaciones y reflexiones entre Pau (el asesor, mentor y coach) y José (el directivo) simbolizan el camino que recorre un directivo cuando se plantea un salto significativo en su desarrollo profesional. Un camino lleno de inseguridad y miedo, de ilusiones y esperanza, de realidades y objetivos que ve la luz a medida que el directivo prueba su valentía, coraje y equilibrio. Este viaje hacia el talento está pensado para todas aquellas personas que quieren llegar a ser líderes de sus empresas, departamentos, áreas, proyectos o vidas profesionales. Su fuerza radica en su capacidad de analizar y comprender la realidad del complejo comportamiento humano en la empresa a través de un proceso de asesoría, mentoring y coaching ejecutivo. Dirigido a todos los que coordinen equipos, tengan cargos de responsabilidad, dirijan empresas o las estén creando. Y en general a todos los empleados que quieren emprender el gran salto y necesiten reflexionar sobre su equilibrio competencial y su talento. Roberto Luna-Arocas, además de Coach Certificado Profesional, conferenciante internacional y escritor, es presidente de AECOP Levante Coaching, miembro de la junta directiva de AEDIPE Comunidad Valenciana, director del Máster de Gestión del Talento (Universidad de Valencia), profesor titular de universidad del Departamento de Dirección de Empresas (Facultad de Economía, Universidad de Valencia).

Autoren/Hrsg.

Luna Arocas, Roberto

Leseproben

1. El encuentro

La sala estaba llena, en torno a ciento veinte personas contabilizó mentalmente. «No está mal», pensó; a veces había tenido foros de trescientos y otros de veinticinco, variaba mucho según quién organizaba. Llevaba tiempo preparando esta conferencia, pues sabía que el tema despertaba interés: el equilibrio en las competencias. «¡No sea el mejor!, ¡sea el más equilibrado en sus competencias!», ponía el subtítulo. El tema de las competencias suscitaba interés. La gestión por competencias se basaba en integrar conocimientos, habilidades y actitudes del empleado.

Sabía que necesitaba provocar algo al personal para que pudiera darse por aludido y acudir. Tenía una hora para demostrar a los empresarios lo importante que era el equilibrar las competencias de los empleados. Intuía que podía convencer, eso sí, demostrando. El público empresarial siempre pedía demostraciones y poca teoría. Así que iba cargado de experiencias para contar que permitieran entender cómo un buen equilibrio de competencias podía mejorar su empresa, y qué mejor que hacerlo con el tema de costes.

Comenzaría con preguntas del tipo: ¿sabe cuánto dinero pierde por una mala gestión, por un mal liderazgo, por un mal equilibrio de competencias, por no desarrollar a su personal?...

Bueno, «Descansa la mente», se dijo.

La sala estaba ruidosa; por fin se le acercó el director de las jornadas y con un gesto le dijo que iban a comenzar y que entrarían en la sala. Apuró su agua y asintió. Este momento es lo que en gestión se llama «momentos de la verdad». «Así que vamos allá», se dijo. Entraron en la sala, las personas comenzaron a sentarse, otros redujeron el tono de la voz y miraban con curiosidad al ponente.

La conferencia comenzaba. Vinieron las presentaciones, y con un «Bueno, ha llegado tu turno, tienes cuarenta y cinco minutos», recogió el relevo, miró al público con tranquilidad, ¿cuántas veces había hecho esa mirada global antes de comenzar? Dando tiempo, respetando un silencio de comienzo hasta que sonaron las primeras palabras.

Buenos días, como bien les han dicho en la presentación, mi nombre es Pau Molina y en mi devenir profesional me he especializado en ayudar a los directivos mediante el asesoramiento en su liderazgo. Hoy les voy a hablar de un concepto que llevo trabajando en consultoría, investigación y docencia en los últimos dos años; yo lo llamo «el equilibrio de las competencias», pero más que el nombre me interesa que entiendan el concepto.

Siempre me ha llamado la atención cómo, en ciertos casos, gente de gran éxito y valía tenía problemas o al menos no eran tan competentes en las relaciones humanas que implicaban sus negocios. Parecía infalible, personas con gran inteligencia y un alto control de su negocio. Gente que se ha hecho a sí misma, con un alto nivel relacional con sus pares, y, sin embargo, luego sucumben en la comunicación con sus empleados y directivos. De hecho, no transmiten sus emociones, por lo que muchas veces les desbordan y dan lugar a pasajes de violencia verbal y no verbal. Aparte, desconfían por su alta necesidad de control de las situaciones, no saben delegar y sus estilos directivos son autoritarios camuflados en un falso paternalismo en muchos casos.

Con todo esto no hablamos sólo de inteligencia emocional, pues pasa también al contrario, gente con alta relación social pero con poca efectividad y productividad. Gente que no gestiona bien sus tiempos, ni prioriza lo importante de lo urgente, con poco sentido práctico y menos aún estratégico. ¿Tan difícil es tener una combinación aceptable de inteligencia emocional y de inteligencia práctica?

No sé si éste será su caso, pero seguro que se ha identificado o ha identificado a algún colega cercano con alguna de estas carencias en las competencias personales y profesionales.

Este perfil que mostramos suele tener bastantes competencias y a veces ejemplares, pues destacan comparativamente con el resto, pero hoy en día eso no basta. Las competencias han dejado de ser un cúmulo de variables independientes, como trabajar en equipo, o delegar, o comunicar bien.

