E-Book, Deutsch, Band 348, 256 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe TaschenGuide
ISBN: 978-3-648-14779-5
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Der TaschenGuide widmet sich genau dieser Frage: Wie können Sie virtuelle Teams auch ohne direkten Kontakt bei Laune halten, auf Unternehmensziele und -strategie ausrichten und motivieren, Spitzenleistungen zu bringen? Die Autoren greifen dabei auf ihre langjährige Erfahrung und einen reichen Methodenschatz zurück. Sie stellen praxistaugliche, einfach umsetzbare Methoden vor, mit denen das Führen von Teams auf Distanz gelingt.
Inhalte:
- Führen und managen - darauf kommt es an
- Vertrauen als wichtiges Element
- Virtuelle Führung: Meetings, Konflikte, Feedback, Entwicklung
- Virtuelle Zusammenarbeit: Onboarding, vernetzt arbeiten, Identifikation, agile Methoden, Erfolge
- Die richtige Technik und Tools
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
- Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Wirtschaft: Sachbuch, Ratgeber
Weitere Infos & Material
Inhalt
Virtuelles Führen ist Führen - nur anders
- Die kleinen, aber feinen Unterschiede
- Virtuelle versus traditionelle Teams
- Ohne geht es nicht: Vertrauen
- Keine Führung ohne Selbstführung
- Gibt es den idealen Distanz-Führungsstil?
- Erfolgsrelevante Führungskompetenzen
- Gehirngerechtes Führen
- Das Nickel&Keil-Modell: Ihr Navi beim Führen auf Distanz
Führung übernehmen trotz Distanz
- Dienstleistung 'Remote Leadership'
- Transformationale Führung
- Virtuelle Kommunikation in der Mitarbeiterführung
- Ziele vereinbaren und erreichen
- Effiziente Meetings auf Distanz
- Feedback - elementar in der virtuellen Zusammenarbeit
- Online delegieren
- Mitarbeiter entwickeln und fördern
- Konflikte im virtuellen Team
Virtuelle Zusammenarbeit gestalten
- Eine Herausforderung: Onboarding und Teambildung
- Das virtuelle Team ausrichten
- Teamidentität und Wirgefühl stärken
- Kreativität und Innovationsfreude fördern
- Vernetztes Arbeiten
- Das Identifikationsdilemma
- Am besten agil!
- Objectives and Key Results - ideal für Sie als Remote Leader
- Die realen Grenzen virtueller Führung
- Erfolge feiern
Die Technik meistern
- Die richtigen Tools auswählen
- Ihre virtuelle Präsenz
- Komm auf den Punkt! Klarheit schaffen
- Der Bühneneffekt
- Die Angst vor dem Neuem
Den neuen Führungsalltag leben
- Erfolgsgewohnheiten etablieren
- Working Out Loud kompakt
- Nicht stehenbleiben! Weiterentwicklung für Führungskräfte
- Die Elemente einer virtuellen Führungskultur
Stichwortverzeichnis
Die Autoren
Führung übernehmen trotz Distanz
Das Spektrum an Führungsaufgaben ist breit. Beim Führen auf Distanz erweitert es sich noch um zusätzliche wichtige Aspekte. Sie zu kennen und sich mit ihnen auseinanderzusetzen, ist der erste Schritt, sie gut zu bewältigen. In diesem Kapitel erfahren Sie u. a., warum Sie Ihre Mitarbeiter als Kunden sehen sollten, warum Ihnen der transformationale Führungsstil gute Dienste leistet, welches Medium sich für welche Zwecke eignet, wie Sie effiziente Online-Meetings gestalten, wie Sie virtuell Feedback geben. Dienstleistung »Remote Leadership«
Vertrauensaufbau, klare Rollen- und Aufgabenverteilung und die Motivation der Teammitglieder spielen eine wichtige Rolle, damit Teams erfolgreich sind. Doch genau bei diesen Aspekten stellt die virtuelle Zusammenarbeit Führungskräfte vor besondere Hürden. Wie gelingt es Ihnen als Virtual Leader trotz dieser Stolperfallen, effektiv und effizient zu führen? Sehen Sie Ihre Mitarbeiter als Kunden
