Gestalter der Unternehmenszukunft
E-Book, Deutsch, 292 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-4382-1
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Das Buch soll Strategen im Unternehmen helfen, ihre eigene Rolle zu reflektieren und zu legitimieren und Führungskräfte in der strategischen Führungsverantwortung unterstützen und stärken. Dabei geht es weniger um die Vermittlung der Methoden eines strategischen Managements. Vielmehr geht es um das "Handwerk", also das "Wie" professionelle Strategen arbeiten.
- Was tun sie genau?
- Wie arbeiten und organisieren sie sich?
- Welche Kompetenzen benötigen sie?
- Welcher Methoden und Techniken bedienen sie sich?
Das Buch wendet sich primär an die strategischen Entscheidungsträger selbst, ist aber auch für Studierende und Dozenten geeignet.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1. Plädoyer für eine Professionalisierung der Strategen
2. Die Führungskraft als Stratege
3. Der Chief Strategy Officer
4. Die Strategen in der Zentralabteilung
5. Kompetenzen der Strategen
6. Das Handwerkszeug der Strategen
7. Der Blick in die Zukunft
8. Anhänge
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Anmerkungen
1 Wuffli (2016) spricht hier auch von »Inclusive Leadership«. 2 Sandberg/Tsoukas (2011) schlagen – unter Rückgriff auf den Philosophen Martin Heidegger – vor, sich bei der Entwicklung von Theorien einer »practical rationality« (und nicht einer »scientific rationality«) zu bedienen, um sich dadurch mit wissenschaftlichen Erkenntnissen Gehör bei Praktikern zu verschaffen. 3 Vgl. Tsui (2016), S. 4: »Value-free science is an ideal that is neither possible nor desirable, especially for social sciences«. 4 Vgl. zu einer kurzen Übersicht Donaldson/Walsh (2015), S. 184. 5 Vgl. dazu zum Beispiel auch Freeman (1994). 6 »We strive to make the future better for our customers, our shareholders, and our communities by becoming the world’s most efficient and innovative building materials company« (http://www.cemex.com/AboutUs.aspx, abgerufen am 11.10.2018). 7 https://www.volkswagenag.com/de/group/strategy.html (abgerufen am 11.10.2018). 8 Vgl. Donaldson/Walsh (2015). Im deutschen Grundgesetz aus dem Jahr 1949 ist die Menschenwürde sogar als Grundlage für das Wertesystem der Verfassung festgelegt und damit auch einklagbar. Dort heißt es in Artikel 1: »Die Würde des Menschen ist unantastbar. Sie zu achten und zu schützen ist Verpflichtung aller staatlichen Gewalt.« Dies entspricht der katholischen Soziallehre, nach der Ziel allen Handelns das Wohl der Person und die Achtung der Menschenwürde sein muss. So muss auch die Wirtschaft das Wohl aller in einem Gemeinwesen lebenden Personen im Blick haben, denn der Mensch ist Zentrum, Urheber und Ziel allen gesellschaftlichen Handelns (Evangelii gaudium, Franziskus 2013). 9 Vgl. Rosen (2012), S. 157. 10 Die UNO-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte (UN Guiding Principles on Business and Human Rights) basieren auf drei Säulen: (1) die Pflicht der Staaten, die Menschenrechte zu schützen (auch gegenüber Bedrohungen seitens wirtschaftlicher Akteure), (2) die Pflicht der Unternehmen, die Menschenrechte zu respektieren, und (3) das Recht auf Wiedergutmachung im Falle erlittener Menschenrechtsverletzungen durch wirtschaftliche Akteure (http://www.skmr.ch/cms/upload/pdf/140522_leitprinzipien_wirtschaft_und_menschenrechte.pdf, abgerufen am 11.10.2018). 11 Am 10. Dezember 1948 wurde die »Allgemeine Erklärung der Menschenrechte« verabschiedet. Sie sind das Fundament unseres freien Lebens. Ihr erster Satz lautet: »Alle Menschen sind frei und gleich an Würde und Rechten geboren.« Auch wenn sich die Idee einer gemeinsamen Menschlichkeit in einer globalen, tiefgreifenden Krise befindet, so hat die Erklärung der Menschenrechte vor 70 Jahren doch ihre Spuren nicht zuletzt in der Wirtschaft hinterlassen. Organisationen werden heute vermehrt auch daran gemessen, ob sie die Menschenrechte einhalten. Verstöße dagegen können für Unternehmen kostspielig werden. 12 Vgl. auch Davis/Schoorman/Donaldson (1997). 13 Zitiert in Murray (2017). 14 Ein Stakeholder-Ansatz ist auch in der Rechtsprechung anerkannt. Im Interesse des Unternehmens handeln heißt nicht, dass der Fokus ausschließlich auf die Interessen der Aktionäre gerichtet sein muss. 15 Vgl. Freeman (1984), aber auch Freeman/Wicks/Parmar (2004) und Freeman/Harrison/Wicks/ Parmar/DeColle (2010). 16 Freeman (1994) spricht hier vom »stakeholder enabling principle«. 17 Vgl. dazu Freeman (1984), S. 46: »Any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the activities of an organization.« 18 Vgl. Donaldson/Walsh (2015). 19 Vgl. Elkington (1998), S. 55. 20 »Stakeholder salience is the prioritization of stakeholder claims by managers based on their perception of the degree of power of the stakeholder and the degree of moral legitimacy and urgency of the claim« (Neville/Bell/Whitwell 2011, S. 369). 