Pepels Professionelles Marketing

Von den Grundlagen bis zum Marketingplan
1. Auflage 2013
ISBN: 978-3-86414-430-1
Verlag: REDLINE
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 240 Seiten

Reihe: Alles, was Sie wissen müssen

Wirtschaftswissen kompakt: für Einsteiger und Praktiker. Die Reihe Alles, was Sie wissen müssen bietet einen Überblick über die grundlegenden Bereiche der Wirtschaft. Ob Betriebswissenschaft, Vertriebswissen, Projektmanagement und mehr: Mit diesen Büchern lässt sich schnell und unkompliziert das notwenige Know-how abrufen. Bewährt und aktualisiert ermöglichen diese Bücher einen unkomplizierten Einstieg in die Unternehmenspraxis. Kompetente Autoren vermitteln das nötige Fachwissen, um im Berufsalltag zu bestehen - von Praktikern für Praktiker.

WERNER PEPELS war nach einer kaufmännischen Ausbildung und dem Studium der Wirtschaftswissenschaften als Marketingberater in internationalen Werbeagenturen tätig. 1989 wurde er als Professor für BWL an die FH Pforzheim berufen; heute ist er an der Westfälischen Hochschule tätig.

Autoren/Hrsg.

Pepels, Werner

Leseproben

2. Die Zielsetzung im strategischen Marketing

2.1 Die Bestimmung der Kernkompetenz

Der traditionelle Marketingansatz empfiehlt eine passive Marktanpassung, das heißt, Unternehmen richten ihre Aktivitäten an der Nachfrage aus. Man spricht dabei auch von einem Outside-in-Ansatz (Porter). Dies ist aus mehreren Gründen problematisch, denn:

• – erstens: Nachfrage ist nicht kreativ,
• – zweitens: Nachfrage will immer etwas anderes,
• – drittens: Nachfrage ist unverschämt.

Daher gehen moderne Unternehmen anders vor, sie betreiben aktive Marktgestaltung, das heißt, sie verfolgen einen Inside-out-Ansatz (Hamel/Prahalad). Ausgangspunkt ist dabei die eigene Kernkompetenz. Kernkompetenz ist eine überlegene Leistungsfähigkeit, die besondere Kundennutzen generieren kann. In glücklichen Fällen hat ein Unternehmen auch zwei oder mehr Kernkompetenzen.

Zur Ermittlung der Kernkompetenz dienen folgende Anhaltspunkte (VRIO-Schema/Barney):

• – Relevanz als Fähigkeit zur Bedarfsbefriedigung am Markt und zur Schaffung eines Wettbewerbsvorsprungs (Value),
• – Alleinstellung als anderweitig nicht verfügbare Problemlösung, die nicht substituierbar ist (Rareness),
• – Nachhaltigkeit als mangelnde Austauschbarkeit und durch Schützbarkeit nicht imitierbar (Imperfect Imitability),
• – Hebelwirkung als dem unternehmensspezifischen Umfeld entstammend (Organizational Specificity).

Fähigkeiten, die kumulativ diese Anforderungen erfüllen, sind kernkompetenzfähig. Ob der Markt diese Kernkompetenz akzeptiert, hängt von deren Plausibilität ab. Ob das Unternehmen sie darstellen kann, hängt von seinen Ressourcen ab. So kombiniert Canon seine Kernkompetenzen Feinoptik, Feinmechanik, Mikroelektronik und Lasertechnik in vielfältigen Produkten wie Fotokopierern, Digitalkameras, Laserdruckern et cetera.

Kernkompetenz ist niemals ein Produkt, sondern immer nur eine Problemlösung. Denn Produkte unterliegen Lebenszyklen und verschwinden vom Markt, Funktionen bleiben.

Negativbeispiel:

Brother war in den 1980er- und 1990er-Jahren extrem erfolgreich als Hersteller elektrischer Schreibmaschinen (Produkt). Doch die Ära von Schreibmaschinen ist durch computergestützte Textverarbeitung endgültig vorbei. Brother hätte seine Kernkompetenz als Hardcopy-Lösungen (Problemlösung) begreifen sollen, dann würde das Unternehmen auch im Tintenstrahl- und Laserdrucker-Zeitalter eine hervorgehobene Rolle spielen.

