Buch, Deutsch, 320 Seiten, Format (B × H): 156 mm x 233 mm, Gewicht: 575 g
Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen
Buch, Deutsch, 320 Seiten, Format (B × H): 156 mm x 233 mm, Gewicht: 575 g
ISBN: 978-3-593-39631-6
Verlag: Campus Verlag GmbH
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Wissensmanagement
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensorganisation & Entwicklungsstrategien
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Geschäftswettbewerb
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Forschung & Entwicklung (F&E), Innovation
Weitere Infos & Material
Inhalt
Vorwort von Thomas Carl Schwoerer, Verleger der deutschsprachigen Ausgabe 9
Vorwort der Autoren zur 1. Auflage 11
1 Einführung in das Unternehmenswissen 17
"Wissen" als Wettbewerbsfaktor 21
Der japanische Ansatz zur Wissensschaffung 22
Implizites Wissen wird explizit: das Beispiel Honda City 26
Drei Hauptmerkmale der Wissensschaffung 28
Die Hauptakteure in der Wissensschaffung 31
Ausblick 32
2 Wissen und Management 37
Was ist Wissen? 38
Platon und Aristoteles: die Grundlagen der westlichen Epistemologie 39
Descartes und Locke: kontinentaler Rationalismus und britischer Empirismus 40
Kant, Hegel und Marx: Versuche einer Synthese 42
Der kartesianische Dualismus im 20. Jahrhundert 43
Die japanische Geistesgeschichte 46
Wissen in ökonomischen Theorien 51
Wissen in Management- und Organisationstheorien 54
Ein neuer Syntheseversuch 63
Die Notwendigkeit einer Theorie zur Wissensschaffung im Unternehmen 70
3 Theorie der Wissensschaffung im Unternehmen 72
Wissen und Information 74
Zwei Dimensionen der Wissensschaffung 75
Wissensumwandlung: Zusammenwirken von implizitem und explizitem Wissen 78
Vier Formen der Wissensumwandlung 78
Voraussetzungen für die Wissensschaffung im Unternehmen 93
Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unternehmen 107
Zusammenfassung 113
4 Wissensschaffung in der Praxis 115
Geschichtlicher Hintergrund 116
Die erste Wissensspirale in der Entwicklung des Brotbackautomaten 121
Die zweite Spirale der Wissensschaffung auf Unternehmensebene 138
Förderung der Voraussetzungen für die Wissensschaffung 147
Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 149
5 "Middle-up-down-Management" der Wissensschaffung 152
Hierarchisches und partizipatives Management 152
Middle-up-down-Management 155
Fallstudien zu den drei Managementmodellen 160
Die Gemeinschaft der Wissensschaffung 185
6 Eine neue Organisationsstruktur 194
Kritik traditioneller Organisationsstrukturen 195
Ein Syntheseversuch in der Militärorganisation 197
Auf der Suche nach einer Synthese: die Hypertextorganisation 201
Kao: Übergang zur Hypertextorganisation 207
Sharp: die perfektionierte Hypertextorganisation 218
7 Weltweite Wissensschaffung im Unternehmen 233
Das Primera-Projekt von Nissan 236
Das REGA-Projekt von Shin Caterpillar Mitsubishi 252
8 Praktische und theoretische Konsequenzen 265
Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse 265
Praktische Konsequenzen 268
Theoretische Konsequenzen 278
Danksagung 292
Anmerkungen 295
Literatur 305
Register 315
Praktische Konsequenzen
Wer als Manager die allgemeine Presse verfolgt, der erfährt, dass wir heute in einer Wissensgesellschaft leben, in der das Wissen nicht nur eine Ressource neben den traditionellen Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital und Grundbesitz ist, sondern die zentrale Ressource, von der alles abhängt. Die Zukunft gehört denen, die nicht mit den Händen, sondern mit dem Kopf arbeiten, und der Schlüssel für zukünftigen Wohlstand liegt in der Ausbildung und Schulung dieser Wissensarbeiter. Die Unternehmen müssen ausbilden, ausbilden, ausbilden, und die Wissensarbeiter müssen lernen, lernen, lernen, so die populäre Theorie.
