Lutz Frauen in Führung

Modernität und Agilität - wie die Veränderung der Unternehmensprozesse und Kultur Innovation fördert
1. Auflage 2018
ISBN: 978-3-662-57473-7
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 213 Seiten

Reihe: Business and Economics (German Language)

Dieser Band stellt den Unternehmen und Entscheidern einen Leitfaden zur Verfügung, der die Zusammenhänge der Maßnahmen, die Qualität der Umsetzung und die Wirksamkeit der Aktivitäten zur Förderung von mehr Frauen in Führungspositionen im Unternehmen darstellt. Insbesondere wird erläutert, warum mehr Frauen in Führung Unternehmen innovativer und fortschrittlicher machen. Es bereitet Unternehmen auf das neue Jetzt und die Zukunft der innovativen und agilen Unternehmensführung aktiv vor.
Das Buch bietet Unterstützung bei der Entwicklung tragfähiger Konzepte und gibt wesentliche Anhaltspunkte auf Basis wissenschaftlicher Forschung und empirischen Daten von über 160 Unternehmen. Zudem kommen Unternehmen zu Wort, um über ihre Erfahrungen und Motivation sowie die Konsequenzen der erfolgreichen Förderung von Frauen zu berichten.
In der Entwicklungs- und Pilotphase, sowie bei den ersten Erhebungen und Auswertungen wurde der FKI durch das Bundesministerium für Familie, Senioren und Jugend gefördert. Seit 2016 übernimmt das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) die Schirmherrschaft für die Auszeichnung der Unternehmen. 

Barbara Lutz ist Gründerin des Frauen-Karriere-Index sowie Geschäftsführerin und Gesellschafterin des Consulting und Management Unternehmens Barbara Lutz Index Management GmbH. Bevor sie ihr eigenes Unternehmen gründete, arbeitete sie in verschiedenen Management-Positionen mit internationaler Verantwortung in amerikanischen und französischen, börsennotierten Unternehmen und hat daher einen guten internationalen Vergleich zur sehr abweichenden Situation von Frauen und Karriere in Deutschland vs. international.
Als Geschäftsführerin bei der französischen Publicis Group S.A. war sie unter anderem als Projektverantwortliche zur EZB für die internationale Einführung des Euro verantwortlich. Für die amerikanische Ogilvy Group /WWP war sie als Management Supervisor für das Europageschäft von Unilever/Dove verantwortlich. In der Commerzbank verantwortete sie das Privat- und Geschäftskunden Marketing und die Kommunikation, sowie die interne und externe Kommunikation zur Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank. Zum Beispiel rief sie den Commerzbank Kundenbeirat ins Leben und war für die Integration der beiden Kulturen im Segment verantwortlich. In allen Aufgaben hatte sie umfassende Personal- und P&L Verantwortung. Frau Lutz ist verheiratet und hat zwei Kinder.
Die Unterschiedlichkeit im Umgang mit Innovation, Diversity und Leistung in den verschiedenen Kulturen ihrer beruflichen Laufbahn empfand sie als gravierend. Das häufige Fehlen von Zahlen, Daten und Fakten im Bereich Personal veranlasste die studierte Betriebswirtin und Marktforscherin den Frauen-Karriere-Index zu entwickeln und so der oftmals sehr emotionalen Diskussion zu Frauen und Karriere in den Unternehmen und der Gesellschaft in Deutschland Sachlichkeit und Analyse gegenüber zu stellen. Der FKI bietet den Unternehmen verlässliche KPIs zur Verfolgung der eigenen unternehmerischen Ziele.

Autoren/Hrsg.

