Mistele Faktoren des verlässlichen Handelns

Leistungspotenziale von Organisationen in Hochrisikoumwelten
1. Auflage 2007
ISBN: 978-3-8350-5436-3
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 242 Seiten

Reihe: Business and Economics (German Language)

Aufbauend auf einer explorativen Untersuchung in medizinischen Rettungsdiensten, Spezialeinheiten der Polizei und Feuerwehreinheiten entwickelt Peter Mistele ein Modell, welches individuumsbezogene, teambezogene und strukturelle verlässlichkeitsbeeinflussende Faktoren von Organisationen in Hochrisikoumwelten und damit Ansatzmöglichkeiten zur Leistungsverbesserung zusammenfasst.

Dr. Peter Mistele promovierte bei Prof. Dr. Peter Pawlowsky am Lehrstuhl Personal und Führung der Technischen Universität Chemnitz. Er arbeitet als Senior Consultant bei einem internationalen Unternehmen im Bereich Human Capital - Learning and Development.

Autoren/Hrsg.

Mistele, Peter

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhaltsübersicht;10
4;Inhaltsverzeichnis;14
5;Abkürzungsverzeichnis;18
6;Abbildungsverzeichnis;20
7;Tabellenverzeichnis;21
8;Teil A: Hintergrund und Perspektive der Arbeit ;22
8.1;1 Einleitung;22
8.1.1;1.1 Ausgangssituation;22
8.1.2;1.2 Zielstellung der Arbeit;27
8.1.3;1.3 Forschungsverständnis der Arbeit;28
8.1.4;1.4 Gang der Arbeit;29
8.2;2 Bereiche und Perspektiven der Hochleistungsforschung;32
8.2.1;2.1 Der Hochleistungsbegriff;32
8.2.2;2.2 Bereiche von Hochleistung;34
8.2.2.1;2.2.1 Hochleistungsorganisationen;34
8.2.2.2;2.2.2 High Performance Work Systems;35
8.2.2.3;2.2.3 Dynamikrobuste Höchstleister;36
8.2.2.4;2.2.4 Hochleistungsteams;37
8.2.3;2.3 Perspektiven und Gestaltungsebenen der Hochleistung;40
8.2.4;2.4 Resümee: Verlässlichkeitsorientierte Hochleistungsforschung;42
9;Teil B: Theoretische Grundlagen der verlässlichkeitsorientierten Hochleistungsforschung;44
9.1;3 Verlässlichkeitsorientierte Forschungen;46
9.1.1;3.1 Betrachtete Organisationen ;46
9.1.1.1;3.1.1 Organisationen in Hochrisikoumwelten;46
9.1.1.2;3.1.2 Hochverlässlichkeitsorganisationen;51
9.1.2;3.2 Handlungsbeeinflussende Kontextfaktoren;54
9.1.3;3.3 Erkenntnisinteresse: Zuverlässiges Handeln;58
9.1.3.1;3.3.1 Zuverlässigkeit im Sinn von Sicherheit;58
9.1.3.2;3.3.2 Fehler und Fehlermanagement;61
9.1.4;3.4 Forschungen zu High Reliability;69
9.1.4.1;3.4.1 Entstehungshintergrund, Begriff und Ziel;70
9.1.4.2;3.4.2 Verlässlichkeitsbeeinflussende Merkmale: Das Konzept der gemeinsamen Achtsamkeit;74
9.1.4.3;3.4.3 Resümee: Forschungen zu High Reliability;82
9.1.5;3.5 Forschungen zu Human Factors/Crew Resource Management;83
9.1.5.1;3.5.1 Entstehungshintergrund, Begriff und Ziel;84
9.1.5.2;3.5.2 Anwendungsbereiche des Crew Resource Management;89
9.1.5.3;3.5.3 Verlässlichkeitsbeeinflussende Faktoren: Nicht-fachliche Fähigkeiten;95
9.1.5.4;3.5.4 Berücksichtigung des Naturalistic Decision Making;98
9.1.5.5;3.5.5 Crew Resource Management-Training: Grundkonzeption;106
9.1.5.6;3.5.6 Resümee: Forschungen zu Human Factors/Crew Resource Management;108
9.1.6;3.6 Zwischenbetrachtung: Verlässlichkeitsorientierte Forschungen;110
9.1.6.1;3.6.1 Faktoren des verlässlichen Handelns;110
9.1.6.2;3.6.2 Erklärungsdefizit Lernen;114
10;Teil C: Empirische Untersuchung;119
10.1;4 Untersuchte Organisationen;122
10.1.1;4.1 Medizinische Rettungsdienste;124