Positivbeispiel:

Xerox war bis Mitte der 1980er-Jahre als Halter des Xerografie-Patents extrem erfolgreich. Mit Auslaufen der Schutzdauer überrollten japanische Hersteller mit Trockenkopierern überlegener Leistung und niedrigeren Preisen den Markt. Es entstand eine existenzbedrohende Krise. Xerox begriff sich fortan nicht mehr als Fotokopierer-Hersteller (Produkt) sondern als Dokumentenmanager (Problemlösung) und ist damit heute sehr erfolgreich.

Welche vorhandenen oder realistisch möglichen, eigenen Fähigkeiten sind von Wert am Markt?

Welche dieser Fähigkeiten sind alleinstehend und nicht ohne Weiteres substituierbar?

Welche dieser raren Fähigkeiten sind weiterhin auch nur unzureichend imitierbar?

Welche dieser verbleibenden Fähigkeiten passen zur Unternehmenskultur?

Abbildung 9: Formular Kernkompetenz

2.2 Die Identifizierung von Vision und Mission

Jeder Unternehmensgründer will reich werden, aber jeder erfolgreiche Unternehmensgründer hatte auch eine Vision (Entrepreneurial Vision), denn reich werden wollen allein genügt nicht:

• – Henry Ford hatte die Vision, »to democratize the automobile«. Er wollte, dass seine Fabrikarbeiter sich die Autos leisten konnten, die sie bauten, um damit den Massenmarkt zu erschließen.
• – Ferdinand Porsche wollte die Autoanschaffung für jedermann finanziell möglich machen und nicht nur für die oberen Zehntausend in der Gesellschaft.
• – Friedrich Krupp wollte menschenwürdige Lebensbedingungen für seine Arbeitnehmer gewährleisten, um damit deren Arbeitskraft zu steigern.
• – Heinz Nixdorf hatte die Vision der arbeitsplatzorientierten Computerintelligenz (»mittlere Datentechnik«) statt zentraler Mainframes.
• – Bill Gates, der Hauptgründer von Microsoft, hatte die Vision, dass eines Tages in jedem Haushalt ein Computer steht, und dies zu Zeiten, als diese selbst in Unternehmen kaum verbreitet waren und man von einem Bedarf von wenigen Hundert Einheiten ausging. 

Bekannte weitere Business Missions sind: »A Coke in everybody‘s reach.« und »Wrigley‘s is wherever money changes hands.« Man sieht, unternehmerische Visionen sind durchaus nicht altruistisch, sondern verfolgen manifeste ökonomische Interessen. Doch sie haben als leitende Gedanken einen enormen Brennglaseffekt. Solche Visionen waren bei Unternehmensgründungen mit einiger Sicherheit immer vorhanden, sind nur durch die Managergenerationen hindurch verloren gegangen.

Visionen können nur Top-down funktionieren. Daher hat das Management die Pflicht, seinen Mitarbeitern diese vorzugeben und vor allem vorzuleben. Ohne Vision herrscht Orientierungslosigkeit (St. Exupéry: »Für einen Segler, der seinen Zielhafen nicht kennt, ist jeder Wind der falsche.«)

Aber die Vision bedarf der Erdung in Form einer Mission (Business Mission). Sie ist die betriebswirtschaftliche Konkretisierung und verhindert, dass visionäre Umsetzungen grandios scheitern:

