Metzinger Business Campaigning

Strategien für turbulente Märkte, knappe Budgets und große Wirkungen
2. Auflage 2006
ISBN: 978-3-540-28420-8
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 296 Seiten

Reihe: Business and Economics (German Language)

'Business Campaigning' ist die Weiterentwicklung einer Methodik, die von erfolgreichen Organisationen wie Greenpeace entwickelt wurde, um notfalls auch mit wenig Ressourcen viel zu erreichen. Sie ist eine dringend notwendige Ergänzung zu den klassischen Konzepten der Kommunikation, die zwar weiterhin ihre Berechtigung haben, aber in den zunehmend dynamischen und komplexen Umfelder immer häufiger an ihre Grenzen stoßen. Zudem enthält das Konzept 14 strategische 'Spielregeln', deren Beachtung im Rahmen von Kommunikations-, Veränderungs-, Management- und Krisenmanagementprojekten die Erfolgswahrscheinlichkeit massiv erhöht. Die Neuauflage enthält zusätzliche Beispiele für den erfolgreichen Einsatz der Methodik sowie neue Tools, die seit Erscheinen der ersten Auflage entwickelt und gemeinsam mit Kunden getestet wurden. Darüber hinaus wurde die Beschreibung des Prozesses von der Situationsanalyse zur Strategie überarbeitet.

Autoren/Hrsg.

Metzinger, Peter

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort zur 2. Auflage;6
2;Vorwort;7
3;Inhaltsverzeichnis;9
4;Einleitung;11
5;Kapitel 1: Sieben Thesen zur Ausgangslage;17
5.1;Alles ist Kommunikation – aber Kommunikation ist nicht alles;17
5.2;Das Imageproblem der klassischen Kommunikation ist selbstverschuldet;18
5.3;Wer nach vorne will, muss rückwärts denken;20
5.4;Das traditionelle Zielgruppenverständnis hat ausgedient;21
5.5;In Zukunft müssen Sie wirklich in Kreisen denken;22
5.6;!Viva la revolución!;24
5.7;Von NGOs lernen, wirkungsvoll und kosteneffizient zu handeln;25
6;Kapitel 2: Business Campaigning – Idee und Philosophie;29
6.1;Mit dem gegebenen Budget mehr erreichen;29
6.2;Spezifische Eigenschaften von Business Campaigning;35
6.3;Die Kommunikations-Formel;39
6.4;Die Campaigning-Formel;41
6.5;Interventionen;43
6.6;Wirkungsorientierung;45
6.7;Unternehmen als Kultobjekte;48
6.8;Erfolg durch das Management von Schnittstellen der Unternehmensführung;48
6.9;Business Campaigning versus Nonprofit Campaigning;49
6.10;Business Campaigning als Ansatz für das 21. Jahrhundert;53
6.11;Kein Exkurs: Business Campaigning und Kreativität;57
7;Kapitel 3: Business Campaigning Manual I – das strategische Fundament;59
7.1;Kerninhalte des Business Campaigning Konzepts;59
7.2;Die Strategischen Campaigning Grundsätze;61
7.2.1;SCG 1: Polarisieren, profilieren, positionieren;64
7.2.2;SCG 2: Die Agenda kontrollieren;75
7.2.3;SCG 3: Konzentration der Kräfte;90
7.2.4;SCG 4: Aufbauen auf bestehenden Stärken;98
7.2.5;SCG 5: Flexibilität pflegen;102
7.2.6;SCG 6: Hartnäckigkeit und Beharrlichkeit in der Strategieverfolgung;108
7.2.7;SCG 7: Wirkungsorientierung und Abstimmung von Zielen und Mitteln;113
7.2.8;SCG 8: Ausnützung von Synergien und Multiplikationseffekten;121
7.2.9;SCG 9: Achtsamkeit und Weitsicht;128
7.2.10;SCG 10: Unité de doctrine;136
7.2.11;SCG 11: Effizienz und Einfachheit;139
7.2.12;SCG 12: In Szenarien denken;142
7.2.13;SCG 13: Erfolgsgrundsätze der Kommunikation;146
7.2.14;SCG 14: Goldene Brücken bauen;159
8;Kapitel 4: Business Campaigning Manual II – die Anwendungsspirale;167
8.1;Die Situationsanalyse;167
8.1.1;Die Bedeutung der Leitidee;173
8.1.2;Die Akteure in der Business Campaigning Arena;175
8.1.3;Recherche und der Schutz vor Recherche;181
8.1.4;Die ANSATZ-Analyse für einen ersten Überblick;187
8.1.5;Die Strategischen Campaigning Positionen;194
8.1.6;Die Chancen-Gefahren-Analyse;202
8.1.7;Szenariotechnik;204
8.1.8;Die Zusammenfassung der Analyse-Ergebnisse;210
8.1.9;Ein wenig Spieltheorie;212
8.2;Die richtigen Ziele setzen;218
8.2.1;Definition von Zielen;218
8.2.2;LACKMUS-Test für die Zielformulierung;221
8.3;Visionen in den richtigen Kontext stellen;223
8.4;Strategie und Taktik – flexibel planen;234
8.4.1;Der Begriff Strategie;234
8.4.2;Langfristige Ziele in kurzfristige übersetzen;243
8.4.3;Die „Vier Ebenen der Planung";245
8.4.4;Die Inhalte der Strategie im Detail;252
8.4.5;Die Kunst, Prioritäten zu setzen;264
8.4.6;Über den Einsatz der verschiedenen Instrumente;268
8.4.7;Robuste und weniger robuste Strategien;270
8.4.8;Die Strategische Landkarte;271
8.4.9;Von der Strategie zum Aktionsplan und zur taktischen Manövrierfähigkeit;274
8.4.10;Fünf Varianten der Strategie für den Umgang mit Konkurrenz;275
8.4.11;Wer sich zum Schaf macht, den fressen die Wölfe – Strategeme;277
8.5;Umsetzung in sieben Akten – Phasen von Business Campaigning Projekten;281
8.6;Strategische Evaluationsplanung;284
8.7;Business Campaigning implementieren;286
8.8;Aufgaben und Profile von Campaignern;289
9;Anhang;293
9.1;pro:campaigning – creating a passion for effectiveness;293
9.2;Literatur;295
9.3;Abkürzungsverzeichnis;300
9.4;Danksagung;301
9.5;Index;303
9.6;Über den Autor;305
9.7;Feedbackformular;306

