E-Book, Deutsch, 233 Seiten
Peters / Genge / Willenius Flankierende Personalentwicklung durch Mentoring II. Neue Rekrutierungswege
1. Auflage 2006
ISBN: 978-3-86618-092-5
Verlag: Rainer Hampp Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
E-Book, Deutsch, 233 Seiten
ISBN: 978-3-86618-092-5
Verlag: Rainer Hampp Verlag
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Mentoring kann in Zeiten des strategischen sowie demographischen Wandels überlebenswichtige Ressourcen und bisher nicht gesehene und für wichtig erachtete Wissenspotenziale der jungen Generation von Hochschulabsolventen unkonventionell und schnell aufgreifen. Dabei zeigt sich Mentoring zunehmend als ein kostengünstiges und nachhaltiges Rekrutierungsinstrument und kann flankierend Personalentwicklung ergänzen, welches sich insbesondere für kleinere und mittlere Unternehmen in ihren strategischen Optionen als günstig erweist. Mentoring hat schon lange Überlegungen, die sich allein auf die Gestaltung des Verhältnisses von Mentee und Mentor beziehen, verlassen und beschäftigt sich zunehmend mit Fragen der Personalgewinnung und Personalenwicklung.
Der Band vereint verschiedene Beiträge zur Personalgewinnung von jungen Graduierten, zeigt unterschiedliche Beispiele für Mentoring und einer prospektiv orientierten Personalentwicklung auf. Wichtige Themen, die in den Beiträgen aufgegriffen werden, sind u.a.:
- „Generation Praktikum" und ihr Eintritt in den hoch qualifizierten Arbeitsmarkt
- Mentoring und die Entwicklung von innovativen Projektarbeiten innerhalb von Mentoring-Programmen
- Mentoring und die Ausbildung zum Projektmanager
- Personalentwicklung und die Förderung wissensbasierter Tätigkeiten
- Ausdifferenzierung von verschiedenen Mentoringtypen
- Mentoring und Aspekte der Einbindung von organisationalem Lernen
- Entwicklungsoptionen von Peer- Mentoring
Die Autoren Prof. Dr. Sibylle Peters, Lehrstuhl für Betriebliche Weiterbildung und Personalentwicklung, und die wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen Franziska Genge M.A. und Yvonne Willenius M.A. von der Otto-von-Guericke Universität Madgeburg haben an der Fakultät für Geistes-, Sozial- und Erziehungswissenschaften Mentoring- Programme durchgeführt und begleitet. So konzentriert sich der Band auf weitere Entwicklungen des Mentoring-Programms regiostart, welches das Ziel hat, gezielt Hochschulabsolventen und ihre Wissensbasen in der Region mit neuen wissensbasierten Anforderungen kleinerer und mittlerer Unternehmen zu koppeln.