Lutz, Barbara

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Danksagung;6
3;Inhaltsverzeichnis;7
4;Über die Herausgeberin;15
5;Teil I Einführung;16
5.1;Frauen in Führung;17
5.2;1 Welche Zahlen führen zum Ziel?;17
5.3;2 Der Weg ist das Ziel, denn es geht um die Aufstiegschancen;18
5.4;3 Der FKi bringt eine neue Sachlichkeit;19
5.5;4 Die Generation Y;21
5.5.1;Literatur;21
6;Teil II Exkurs;22
6.1;Steckbrief Generation Y;23
6.1.1;Literatur;24
7;Teil III Erkenntnisse aus den Ergebnissen des Frauen-Karriere-Index;25
7.1;Die Rolle der Gesellschaft;26
7.2;1 Kulturelle Einflüsse auf die Entwicklung der Frauen in Unternehmen;26
7.3;2 Die Situation in den USA: „less talking, more action“;27
7.4;3 Ausländische Unternehmen helfen dabei, die große Tragweite zu begreifen;28
7.5;4 Was wir von den USA gedanklich mitnehmen können;28
7.6;5 In Deutschland bestehen häufig alte Rollenmuster;29
7.7;6 Der Trend geht zu mehr Kindern und mehr Erwerbstätigkeit;30
7.8;7 Wer schafft die richtigen Anreize?;31
7.9;8 Gesellschaftlicher Wandel durch den Arbeitgeber;31
7.10;9 Es geht darum, frei entscheiden zu können;32
7.10.1;Literatur;32
7.11;Exkurs II: A Global Snapshot;34
7.12;1 Moderne Veränderungsprozesse als Motivator für mehr Frauen;34
7.13;2 Der vielfältige Umgang mit Vielfalt;35
7.14;3 Wo steht Deutschland im internationalen Vergleich?;35
7.15;4 In Deutschland dominieren die Männer auch die Gründerszene;37
7.16;5 Berufstätigkeit ja, Karriere nein;38
7.17;6 Die teuersten börsennotierten Unternehmen der Welt: Ein Überblick;38
7.18;7 Wie ist der Frauenanteil bei den wertvollsten Unternehmen der Welt?;39
7.19;8 Der Frauenanteil im Management von Alphabet, Microsoft, Facebook und Amazon;40
7.20;9 Zu wenige Frauen sind keine Normalität;40
7.20.1;Literatur;41
7.21;Der Frauen-Karriere-Index;43
7.22;1 Über die Herausforderung, ein branchenübergreifendes Messinstrument zu schaffen;43
7.23;2 Der FKi ist ein Erhebungsinstrument;44
7.24;3 Erkenntnisse des FKi;45
7.25;4 Der FKi sollte für jedes Unternehmen nutzbar sein;45
7.26;5 Der FKi als Team;46
7.27;6 Die aktive Mitgestaltung der Unternehmen;47
7.27.1;Literatur;47
7.28;Der Frauen-Karriere-Index;48
7.29;1 Orientierung an einer Delphi-Studie;48
7.30;2 Der Fragebogen;49
7.31;3 Die Kennzahl: Key Performance Indicator (KPI);51
7.32;4 Korrektur der Indexwerte für familiengeführte kleinere Unternehmen;51
7.33;5 Anonyme und onyme Datenerhebung;52
7.33.1;Literatur;53
7.34;Kerntreiber der Frauenförderung im Unternehmen;54
7.35;1 Ziele sind keine Lösungen;54
7.36;2 Ein hoher Frauenanteil steht nicht für Chancengleichheit;55
7.37;3 Die Kerntreiber der Frauenförderung;56
7.38;3.1 Status und Dynamik;56
7.39;3.2 Commitment;57
7.40;3.3 Rahmenbedingungen;58
7.41;4 Die wesentlichen Erkenntnisse aus der Praxis;60
7.42;Karriere und Führungsebenen;61
7.43;1 Ein einziges Messinstrument für alle Unternehmen;62
7.44;2 Verschiedene Ansätze zur Erhebung der Führungsebenen;62
7.45;3 Der FKi kombiniert tatsächliche und normierte Führungsebenen;63
