Newport Un Mundo sin e-mail

Reinventando el trabajo en un mundo con exceso de comunicación
1. Auflage 2022
ISBN: 978-84-291-9687-0
Verlag: Reverte-Management
Format: EPUB
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Spanisch, 320 Seiten

***New York Times Bestseller*** El autor bestseller del New York Times, Cal Newport, nos ofrece una propuesta audaz para liberar a los trabajadores de la dictadura de la bandeja de entrada y desencadenar una nueva era de productividad. Los profesionales modernos se comunican constantemente. Sus días se definen por un incesante bombardeo de mensajes entrantes y conversaciones digitales de ida y vuelta, un estado de palabrería constante y estresante de la que nadie puede desconectar y, por tanto, no se dispone del ancho de banda cognitivo necesario para realizar un trabajo productivo. Basándose en años de investigación, en Un mundo sin email, Cal Newport, escritor y profesor de ciencias de la computación, sostiene que nuestro enfoque actual del trabajo está equivocado y expone una serie de principios e instrucciones concretas para corregirlo. • El autor aboga por un lugar de trabajo en el que procesos claros definan cómo se identifican, distribuyen y revisan las tareas. Cada persona trabaja en menos tareas y se reduce la creciente carga de tareas administrativas. • Por encima de todo, la comunicación importante se optimiza, y las bandejas de entrada y los canales de chat dejan de ser el elemento central del proceso de ejecución del trabajo. • Un mundo sin e-mail te convencerá de que ha llegado el momento de realizar cambios audaces y te mostrará exactamente cómo llevarlos a cabo.

Cal Newport es profesor asociado de Ciencias de la Computación en la Universidad de Georgetown, así como autor superventas del New York Times. Escribe sobre la confluencia de la tecnología y la cultura. También es colaborador habitual de publicaciones de prestigio como The New Yorker, The New York Times y Wired.

Autoren/Hrsg.

Newport, Cal

Leseproben

Introducción

La mente de colmena hiperactiva

A finales de 2010, Nish Acharya llegó a Washington D. C. con muchas ganas de trabajar. El presidente Barack Obama le había nombrado director de Innovación y Emprendimiento, y asesor principal del secretario de Comercio. Acharya tendría que coordinarse con veintiséis agencias federales y más de quinientas universidades para repartir 100 millones de dólares en financiación, lo que significa que estaba a punto de convertirse en el típico pez gordo del D. C.: con el Smartphone siempre en la mano y mensajes yendo y viniendo a todas horas. Pero entonces, de pronto… la red se cayó.

Un martes por la mañana, cuando apenas llevaba un par de meses en su nuevo puesto, Acharya recibió un e-mail del director del departamento tecnológico en el que le explicaba que habían tenido que desconectar temporalmente la red de su oficina a causa de un virus informático. «Todos esperábamos que se solucionara en un par de días», me dijo Acharya cuando lo entrevisté sobre el incidente. Pero esta predicción era muy optimista. Una semana después, una subsecretaria de la Comisión convocó una reunión en la que explicó que sospechaban que el virus que había entrado en la red procedía de una potencia extranjera, y que Seguridad Nacional recomendaba que esta permaneciera inactiva mientras rastreaban el ataque. Por temas de seguridad iban a destruir, además, todos los ordenadores, portátiles e impresoras, y cualquier otra cosa con un chip que hubiera en la oficina.

Una de las principales consecuencias de esta situación fue que todos los trabajadores se quedaron sin poder enviar o recibir correos electrónicos. Por motivos de seguridad, no podían utilizar direcciones personales para asuntos gubernamentales, y las trabas burocráticas dificultaban la apertura de cuentas temporales en los servidores de otros organismos. Así que Acharya y su equipo se quedaron al margen de ese frenético «partido de pimpón» digital que es la mayor parte del trabajo en las altas esferas del Gobierno federal. El apagón duró seis semanas. Mostrando un gran sentido del humor, llamaron a aquel fatídico día en que todo comenzó «Martes Oscuro».

No es de extrañar que la pérdida repentina e inesperada del correo electrónico provocara que ciertas partes del trabajo de Acharya se volvieran «bastante infernales». Como el resto del Gobierno seguía dependiendo en gran medida de esta herramienta, le preocupaba perderse reuniones o solicitudes importantes. «Existía una cadena de información ?me explicó?, y yo me había quedado fuera». Una dificultad añadida era la logística: el trabajo de Acharya implicaba organizar muchas reuniones, y esta tarea se complicaba sin la posibilidad de coordinarse por e-mail.

Sin embargo, y en contra de lo esperado, el trabajo de Acharya no se interrumpió en esas seis semanas; de hecho, empezó a notar que su rendimiento estaba mejorando. Al no poder enviar un e-mail cuando tenía una pregunta, decidió salir de la oficina y reunirse con la gente. Como estas citas eran muy difíciles de concertar, programó reuniones más largas, lo que le permitía conocer de verdad a las personas con las que se encontraba y comprender mejor los matices de sus problemas. Acharya me explicó que estas sesiones resultaron «muy valiosas» para él, ya que era nuevo en el cargo y aún estaba aprendiendo la sutil dinámica del Gobierno federal.

Además, al no tener una bandeja de entrada que revisar entre reuniones, dispuso de periodos de inactividad cognitiva ?que denominó «espacios en blanco»? para profundizar en la investigación y la legislación relacionadas con su trabajo. Gracias a esta forma de pensar, más pausada y reflexiva, tuvo un par de ideas innovadoras que acabaron marcando su agenda del año siguiente. «En el entorno político de Washington, nadie se da ese espacio. Todo es pura neurosis: mirar el teléfono, revisar el correo electrónico… Y eso perjudica la creatividad».