Ahora ya no se evalúan por separado sino que cada vez se va priorizando más lo que denominamos el enfoque global del equilibrio de las competencias.

Este enfoque es un salto que va más allá de dos tendencias claras: por un lado, la cultura que adora las competencias salientes y se centra en ellas; tal es el caso del gran comunicador que precisamente destaca tanto en esta competencia que parece que sea un ser perfecto; por otro, la cultura de los gaps competenciales, centrada sólo en las áreas de mejora; podría ser un ejemplo la tendencia a mirar sólo los defectos profesionales de los demás o propios.

Aquí, lo que les propongo hoy es el salto hacia el líder que destaca en competencias directivas con un relativo éxito y que al mismo tiempo se desarrolla de un modo integral en el equilibrio del resto de sus competencias. Y sepan que eso es posible. No les digo que el directivo haya de tener todas las competencias perfectas; sólo que debe garantizar unos mínimos. El equilibrio es lo más sano en la empresa, es un concepto ya clásico en la cultura griega y en las culturas orientales.

¡Hoy por fin hablamos de él en la empresa!

Cientos de libros llenan las estanterías de técnicas para mejorar sus competencias de modo independiente y separado. ¡Mejore su comunicación! o ¡trabaje mejor en equipo! o ¡aprenda a delegar! Pero desde nuestro enfoque, de nada sirve si no busca su equilibrio global, la persona es un todo, y como tal actúa en sus decisiones, en interdependencia completa. Éste es por lo tanto un planteamiento holista, global, integrado.

No es fácil dar este paso, pues requiere abandonar lo fácil, lo cotidiano, lo seguro del día a día, para pararse un poco y analizarse, observarse, incluso ponerse uno mismo en duda o cuestionamiento continuo.

Los resultados suelen ser realmente observables e importantes, siempre y cuando haya implicación y sinergias en el proceso. La rentabilidad es indudable: en la toma de decisiones, en el rendimiento y productividad, en la gestión del tiempo, en la satisfacción personal y laboral… Por lo tanto, no es una mera cuestión teórica, sino al contrario, una cuestión realmente práctica y demostrable.

Igual usted se considera una persona de relativo éxito, ¿no es verdad?

Analice su proceso y desarrollo profesional. Nuestra perspectiva en el equilibrio de las competencias es precisamente analizarle a usted, al que tiene éxito.

Y usted se preguntará: pero si ya tengo éxito y demostrable, ¿para qué seguir analizando, para qué analizarme como persona que ha fracasado o que no produce o que no es rentable?

Mi planteamiento es precisamente cómo superar aún mejor el día a día, cómo rendir mejor con menos tiempo laboral, con más pensamiento estratégico, con más tiempo para usted, con menos conflictos profesionales, con menos estrés…

Dígame ahora: ¿le apetece seguir escuchándome?

Me interesa que reflexione sobre sus competencias desde la distancia. Recuerde que a veces nos creemos competentes y eso no es más que una percepción. Por eso, qué mejor que poner en duda primero sus convicciones y repasar aunque sea sutilmente en este viaje introspectivo conmigo sus competencias profesionales y personales.

No dude que la competencia clave que consideramos siempre en nuestros programas de mejora es precisamente el autoconocimiento. Es decir, la capacidad de ser conscientes no sólo de lo que nosotros percibimos de nosotros sino de recibir información abiertamente de lo que piensan los demás. Un ejercicio sano pero complicado, claro.

Seguramente alguna sorpresa se llevaría si considerara qué piensan de verdad los que le rodean. ¿Se lo ha planteado alguna vez?

Permítanme ante todo que diga las cosas tal y como las pienso según mi experiencia, por lo que no dudaré en hablar de miedo, falta de autoestima, áreas de mejora y conceptos similares aunque le puedan provocar rechazo, pero es que tengo sólo cuarenta minutos para convencerles y no podemos andarnos con rodeos.

En las experiencias de asesoramiento tengo a veces sólo diez o doce sesiones con los directivos, a veces incluso seis, por lo que no podemos perder tiempo jugando sólo con las palabras, necesitamos hacer una inmersión en las experiencias. Las incompetencias en general tienen un fondo de miedo a ser juzgado y a juzgarse a uno mismo que para nosotros es vital para poder avanzar.

¿Me permiten un viaje introspectivo?

La sala se fue vaciando, las luces apagando y lo que antes había sido una sala llena de ideas luchando entre sí, se convertía en un sencillo salón vacío y desnudo que esperaba su tiempo para nuevos debates y contertulios. Del fondo emergió una figura masculina con pelo ondulado y rubio. No se le veía claramente pero se acercaba directamente a Pau. Lo primero que vio fue una gran sonrisa y unos ojos marrones grandes. La extraña figura le extendió la mano y le miró a los ojos.

—Espero que te acuerdes de mí –le dijo José

—¡Qué sorpresa! –exclamó Pau–, pero, dime, ¿cómo estás? ¿Cómo no me dijiste que venías a la charla? Nos hubiéramos tomado algo antes. O, si tienes tiempo, podemos salir a una taberna que conozco a unos minutos.

—Por supuesto, vamos si no tienes ahora ningún compromiso –le dijo José al ver que había gente esperando.

—Ni te...