10.1.2;4.2 Spezialeinheiten der Polizei;125
10.1.3;4.3 Feuerwehreinheiten;127
10.2;5 Methodik der explorativen Untersuchung;130
10.2.1;5.1 Methode der Datenerhebung;131
10.2.2;5.2 Inhaltliche Ausgestaltung der Datenerhebung;133
10.2.3;5.3 Probleme der Datenerhebung;135
10.2.4;5.4 Vorgehen der Datenauswertung;136
10.3;6 Situative Handlungsbedingungen der untersuchten Organisationen;140
10.3.1;6.1 Handeln in Einsatzsituationen;140
10.3.2;6.2 Dynamische Umweltsituationen;141
10.3.3;6.3 Zeit- und Entscheidungsdruck;142
10.3.4;6.4 Intransparente Einsatzlagen;143
10.3.5;6.5 Suboptimale Informationsversorgung;143
10.3.6;6.6 Stress;145
10.3.7;6.7 Hohe Eigengefahr;148
10.3.8;6.8 Resümee: Situative Handlungsbedingungen der untersuchten Organisationen;148
10.4;7 Verlässlichkeitsbeeinflussende Faktoren der untersuchten Organisationen;152
10.4.1;7.1 Ziele;152
10.4.1.1;7.1.1 „Unklare Ziele – trifft eher nicht zu“;152
10.4.1.2;7.1.2 Gemeinsame Zielwahrnehmung und Zielorientierung;156
10.4.2;7.2 Teamhandeln;158
10.4.2.1;7.2.1 Das Team als „Trumpf-As“;158
10.4.2.2;7.2.2 Handeln im Team;162
10.4.3;7.3 Offenheit;163
10.4.3.1;7.3.1 „Einsatzerfahrung […] preiszugeben, ist bei uns eine Lebensversicherung“;163
10.4.3.2;7.3.2 Offenheit im Umgang mit Erfahrungen und Fehlern;166
10.4.4;7.4 Erfahrungsbasiertes Lernen;166
10.4.4.1;7.4.1 „Es ist wichtig, dass man sich bespricht“;166
10.4.4.2;7.4.2 Ausgeprägte Reflexionsprozesse im Rahmen der Einsatznachbereitungen;171
10.4.5;7.5 Struktur und Führung;175
10.4.5.1;7.5.1 „Die Einsatzhierarchie ist eine ganz andere als die administrative“;175
10.4.5.2;7.5.2 Flexible Einsatzorganisation und Führung;177
10.4.6;7.6 Rollenkonzept;179
10.4.6.1;7.6.1 „Es gibt eine ganz klare Rollenverteilung“;179
10.4.6.2;7.6.2 Akzeptiertes Rollenkonzept;181
10.4.7;7.7 Fachliche Kompetenzen;182
10.4.7.1;7.7.1 „Das Basiswissen ist unerlässlich“;182
10.4.7.2;7.7.2 Redundante fachliche Kenntnisse und Fähigkeiten;185
10.4.8;7.8 Wahrnehmung ;187
10.4.8.1;7.8.1 „Wahrnehmung spielt eine ganz große Rolle bei uns“;187
10.4.8.2;7.8.2 Ausgeprägte Wahrnehmungsfähigkeit;188
10.4.9;7.9 Motivation und organisationales Commitment;191
10.4.9.1;7.9.1 „Es war schon ein Kindheitstraum…“;191
10.4.9.2;7.9.2 Hohe Motivation und Einsatzbereitschaft;193
10.4.10;7.10 Ergebniszusammenfassung und -diskussion;195
10.4.10.1;7.10.1 Teambezogene Faktoren;197
10.4.10.2;7.10.2 Strukturelle Faktoren;199
10.4.10.3;7.10.3 Personenbezogene Faktoren;199
10.4.10.4;7.10.4 Ganzheitliche Betrachtung der Faktoren;201
11;Teil D: Lernen in den untersuchten Organisationen;207
11.1;8 Einsatzbezogenes Lernen als Möglichkeit zum Erwerb von Handlungskompetenz;208
11.1.1;8.1 Die Fähigkeit, kompetent zu handeln;208
11.1.2;8.2 Das Konzept des arbeitsbezogenen Lernens;209
11.1.2.1;8.2.1 Arbeitsbezogene Lernformen;212
11.1.2.2;8.2.2 Arbeitsbezogene Lerntypen;218
11.1.2.3;8.2.3 Resümee: Arbeitsbezogenes Lernen;221
11.1.3;8.3 Einsatzbezogenes Lernen in den untersuchten Organisationen;222
11.1.3.1;8.3.1 Lernräume des einsatzbezogenen Lernens;222
11.1.3.2;8.3.2 Einsatzbezogene Lernformen;224
11.1.3.3;8.3.3 Einsatzbezogene Lerntypen;226
11.1.4;8.4 Resümee: Einsatzbezogenes Lernen zum Erwerb von Handlungskompetenz;230
11.2;9 Zusammenfassung und Ausblick;234
11.2.1;9.1 Zusammenfassung;234
11.2.2;9.2 Ausblick;239
12;Literaturverzeichnis;244