Mientras charlaba por teléfono con Acharya sobre el Martes Oscuro y sus consecuencias, se me ocurrió que muchas de las dificultades que hicieron de aquella situación un «infierno» parecían tener solución. Él admitió, por ejemplo, que su preocupación por quedarse al margen se vio aliviada, en gran medida, por el simple hábito de llamar a la Casa Blanca cada día para saber si había alguna reunión que le afectara. Es de suponer que algún auxiliar se encargaría de atender esa llamada. El otro problema era convocar las reuniones, pero esto también lo podía hacer un asistente o un sistema automático. En otras palabras, parecía factible mantener las ventajas teniendo bloqueado el correo y al mismo tiempo evitar muchos de los inconvenientes relacionados con esta herramienta. «¿Qué te parece esta forma de trabajar?», le pregunté tras exponer mis soluciones. La línea se quedó en silencio por un momento. Le había propuesto una idea tan absurda ?funcionar sin correo electrónico? que Acharya se bloqueó.

Y su reacción no es para nada sorprendente. Una premisa del llamado «trabajo del conocimiento» contemporáneo es que el e-mail supone algo así como nuestra tabla de salvación; ha transformado esas anticuadas y aburridas oficinas, llenas de secretarias que garabateaban mensajes en papel y de carritos rebosantes de correspondencia impresa, en algo más elegante y eficiente. Según esta premisa, si herramientas como el correo electrónico o la mensajería instantánea te abruman es porque tienes malos hábitos; así que deberías organizarte mejor para revisar la bandeja de entrada, desactivar las notificaciones y escribir asuntos más claros. Y, si la sobrecarga del e-mail es realmente grave, tal vez tu empresa tendría que modificar sus «normas» sobre ciertas cuestiones, como las expectativas de tiempo de respuesta. Sin embargo, jamás se cuestiona el valor de esa comunicación electrónica constante que define el trabajo contemporáneo, ya que esto sonaría reaccionario y nostálgico; algo así como añorar el transporte a caballo o el amor a la luz de las velas.

Desde esta perspectiva, la experiencia del Martes Oscuro de Acharya puede parecer una catástrofe. Pero ¿y si lo interpretamos justo al revés? ¿Y si resulta que el correo electrónico, en vez de ser el gran benefactor del trabajo del conocimiento, ha sustituido sin querer pequeñas comodidades por un enorme lastre para la productividad ?y con esto no me refiero a ese ajetreo constante que se vive en las oficinas, sino a los resultados reales?, lo que a su vez ha generado un menor crecimiento económico en las últimas dos décadas? ¿Y si los problemas con estas herramientas no tienen su origen en malos hábitos fácilmente corregibles y normas poco estrictas, sino en la forma en que han modificado drástica e inesperadamente la naturaleza misma del trabajo? Es decir, ¿y si lo que supuso el Martes Oscuro no fue una catástrofe, sino un anticipo del modo en que los ejecutivos y empresarios más innovadores se organizarán en un futuro próximo?

El análisis de esta influencia perniciosa del e-mail en el mundo empresarial me ha obsesionado como mínimo los últimos cinco años. Un punto de inflexión en este viaje fue la publicación, en 2016, de mi libro Deep Work, que se convirtió en un sorprendente éxito. Este libro defendía la idea de que el sector del conocimiento infravalora la concentración. Y es que, aunque la posibilidad de comunicarse con rapidez por vía digital es útil, las frecuentes interrupciones que genera dificultan la concentración, y esto tiene un mayor impacto de lo que creemos en nuestra capacidad para producir resultados de valor. En Deep Work no perdí mucho tiempo tratando de entender cómo la gente acaba ahogada en su bandeja de entrada, ni sugiriendo cambios profundos en el sistema. En realidad pensaba que este problema se debía, en gran parte, a la falta de información: una vez que las empresas se dieran cuenta de lo básico que es priorizar la concentración, razoné, podrían corregir con facilidad su forma de trabajar.

Pero acabé dándome cuenta de que había sido muy optimista. Gracias a mis viajes por todo el país hablando del libro y reuniéndome con ejecutivos y empleados, y conforme escribía más sobre estos temas en mi blog y en publicaciones como The New York Times y The New Yorker, llegué a una conclusión más matizada (e inquietante) sobre el estado actual del sector del conocimiento. Y es que la comunicación constante no es algo que dificulte el trabajo, sino que se ha integrado de tal forma en la manera de trabajar que obstaculiza cualquier intento de reducir las distracciones, por mucho que queramos cambiar nuestros hábitos o utilizar trucos como los «viernes sin correo electrónico». Me quedó claro, pues, que una mejora de verdad requería un cambio fundamental en la forma de organizar el trabajo. También, que un cambio así no puede darse a corto plazo: mientras que la sobrecarga de e-mails era una especie de inconveniente «chic» a principios de la década de los 2000, ahora se ha convertido en un problema mucho más grave, hasta tal punto que para muchos trabajadores el rendimiento real se limita a las primeras horas de la mañana o de la tarde y los fines de semana, porque el resto de su jornada laboral es un constante «trabajo de Sísifo» contra su bandeja de entrada; y no parece haber forma humana de salir de ese bucle.

El presente libro es, pues, un intento por mi parte de abordar esta crisis. Pretendo reunir, por primera vez, todo el conocimiento disponible sobre el modo en que hemos llegado a una cultura de la comunicación constante, y los efectos que ello está...