Leseproben

Die Campaigning-Formel (S. 31-32)

In der Soziologie gibt es den Ansatz, dass Kommunikation einen sämtliche menschliche Tätigkeiten umfassenden Begriff darstellt. In diesem Verständnis wäre sogar das Pflücken von Kokosnüssen durch eine einsame Person auf einer unbewohnten Insel eine Form der Kommunikation. Die betreffende Person verändert ihre Umwelt, also „kommuniziert" sie mit ihr und letztendlich auch mit sich selbst.

Dieses Kommunikationsverständnis mag vielleicht in der Soziologie zu brauchbaren Ergebnissen führen, in der Praxis von Unternehmensführung und Kommu nikation jedoch hilft sie mangels Abgrenzung nicht weiter. Dort braucht es eine praxisorientierte Unterscheidung zwischen Handlungen mit der primären Absicht, dass sie – auf der inhaltlichen Ebene – wahrgenommen und erwidert werden, und Handlungen, deren primäre Absicht eine direkte Veränderung von Prozessen oder Zuständen ist – wobei höchstens sekundär interessiert, ob sie auch wahrgenommen werden.

Handlungen, die direkt in Prozesse oder Zustände eingreifen, bezeichne ich als (direkte) Interventionen. Auf Grund der einer Handlung zugrunde liegenden primären Absicht unterscheide ich deshalb – etwas salopp formuliert
– zwischen Kommunikation und Intervention. Wenn ich mich rasiere, tue ich das vielleicht, um späteren Juckreiz zu vermeiden (Intervention), vielleicht aber auch, um meinem späteren Gesprächspartner Seriosität zu signalisieren (Kommunikation). In beiden Fällen allerdings wird sowohl kommuniziert als auch interveniert.

Daraus folgt, dass jede Handlung sowohl einen Kommunikations- als auch einen Interventionsgehalt (die konkrete Veränderung, die durch die Handlung ausgelöst wird) besitzt – so wie jeder Gegenstand sowohl eine Temperatur als auch eine Farbe hat, unabhängig davon, was ich gerade messe.

In der Praxis hat sich diese Unterscheidung sehr gut bewährt. Sie ermöglicht eine bessere Fokussierung auf die zu erzielende Wirkung, das eigentliche Ziel einer Handlung. Ein Wechselspiel zwischen Kommunikation und Intervention ermöglicht die Erzeugung von Eigendynamiken, die Sie schneller und kostengünstiger an Ihr Ziel bringen als die reine Fokussierung auf die Kommunikation. Die Unterscheidung eröffnet zudem den Blick auf ein breiteres Spektrum an Instrumenten, die Sie einsetzen können, und damit auch auf unkonventionelle und/oder pragmatischere Lösungen.

Natürlich kann die Wirkung bzw. die Intervention auch einfach darin bestehen, dass eine bestimmte Anzahl Personen aus einer bestimmten Zielgruppe eine bestimmte Information wahrnimmt. Es stellt sich dabei aber immer auch die Frage, wie relevant das für die Zielerreichung ist, denn die Wahrnehmung einer Information bedeutet noch lange nicht, dass eine bestimmte Handlung ausgelöst wird. Die Tatsache, dass jemand den Mehrwert eines Ihrer Produkte im Vergleich zu Konkurrenzprodukten kennt, heißt noch lange nicht, dass er es kauft. Mit anderen Worten: Information ist nicht automatisch gleich Intervention. Veränderungen auf der inhaltlichen Ebene stellen nicht unbedingt Interventionen dar. Hier besteht ein erheblicher Unterschied zu Willke und Bonfadelli, wonach Kommunikation eine Intervention auf der inhaltlichen Ebene darstellt.

Im Verständnis von Business Campaigning sind Kommunikation und (direkte) Intervention komplementäre Eigenschaften von Handlungen, so wie Temperatur und Gewicht komplementäre Eigenschaften dieses Buches sind. Für ihre Unter scheidung spielt die einer Handlung zugrunde liegende Intention die entscheidende Rolle. Noch einmal zurück zum Beispiel der Rasur: Vor einem wichtigen Meeting rasiere ich mich. Ist diese Handlung nun eine Kommunikations- oder eine Interventionshandlung? Weder der Kommunikationsgehalt noch der Interventionsgehalt einer Handlung können objektiv gemessen, geschweige denn miteinander verglichen werden. Erstens gibt es dafür keine sinnvollen Maßeinheiten. Zweitens würden solche Einheiten gar nichts nützen, denn es wäre wie das Vergleichen der Temperatur eines Körpers mit seinem Gewicht. Ein Körper kann aber nicht wärmer oder kälter als 5 Kilogramm sein.