• – Henry Ford nutzte die Fließbandfertigung als Produktionsprinzip und die Standardisierung im Typ Tin Lizzy zur Realisierung niedriger Kosten und damit Preise, die für seine Arbeiter erreichbar waren. Er erschloss damit den Massenmarkt für Automobile.
• – Ferdinand Porsche erfand eine Autofinanzierung nach Bausparkassenprinzip, also mit Ansparbetrag, Zuteilung des Fahrzeugs und Abzahlung durch Ratenbeträge. Das Auto, um das es gehen sollte, war der Volkswagen Käfer (durch Kriegszeit vereitelt).
• – Friedrich Krupp baute um die vorletzte Jahrhundertwende für seine Arbeiter die Krupp-Siedlungen im Ruhrgebiet mit für damalige Verhältnisse hochwertigen Wohnraumbedingungen. Dadurch konnte er die besten Arbeiter auswählen und senkte den Krankenstand.
• – Heinz Nixdorf erfand den modernen PC als Desktop-Computer mit Vernetzung. Damit konnte er jeden Arbeitsplatz mit der Computerunterstützung ausstatten, die dort unmittelbar benötigt wurde. Auf »fremde« Computerintelligenz konnte via Vernetzung zugegriffen werden.
• – Bill Gates erkannte, dass jeder Computer ein Betriebssystem und Anwendungs-Software braucht. Damit konnte man beinahe plattformunabhängig von der Verbreitung von PCs profitieren. Also initiierte er die Programmierung von MS-DOS, dem Vorläufer von Windows.

Beispiel:

Wie weitreichend eine Vision sein kann, zeigt das Beispiel Apple. Steve Jobs, einer der beiden Unternehmensgründer, hatte die Vision, mithilfe des Computers Menschen produktiver zu machen. Das war Anfang der 1980er-Jahre nicht der Fall. Die Geräte waren kompliziert und erforderten das ständige Nachschlagen in dicken Handbüchern. Zur Bedienung musste eine Programmiersprache (Basic) erlernt werden. Jobs war klar, dass Menschen so nicht produktiv arbeiten konnten, denn es gab nur Computer gebaut von Informatikern für Informatiker, nicht, wie erforderlich, für Normalverbraucher. Also griff er eine Xerox-Erfindung (Alto) auf und entwickelte aus diesem Grundgedanken alle Features, die Computer heute auszeichnen: grafische Benutzeroberfläche, Maussteuerung, Plug & Play, Icons, Pull-down-Menüs et cetera. 

Welche dramatischen Kräfte eine Mission freisetzen kann, zeigt die berühmte Kennedy-Rede 1961 vor dem amerikanischen Kongress. Angesichts des lähmenden Sputnik-Schocks der Sowjetrussen (1961 hatte der erste Mensch, Juri Gagarin, die Erde in einer Satellitenkapsel umkreist) gab er die Mission vor, dass der erste Mensch auf dem Mond ein Amerikaner sein muss, und dies noch im laufenden Jahrzehnt. Diese Aufgabe war angesichts des damaligen technologischen Stands der westlichen Welt völlig illusorisch, und doch sammelten sich die besten Techniker ihrer Zeit und machten das schier Unmögliche wahr. Der erste Mensch, der auf dem Mond landete, war ein Amerikaner (Armstrong), und es war noch im laufenden Jahrzehnt (1969). Diese Leistung war der Beginn vom Ende des Kommunismus.

Die prosperierenden Nixdorf-Werke wurden in dem Moment von IBM mit deren PC-Idee (XT) überholt, als Heinz Nixdorf überraschend verstarb und sich keiner fand, seine Mission kraftvoll voranzutreiben. Die Nixdorf-Werke wurden bald von Siemens übernommen (Siemens-Nixdorf), zu Sinix verschmolzen und gingen schließlich in Siemens auf, das die Werke in ein Joint Venture mit Fujitsu einbrachte. Heute sind PCs nicht nur in der Wirtschaft selbstverständlich und Mainframes als Dinosaurier der Computerfrühzeit lange ausgestorben.

Als es Apple vorübergehend wirtschaftlich schlechter ging, wurde der Gründer Steve Jobs entlassen und durch einen sehr erfolgreichen...

Über Autor(innen)

WERNER PEPELS war nach einer kaufmännischen Ausbildung und dem Studium der Wirtschaftswissenschaften als Marketingberater in internationalen Werbeagenturen tätig. 1989 wurde er als Professor für BWL an die FH Pforzheim berufen; heute ist er an der Westfälischen Hochschule tätig.