7.45.1;Literatur;64
7.46;Frauenförderung ist ein Marathon;65
7.47;1 Modellrechnung zur Veränderungsgeschwindigkeit;66
7.48;2 Die KPIs steigen sprunghaft an;67
7.49;Erfolgreiche Maßnahmen der Frauenförderung: Viel hilft nicht viel;68
7.50;1 Von Cloud-Daten, zu Cloud-Anwendungen bis hin zu Cloud-Mitarbeitern;68
7.51;2 Wie zeitgemäß ist das Arbeitsrecht?;69
7.52;3 Eine Veränderung der Arbeitszeitmodelle heißt, Vertrauen haben und Kontrolle abgeben;69
7.53;4 Hier ist konkret der Arbeitgeber gefragt: Die Frauenförderung;70
7.54;5 Eine Frage der Qualität, nicht Quantität;70
7.55;6 Erfolgsmaßnahmen von Unternehmen;72
7.56;7 Maßnahmen der Zukunft;73
7.57;8 Experimentalmaßnahmen;73
7.58;9 Leitfaden für die Elternzeit: Das Verhältnis zu dem direkten Vorgesetzten zählt;74
7.59;10 Angebote für Frauen und Männer gleichermaßen;75
7.59.1;Literatur;76
7.60;Digitalisierung, Wachstumsboom und Personalabbau;77
7.61;1 Die Digitalisierung: Vernetzen richtig verstehen;78
7.62;2 Demografischer Wandel: Hohes Alter, hohes Potenzial;78
7.63;3 Hand in Hand: Digitalisierung und demografischer Wandel;79
7.64;4 Change-Management, Diversity-Management und Gender-Reporting;79
7.65;5 Die Risiken für die Frauen: Personalabbau und Wachstumsboom;80
7.66;6 Die Chancen für die Frauen: HPE macht es vor;81
7.66.1;Literatur;81
7.67;Denkanstoß: Warum ist eine frühe Karriereplanung so wichtig?;82
7.68;1 Das Meer an Möglichkeiten – Rettung oder Untergang?;82
7.69;2 Von Ernährern, Karrieristen und Rabenmüttern;83
7.70;3 Fragen, Leitgedanken und die klassische Karriereleiter;83
7.71;4 Entspricht die Unternehmenskultur ihrer Außendarstellung?;84
7.72;5 Die Entwicklung in einem Unternehmen – ein Negativbeispiel;85
7.73;6 Frauen haben zuerst Selbstzweifel und suchen nicht die Schuld beim Arbeitgeber;85
7.74;7 Neben der Leistung bestimmen vor allem Netzwerke und Vorurteile das Vorankommen;86
7.75;8 Das Fokusprogramm von TUM und FKi;86
7.76;9 Möglichkeiten nutzen, Chancen erkennen und Risiken verringern – durch Karriereplanung;86
7.77;Erfolgsfaktoren der Unternehmen;87
7.78;1 Die Arbeitsgemeinschaft des FKi;88
7.79;2 Die Erfolgsfaktoren in Unternehmen;88
7.80;3 Erfolgsfaktor Reporting und Kommunikation;89
7.81;4 Erfolgsfaktor Konstanz und Nachhaltigkeit;89
7.82;5 Erfolgsfaktor Talentpool;89
7.83;6 Die Karrieregestaltung beginnt im Studium;90
7.84;7 Große Wirkungsweise von fokussierten Talentpools;91
7.85;8 Eine wichtige Unternehmensaufgabe: Unbewusste Stereotypen aufdecken und bewusst abbauen;91
7.85.1;Literatur;91
8;Teil IV Schlussbetrachtung;92
8.1;Frauen in Führung als Indikator für moderne und erfolgreiche Unternehmen;93
8.2;1 Die Unternehmen haben erkannt: Frauenförderung ist ein Thema für Unternehmen, nicht nur für Frauen;94
8.3;2 Frauenförderung entspricht den modernen Anforderungen an Unternehmen;94
8.4;3 Erfolgreicher Umgang mit Veränderungsprozessen;94
8.5;4 Chancengleichheit heißt, beide Geschlechter für sich zu gewinnen;95
9;Teil V Best Practices;96