21 Vgl. PriceWaterhouseCoopers (2014), S. 34. Befragt wurden 1344 CEOs aus 68 Ländern. 22 In der Literatur gibt es einige erste Messversuche, die in diese Richtung gehen. Vgl. zum Beispiel Diener/Seligman (2004). Auf Länderebene gibt es einen bereits gut etablierten Ansatz zur Messung des sozialen Fortschritts: den »Social Progress Imperative« (http://www.socialprogressimperative.org/, abgerufen am 11.10.2018). Siehe dazu auch den Bericht von Stern/Wares/Orzell (2015). 23 Auch der Ansatz des Stakeholder-Managements steht natürlich in der Kritik. Zuerst einmal, weil er nicht über eine Theorie als Basis verfügt. So sieht dies auch Freeman (1994, S. 413) selbst: »There is no such thing as the stakeholder theory. (…) it is a genre of stories about how we could live.« Überdies gibt es beim Stakeholder-Management keine genaue Spezifikation dessen, was denn nun der Zweck der Organisation ist, und der Ansatz sagt nichts dazu, wie mit konkurrierenden Stakeholder-Erwartungen umzugehen ist. Auch im Strategischen Management ist es leider immer noch umstritten, ob denn das Stakeholder Management eine probate Sichtweise und Theorie für die eigene Disziplin darstellt – dies obleich strategische Entscheidungsträger täglich derartige Nutzenabwägungen vornehmen. 24 Whittington (2006). 25 So sah dies noch Mintzberg (1994), S. 3. 26 Um beispielsweise als Arzt tätig zu sein, wird eine formale Zulassung benötigt. In Deutschland regeln unter anderem Approbationsordnungen die Zulassung zu den akademischen Heilberufen. Speziell bei den Ärzten wird darüber die Ausbildung des Medizinstudenten bezüglich der Dauer und der Inhalte der Ausbildung in den einzelnen Fächern sowie der Prüfungen geregelt. Jeder Arzt ist Pflichtmitglied der Ärztekammer und unterliegt einer Fortbildungspflicht, die je nach Fachgebiet 60 bis 100 Stunden pro Jahr beträgt. Voraussetzung für eine Approbation ist neben dem erfolgreichen Studienabschluss die persönliche und gesundheitliche Eignung für die Ausübung des Berufs. Wenn sich ein Arzt eines Verhaltens schuldig gemacht hat, aus dem sich seine Unzuverlässigkeit oder die Unwürdigkeit, den Arztberuf auszuüben, ergibt, kann dies zum Entzug der Approbation führen. Unzuverlässig ist, wer nach seiner Gesamtpersönlichkeit keine ausreichende Gewähr für eine ordnungsgemäße Berufsausübung bietet. Unwürdig ist, wer durch sein Verhalten das zur Ausübung des ärztlichen Berufes erforderliche Ansehen und das Vertrauen der Bevölkerung nicht besitzt. In der Schweiz wird die Berufsberechtigung erst nach Absolvierung einer Facharztausbildung erteilt. 27 McKenna (2006) betrachtet die Managementberater dagegen durchaus bereits als einen eigenen Beruf. 28 Vgl. zum Beispiel Podolny (2009), S. 45, oder Plinke (2008). 29 Vgl. Khurana (2007). 30 In Deutschland gibt es zum Beispiel berufsständische Vereinigungen, die mitgliedschaftlich organisierte Körperschaften des öffentlichen Rechts sind und in denen die Angehörigen bestimmter Berufe kraft Gesetz Mitglieder sind (Zwangsmitgliedschaften). Sie haben die Aufgabe, die Interessen ihrer Mitglieder zu wahren und das Ansehen und die innere Ordnung des jeweiligen Berufsstands zu gewährleisten. Daneben gibt es Innungen (als Nachfolger der Zünfte). Diese sind freiwillige Vereinigungen selbständiger Handwerker. Sie sind öffentlich-rechtliche Körperschaften, die folgende Aufgaben übernehmen: Überwachung der Berufsausbildung, die Abnahme der Gesellenprüfungen, die Förderung der beruflichen Fortbildung ihrer Mitglieder sowie die Unterstützung der Behörden bzgl. der vertretenen Berufe. 31 Vgl. zu dieser Anforderung an eine Profession Evetts (2003) oder Oligati (2010). 32 Vgl. zum Beispiel Kiechel (1982) und Mintzberg (1994). 33 Vgl. Kiechel (2010). 34 Vgl. dazu Whittington/Cailluet/Yakis-Douglas (2011), S. 532. 35 Vgl. die Untersuchungen von Grant (2003) in der Ölbranche. 36 Vgl. Breene/Nunes/Shill (2007) und Menz/Müller-Stewens/Barnbeck/Zimmermann/Uhr/Fronzek (2016). 37 Viele Versuche dieser Art scheiterten. Die britische »Strategic Planning Association« hat nur regionale Relevanz und dies auch nur im Bereich der KMU. Die »North American Association for Corporate Planners« ging 1999 Konkurs. Weiterhin gibt es die »Association for Strategic Planning« und eine eher neue Initiative in diese Richtung ist das »Strategic Management Forum«. 38 Vgl. auch Maister (1997) zum Professionalismus in Professional Service Firms. 39 Vgl. zum Beispiel Oliver (2001) zur Rolle des CEO als Chefstratege sowie Chen/Osofsky/Stephenson (2008) zum Strategieauftrag der Leitungsgremien. 40 Vgl. zum Beispiel Angwin/Paroutis/Mitson (2009), Breene/Nunes/Shill (2008), Delmar (2003) oder Dye (2008). 41 Vgl. zum Beispiel Wooldridge/Schmid/Floyd (2008). 42 Vgl. zum Beispiel McKenna (2006). 43 St. Galler Tagblatt, 14.07.2018, S. 11. 44 Vgl. dazu die eigenen Lehrbücher: Müller-Stewens/Lechner (2016) mit dem »Strategic Management Navigator« als gestaltendem...