Leseproben

Teil A: Hintergrund und Perspektive der Arbeit (S. 1)

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Organisationen, seien es z. B. Softwareunternehmen, Automobilhersteller, Energiekonzerne, Krankenhäuser oder Einheiten der Polizei, sind heute zunehmend mit unbestimmten und dynamischen Umwelten konfrontiert. Ihre Mitglieder müssen häufig in neuen und unbekannten Situationen weitreichende Entscheidungen treffen. Hierfür fehlen oft die notwendigen Informationen. Erschwerend kommen Stress und Zeitdruck hinzu (vgl. zu diesen Handlungsbedingungen z. B. Sutcliffe und Weber 2003:68, St. Pierre et al. 2005:5, Böhle 2004:37, Hofrage und Reimer 2004, Dörner und Schaub 1995:35, Strohschneider 2003:V).

Gleichzeitig wird von den Organisationen und ihren Mitglieder erwartet, dass sie eine zuverlässige Leistung im Hinblick auf die jeweiligen Zielstellungen erbringen und sich nicht durch unerwartete Situationsveränderungen, die durch die hohe Umweltdynamik hervorgerufen werden, in ihrer Handlungs- und Leistungsfähigkeit beeinträchtigen lassen (vgl. Gray 2003:3). Insbesondere Organisationen wie Kernkraftwerke, petrochemische Unternehmen, zivile Luftfahrt, medizinische Einrichtungen oder Spezialeinheiten der Polizei, zählen zu Organisationen, die in sog. Hochrisikoumwelten (high risk environments) agieren. Das sind Umwelten, in denen Fehler zu einer überdurchschnittlichen Gefahr für die Gesundheit und das Leben von Menschen oder Gefahren für die Umwelt führen (vgl. Dietrich und Childress 2004b:1).

Diese Organisationen sind bisweilen mit unvorhergesehenen Situationen konfrontiert, in denen sie handeln müssen. Von ihnen wird erwartet, dass sie den ihnen gestellten Herausforderungen gewachsen sind, möglichst keine Fehler machen und zuverlässig arbeiten. Begründet liegt dies darin, dass Fehler in diesen Organisationen Zwischenfälle oder Unfälle nach sich ziehen, die katastrophale Folgen für Mensch und Umwelt haben, wie z. B. der Unfall von Tschernobyl im Jahr 1986 zeigt (vgl. Helmreich und Sexton 2004:15).

Menschen sind jedoch nicht unfehlbar. Selbst den besten Experten und erfahrensten Menschen unterlaufen mitunter Fehler, die in der Folge zu weitreichenden Konsequenzen führen können (vgl. Reason 1997:61, 2000a:768, St. Pierre et al. 2005:6). Untersuchungen von Organisationen in Hochrisikoumwelten, u. a. in der Luftfahrt, der Handelsschifffahrt oder dem medizinischen Bereich, zeigen, dass über 70 Prozent von Zwischenfällen und Unfällen auf menschliches Versagen zurückzuführen sind (vgl. z. B. Helmreich und Foushee 1993, Flin 1995, Helmreich 1997, Klampfer et al. 2000, Hansis und Hart 2001, Helmreich et al. 2001, St. Pierre et al. 2005).

Interessanterweise gelingt es manchen dieser Organisationen in Hochrisikoumwelten, trotz der individuellen Fehlbarkeit und der unbestimmten und dynamischen Umweltsituationen zuverlässig und leistungsfähig zu arbeiten und die an sie gestellten Erwar- tungen zu erfüllen. Obwohl diese Organisationen häufig mit kritischen Situationen1 konfrontiert sind, in denen sie unter Zeitdruck entscheiden, handeln und ein hohes Leistungsniveau aufrechterhalten müssen, sind sie in der Lage, überwiegend mit einem geringen Fehleraufkommen zuverlässig zu agieren und die an sie gestellten Erwartungen zu erfüllen (vgl. Weick und Sutcliffe 2003:30, Roberts 1990a:101, Vogus und Welbourne 2003:878).

Ausgehend von dieser Tatsache stellen sich die forschungsleitenden Fragen: Wie gelingt es Organisationen in Hochrisikoumwelten, diese Leistungsfähigkeit im Sinn eines sicheren und zuverlässigen Handelns zu erzielen? Lassen sich hierfür bestimmte Faktoren identifizieren?