9.1;Die Unternehmensrealität: In Daten gemessen, in Erfahrungen bewertet;97
9.2;Accenture Deutschland GmbH;98
9.3;1 Fokus auf Recruiting;100
9.4;AGT International;105
9.5;1 Dynamischer Aufbau einer renommierten Forschungs- und Entwicklungsorganisation;105
9.6;2 Die Rolle der weiblichen Führungskräfte während der Aufbaujahre;107
9.7;3 Die Rolle der Frau in dem israelischen Teil des Unternehmens;108
9.7.1;Literatur;111
9.8;Berliner Wasserbetriebe;112
9.9;1 Wo kommen wir her – wo wollen wir hin?;113
9.10;1.1 Gezielte Frauenförderung – bei uns seit fast 30 Jahren Realität;113
9.11;1.2 Ohne Frauen geht es nicht;114
9.12;1.3 Frauenförderung heute: strategisch und konkret;115
9.13;1.4 Frauen in Führung;115
9.14;1.5 Wir bringen Frauen auf den Weg;116
9.15;1.6 Wir fördern gezielt Talente;117
9.16;1.7 Bei gleichen Chancen – gleiche Bezahlung;117
9.17;2 Frauen in der Ausbildung;118
9.18;2.1 Junge Menschen sind unsere Zukunft;118
9.19;2.2 „EnterTechnik“ zeigt den Einstieg;119
9.20;2.3 „Horizonte“ schafft Perspektiven;120
9.21;2.4 Nachhaltig fit für die Zukunft;120
9.22;2.5 Lernen attraktiv gemacht;121
9.23;3 Wir gehen es aktiv an;122
9.24;3.1 Frauenvertretung und Diversity-Management arbeiten Hand in Hand;122
9.25;3.2 Unser Instrument: Der Frauenförderplan;122
9.26;3.3 Das haben wir uns auch künftig vorgenommen;123
9.27;4 Das kann sich sehen lassen!;123
9.28;4.1 Unter den Top 5 des Frauen-Karriere-Index;123
9.29;GFT Technologies SE;131
9.30;1 Die GFT Technologies SE – ein familiengeführter Technologiekonzern;132
9.31;1.1 Drei Jahrzehnte Erfahrung in der Digitalbranche;132
9.32;1.2 Von der Softwareschmiede zum führenden Technologiepartner im Finanzsektor;133
9.33;1.3 Global agierend und regional verankert;134
9.34;1.4 Innovationskultur;134
9.35;1.5 Konzernführung in weiblicher Hand;135
9.36;2 Familienunternehmen;135
9.37;2.1 Definition „Familienunternehmen“;136
9.38;2.2 Volkswirtschaftliche Bedeutung von Familienunternehmen;136
9.39;2.3 Nachhaltig erfolgreich;136
9.40;2.4 GFT als Arbeitgeber: der Mensch im Mittelpunkt;137
9.41;3 Auswirkungen der Digitalisierung auf die IT-Branche;139
9.42;3.1 Industrie 4.0: Datentransfer statt Güterhandel;140
9.43;3.2 Digitaler Wandel in und von Unternehmen;140
9.44;3.3 Jedes Unternehmen wird zum „Softwareunternehmen“;141
9.45;3.4 Wandel als neue Normalität;142
9.46;3.5 Kampf um IT-Fachkräfte verschärft sich;142
9.47;3.6 Steigende Anforderungen an Fachkräfte;143
9.48;3.7 Digitalisierung als Chance für Frauen;143
9.49;4 Frauen: die Zukunft der IT-Branche;144
9.50;4.1 Berufswahl: Rollenvorbilder und Medien spielen eine bedeutende Rolle;145
9.51;4.2 Mädchen frühzeitig für IT begeistern;145
9.52;4.3 Frauen bei GFT;146
9.53;5 Führungskultur bei GFT;148
9.54;5.1 Weitgefasstes Führungsverständnis und kooperativer Führungsstil;148
9.55;5.2 Frauen in Führungspositionen: in der IT immer auch Vorbildcharakter;149
9.56;5.3 Frauenförderung bei GFT? Ausgezeichnet!;149
9.56.1;Literatur;150
9.57;The Time ist Now: Wie wir jetzt die Arbeitswelt der Zukunft gestalten;152