Dieses simplistische Modell kann funktionieren, wenn es dem Unternehmen nur darum geht, Wissen aufzunehmen und an Einzelne im Unternehmen weiterzugeben. Aber es funktioniert nicht, wenn es darum geht, Wissen nicht nur auf individueller, sondern auch auf Gruppen- und Unternehmensebene zu schaffen. In der simplistischen Auffassung bewegt sich das Wissen horizontal und in eine Richtung, während es im Zusammenhang der Wissensschaffung eine Spiralbewegung vollzieht.
In diesem Abschnitt stellen wir sieben Aktionsschritte für die praktische Umsetzung eines Programms zur Wissensschaffung in einem Unternehmen vor. Dieser Prozess ist leider nicht so einfach, wie uns die Presse glauben machen will, aber dafür ist er auch garantiert effektiver. Auf folgende Schritte werden wir im Einzelnen eingehen:
Eine Wissensvision schaffen.
Eine Wissensgemeinschaft bilden.
Ein energiegeladenes Interaktionsfeld erzeugen.
Auf dem neuen Entwicklungsprozess aufbauen.
Das Middle-up-down-Management einführen.
Auf eine Hypertextorganisation umstellen.
Ein Wissensnetz mit der Außenwelt einrichten.
Eine Wissensvision schaffen
Die Unternehmensführung sollte eine Wissensvision schaffen und sie an das gesamte Unternehmen weitergeben. Diese Wissensvision gibt den Mitarbeitern einen mentalen Maßstab der Welt, in der sie leben, und orientiert sie über das Wissen, nach dem sie suchen und das sie erzeugen sollen. Sie ähnelt der Unternehmensvision und sollte als Grundlage für die Unternehmensstrategie dienen. Der Kern der Strategie liegt in der Entwicklung der Fähigkeit, eine Wissensdomäne zu erwerben, zu schaffen und zu nutzen. Die meisten Unternehmen denken bei der Formulierung ihrer Strategie ausschließlich an Produkte und Dienstleistungen. Damit fesseln sie sich bis zu einem gewissen Grad selbst, weil Produkte und Dienstleistungen relativ klare Grenzen haben. Die Grenzen des Wissens sind viel unschärfer, und das kommt sowohl dem Wettbewerbsumfang als auch dem technologischen Horizont des Unternehmens zugute.
Zum Beispiel bezeichnet Kao seine Wissensdomäne als "Oberflächenwissenschaft" und kann dadurch - ausgehend von seinen Ursprüngen im Bereich oberflächenwirksamer Stoffe für Waschmittel - neue Märkte wie Kosmetik oder Floppy-Disks erschließen, weil eine Hautcreme als Fläche zwischen Öl und Haut und eine Diskette als ein mit Magnetpulver beschichteter Plastikfilm betrachtet werden kann.
Ähnlich definieren auch NEC und Sharp ihr Wissensgebiet im Hinblick auf ihre Kerntechnologien. NEC zählt zum Beispiel Mustererkennung und Bildverarbeitung zu seinen Kerntechnologien und versucht, sie durch das Strategic Technology Domain (STD) auf die Geschäftstätigkeit abzustimmen. Für die Schaffung eines Produktkonzepts verknüpft das STD mehrere Kerntechnologien und repräsentiert in diesem Sinne nicht nur ein Produktgebiet, sondern eine Wissensdomäne. Sharp hat sich für Optoelektronik als Wissensgebiet entschieden. Die auf dieser Domäne beruhende Strategie lässt sich in ihrem Kern als dynamische Umwandlung von vielfältigen Wissensinhalten wie Komponententechnologien und Produktkonzepten beschreiben.
Eine von der Unternehmensleitung ausstrahlende Wissensvision motiviert Mittelmanager und Mitarbeiter zu hohem persönlichen Engagement. Sie gibt ihrer Alltagsarbeit Bedeutung und ihrer Wissenssuche