Sich mit dem virtuellen Team zu identifizieren, fällt vielen Mitarbeitern schwer. Echte Begegnungen fehlen. Die virtuelle Wahrnehmung ist distanzierter als die Wahrnehmung im Präsenzmeeting. Isolation im Homeoffice verstärkt diesen Faktor. Verbundenheit und Identifikation mit dem Team sind jedoch wichtige Erfolgsfaktoren für die virtuelle Zusammenarbeit. Dabei geht es ganz besonders darum, den jeweiligen Bedürfnissen der Mitarbeiter Rechnung zu tragen. Deren Bedenken und persönliche Produktivitätshindernisse, wie z. B. Demotivation, sollten erkannt und gezielt bearbeitet werden, damit der Weg frei für motiviertes Arbeiten ist. Doch wie gelingt das über die Distanz? Welche Haltung ist hierbei nützlich und hilfreich? BEISPIEL: AUTOKAUF Versetzen wir uns in die Lage eines Kunden, der ein neues Auto kaufen will. Damit er sich letztlich für den Kauf entscheidet, gilt es, seine Erwartungen und auch Bedürfnisse in Erfahrung zu bringen, um sie erfüllen zu können. So soll der neue Wagen vielleicht familiengerecht ausgestattet sein mit viel Platz und einem großen Kofferraum. Wenn der Verkäufer diese Bedürfnisse bei seiner Beratung nicht in den Fokus nimmt, wird der Kunde enttäuscht sein und von dannen ziehen. Was wir jetzt in diesem Beispiel gemacht haben, war, die Perspektive zu wechseln und die Haltung eines Kunden einzunehmen. Genau das ist auch der Switch zur neuen Remote Leadership: Mitarbeiter sind Kunden. Führung wird damit zur echten Dienstleistung und findet auf Augenhöhe statt. Künftig werden wir also nicht nur die E-Mails an Kunden besonders nett und zuvorkommend verfassen, sondern auch die an die eigenen Mitarbeiter, denn: Sie sind Ihre Kunden. Ohne Ihr Team werden Sie nicht erfolgreich sein! Ein erfolgreicher Dienstleister hat stets seine Kunden im Blick. Und Kunden sind verschieden. Jeder einzelne von ihnen hat seine eigenen Bedürfnisse und Erwartungen. Bleiben wir beim Auto-Beispiel von oben: Der Familienwagen trifft nicht die Erwartung eines jungen Managers, der ein sportliches, schnelles Gefährt sucht. Der Verkäufer tut also gut daran, seine Kunden so zu behandeln und zu beraten, dass diese zufrieden oder gar glücklich sind und immer wieder bei ihm kaufen. Übertragen auf das Führen bedeutet dies Folgendes: Es geht nicht um Ihre eigenen Präferenzen, sondern darum, wie Ihre Mitarbeiter behandelt werden wollen. Viele Führungskräfte denken, dass das, was für sie gut ist, auch für ihre Leute gut sei. In der Psychologie wird das auch Ich-Synton genannt. Wie wir die Dinge sehen, fühlt sich für uns ganz normal und selbstverständlich an. Doch damit ecken wir bei einem Großteil anderer Menschen an, die eben nicht so ticken wie wir selbst. Sind Sie eher der sachliche Typ, der sich primär an Zahlen, Daten, Fakten orientiert, dann werden Sie mit diesem Fokus bei einem eher beziehungs- und näheorientierten Mitarbeiter scheitern. Schreiben Sie gerne kurze knackige E-Mails? Vielleicht findet Frau A das super, vielleicht wäre Herrn B jedoch ein Telefonat lieber. Welche Tools, welche Art zu kommunizieren präferiert welcher Mitarbeiter? E-Mail, Chat, Telefon, Webmeeting oder etwas ganz anderes? Wissen Sie das? Ist ein Kontakt je Mitarbeiter einmal die Woche genug per Telefon oder braucht Frau C mehr als das? Welche Bedürfnisse haben Ihre Teammitglieder? Damit wird eines klar: Verabschieden Sie sich möglichst schnell von der Gleichbehandlung! Allen auf die gleiche Art und Weise gerecht zu werden, funktioniert nicht. Menschen haben unterschiedliche Bedürfnisse. Wenn wir diese erfüllen wollen, ist es immens wichtig, die Menschen unterschiedlich zu behandeln. Denken Sie noch einmal zurück an das Auto-Beispiel: Den schnittigen Zweisitzer-Sportwagen voller Inbrunst einer Familie anbieten? Zweck verfehlt! Den gestressten Manager in ellenlange Kaufgespräche verwickeln? Kunde erfolgreich abgehängt! Es