9.58;1 Die Welt im Wandel;153
9.59;2 „Future of Work“: Auswirkungen des digitalen Wandels auf die Arbeitswelt;153
9.60;2.1 Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter;154
9.61;2.2 Kulturwandel: Geeignete Plattformen und Kommunikationsformate unterstützen den Wandel;155
9.62;3 Nutzen wir die Chancen;155
9.63;3.1 Jetzt ist die große Chance;156
9.64;3.2 Kulturwandel und der richtige Mindset ermöglichen Fortschritt;157
9.65;4 Best Practice: Der HVB Frauenbeirat;158
9.66;4.1 Fokus auf Innovation, Digitalisierung und Kulturwandel;159
9.67;4.2 Beispiel: HVB Gründerinnen-Mentoring für Hightech-Gründerinnen in Deutschland;159
9.68;4.3 Beispiel: E-Culture;159
9.69;5 Nachhaltiger Erfolg: Der Anfang ist gemacht;161
9.69.1;Literatur;162
9.70;Vom Sprint zum Marathon;164
9.71;1 Einleitung: Fünfmal Sieger, das ist kein Zufall;164
9.72;1.1 Warum Hewlett Packard Enterprise Deutschland Vielfalt großschreibt;166
9.73;1.2 Diversity: aus einer ethischen Frage wird ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor;170
9.74;1.3 Diversity als strategische Geschäftsinitiative;171
9.75;1.4 Ergebnisse: Erfolg auf der ganzen Linie;182
9.75.1;Literatur;183
9.76;Kao Deutschland GmbH;185
9.77;1 Der Status quo bei Kao Germany;186
9.78;1.1 Zwischen Darmstadt und Tokio: Ein deutsches Unternehmen als Tochter eines japanischen Weltkonzerns;186
9.79;1.2 „Yoki-Monozukuri“ oder das Streben nach Qualität;187
9.80;1.3 Stärken und Schwächen – nicht nur aus Sicht des FKi;188
9.81;1.4 Mentoring statt Quote;189
9.82;2 Erste These: Zukunft durch Teamarbeit;190
9.83;2.1 Karrierebremse Perfektionismus;191
9.84;2.2 Empathie als doppelter Erfolgsfaktor;191
9.85;3 Zweite These: Mütter brauchen flexible Arbeitsmodelle – Väter auch;192
9.86;3.1 Klare Grenzen eröffnen Möglichkeiten;192
9.87;3.2 Vorbilder machen Karrieren;193
9.88;4 Dritte These: Erfolg braucht mehr als Sachkompetenz;194
9.89;4.1 Eigenmarketing: Dringend empfohlen;194
9.90;4.2 Erfolg im Netzwerk;195
9.91;5 Vierte These: Grenzen entstehen im Kopf;196
9.92;5.1 Eigen- und Fremdwahrnehmung;196
9.93;5.2 Freiheiten müssen genutzt werden;197
9.94;6 Fazit;197
9.95;7 Anhang: die Empfehlungen des FKi (2016) und ihre Bewertung durch Kao;198
9.95.1;Literatur;200
9.96;MTU Aero Engines;202
9.97;1 Gender-Diversity-Management – quantitativ und qualitativ vielversprechend;203
9.98;2 Analyse: Vier grundlegende Herausforderungen;204
9.99;3 Challenge Genderspielregeln: Nicht nur individuelle Stereotype, sondern institutionalisierte Grundlagen;204
9.100;4 Challenge Hochtechnologie: Verkörperung moderner männlicher Identitätsideale;205
9.101;5 Challenge Führungsfrauen: Vom Tabu zur Normalitätserwartung;206
9.102;6 Challenge Turbomoderne: Globalisierung, Digitalisierung, Flexibilisierung, Beschleunigung, Individualisierung;206
9.103;7 Beispiel Arbeitskreis „Women On Board“;210
9.104;8 Beispiel internes Mentoring;211
9.105;9 Kennzahlenbasierte Erfolgskontrolle und Steuerung;212
9.105.1;Literatur;212