gibt mittlerweile viele psychometrische Verfahren, mit deren Hilfe Sie die Unterschiede zwischen Ihren Mitarbeitern herausfinden können. Doch auch ohne solche aufwendigen Klassifizierungen können Sie ermitteln, was Ihre Mitarbeiter jeweils von Ihnen brauchen. Es ist ganz einfach: Fragen Sie. Stellen Sie offene Fragen, die viel mehr als ein Ja oder Nein zulassen. Und dann, ganz wichtig: Schweigen Sie und hören Sie genau zu, was Ihre Mitarbeiter antworten. Eines ist sicher: Menschen haben unterschiedliche Erwartungen und unterschiedliche Bedürfnisse. Respektieren und berücksichtigen Sie diese Unterschiede. Damit wird Führung zu echter Dienstleistung. Doch wir wollen noch ein Stück weitergehen, damit Sie langfristig als virtueller Chef erfolgreich sind. Transformationale Führung
Der Wandel von konventionellen Face-to-Face-Teams zu virtuellen Teams ist eine tiefgreifende Änderung im Arbeitsalltag vieler Mitarbeiter. Sie haben es in der Hand: Holen Sie Ihre Mitarbeiter ab und begeistern Sie sie für den Change. Das gelingt sehr gut mit transformationaler Führung. Sie beeinflusst die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Den Begriff »Transformationale Führung« hat der amerikanische Wirtschaftspsychologe Bernard Morris Bass abgestimmt auf den Unternehmenskontext weiterentwickelt. Dabei baute er auf Untersuchungen von James MacGregor Burns zum Führungsstil von Politikern auf. Klassische Führung verläuft oft eher wie ein Tauschgeschäft: Belohnung gegen Leistung. Der Chef schafft Anreizsysteme für die Arbeitsleistung des Mitarbeiters. Burns nannte dieses Dout-des-Konzept »transaktionale Führung«. Die Führungskraft als Influencer
Bei einem transformationalen Führungsstil ist es anders. Hier inspiriert der Chef seine Mitarbeiter und fördert über attraktive Visionen und Ziele deren Identifikation und Motivation. Transformational führende Chefs sind Vorbilder, mit denen sich Mitarbeiter identifizieren. Sie erfüllen dabei hohe moralische und ethische Standards. Im Grunde genommen nehmen sie die Rolle eines positiven selbstbewussten Influencers ein, der für seine Sache brennt, andere dafür motiviert und dadurch in ihnen den Impuls zur Veränderung setzt. Das Bild der Influencer passt insbesondere deswegen gut, da diese sich ja gerade im virtuellen Raum, in den sozialen Medien aufhalten und freiwillige Follower haben. Sie docken an die Bedürfnisse ihrer Follower an. Der transformationale Leader fordert und regt den Mitarbeiter je nach Reifegrad intellektuell an und animiert diesen zur kritischen Status-quo-Analyse, um aus sich heraus kreative Lösungen zu entwickeln. Eigenverantwortung und persönliche Entwicklung stärken
Angesichts der stets wechselnden Herausforderungen in unserer volatilen Welt werden heute Führungskräfte benötigt, die ihre Mitarbeiter bei der Entwicklung von persönlichen Kompetenzen fördern. Gemeinsam mit den Mitarbeitern formulieren sie dazu klare Ziele und Erwartungen und stärken das Vertrauen in die Erreichbarkeit von Zielen. Die Mitarbeiter erhalten Freiräume. Dadurch wird ein Klima der Eigenverantwortung geschaffen. Der Chef agiert als wertschätzender Coach und Mentor und setzt sich für die Entwicklung des Mitarbeiters ein. Die Hirnforschung hat längst erkannt: Menschen brauchen soziale Zugehörigkeit und Verbundenheit mit anderen. Und sie möchten sich entwickeln. Transformationale Führung geht auf diese Grundbedürfnisse der Mitarbeiter ein. Da sie auf Eigenverantwortung setzt, zahlt sich transformationale Führung besonders gut im virtuellen Kontext aus. Transformationale Führung bringt die Mitarbeiter dazu, das Teaminteresse über das eigene Interesse zu stellen, sich mit dem gemeinsamen Ziel zu...