Der Band wendet sich an Interessierte, Trainer und Entwickler auf den neu entstehenden Bildungsmärkten und Schnittstellen zwischen Hochschule und Beschäftigungssystem, an Soziologen, Betriebswirte und diejenigen, die sich für neue Rekrutierungs- und Personalentwicklungsaspekte interessieren. Aber auch an Studenten, die über Berufs- und Karrierewege systematisch nachdenken wollen.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhalt;6
2;Vorwort;8
3;Einleitung;10
3.1;Mentoringsysteme auf dem Wege in die Wissensgesellschaft – Chancen von Rekrutierungsstrategien;12
3.1.1;1. Gegenüberlegungen zur Ausdifferenzierung zielgruppenorientierter Mentoring- Programme;12
3.1.2;2. Nachwuchskräfte und ihre Karrieren in der Wissensgesellschaft – Wandel der innerbetrieblichen Personal- und Organisationsstrukturen und von innerbetrieblichen Arbeitsmarktsegmenten;14
3.1.3;3. Entwicklungsmodelle der Mentoring-Programme;17
3.1.4;4. Fokussierung auf spezielle Schnittstellen zwischen Hochschule und Erstplatzierung auf dem Arbeitsmarkt;22
3.1.5;5. Zu den Beiträgen in diesem Band;24
3.1.6;Literatur;27
4;Prekäre Übergänge von Hochschulabsolventen in hoch qualifizierte Arbeitsmarktsegmente;30
4.1;Trotz allem gut. Zum Arbeitsmarkt von AkademikerInnen heute und morgen;32
4.1.1;1. Einleitung;32
4.1.2;2. Bisherige Entwicklungen;34
4.1.3;3. Perspektiven;40
4.1.4;4. Fazit;43
4.1.5;Literatur;44
4.2;Hochqualifiziert und trotzdem kein Job? – Das Phänomen der „ Generation Praktikum“;48
4.2.1;1. Die gefühlte Situation;48
4.2.2;2. Praktikum nach dem Abschluss – Job oder Arbeitslosigkeit?;50
4.2.3;3. Echtes Praktikum oder prekäre Beschäftigung;52
4.2.4;4. Die DGB-Jugend Studie „Praktika von Hochschulabsolventen“;54
4.2.5;Die Ergebnisse der Studie im Überblick;56
4.2.6;Literatur;58
4.3;Was hält Absolventinnen in der Region? Strategien für ein besseres Management biografischer Schnittstellen;60
4.3.1;1. Hochschulen und regionaler Innovationstransfer;60
4.3.2;2. Gehen oder Bleiben. Die biografische Schnittstelle Examen;62
4.3.3;3. Mögliche Strategien zur Erhöhung der Haltewirkungen von Hochschule in Ostdeutschland und zur besseren Vereinbarkeit von Elternschaft und Studium;66
4.3.4;Literatur;70
5;Flankierende Personalentwicklung und Ausdifferenzierung von Rekrutierungsstrategien in Mentoringstrukturen;72
5.1;Entwicklung der Chancen und Potenziale von Hochschulabsolventen durch Mentoring- Rekrutierungsstrategien in kleineren Unternehmen;74
5.1.1;1. Medienpräsenz veränderter Anforderungen der Unternehmen an Hochschulabsolventen bei der Erstplatzierung in den akademischen Arbeitsmarkt;74
5.1.2;2. Such- und Rekrutierungspraxis von Unternehmen im Umbruch;78
5.1.3;3. Skizzierung gegenwärtiger Rekrutierungspraktiken;80
5.1.4;4. Konventionelle Formen der Entwicklung von Führungsnachwuchskräften in großen Unternehmen;83
5.1.5;5. Wissensbasierte Tätigkeiten als neue Herausforderung für KMU;85
5.1.6;6. Mentoring – Chancen der Rekrutierung als flankierende Personalentwicklung;87
5.1.7;Literatur;90
5.2;„Mentoring Revisited“ – Ziele, Effekte und künftige Herausforderungen;92
5.2.1;1. Einleitung;92
5.2.2;2. Zielspezifische Konzeption von Mentoring;93
5.2.3;3. Mentoring im gleichstellungspolitischen Wandel;95
5.2.4;4. Was bringt es? – Effekte von Mentoring;98
5.2.5;5. Erfolgsrezept Mentoring? – Kritische Punkte;102
5.2.6;6. Ausblick;105
5.2.7;Literatur;106
5.3;Projektarbeit als Einstieg in den hoch qualifizierten Arbeitsmarkt und Rekrutierungschance für KMU in einem Mentoring- Programm;108
5.3.1;1. Einleitung;108
5.3.2;2. Zur Zieldifferenzierung des Mentoring-Programms;110
5.3.3;3. Konzeption des regiostart Mentoring-Programms;117
5.3.4;4 Fazit;123
5.3.5;Literatur;123
5.4;Mentoring als neuer Rektrutierungsweg bei einem Automobilzulieferer;126
5.4.1;1. Das Unternehmen;126
5.4.2;2. Ausgangspunkt;126
5.4.3;3. Zielsetzungen des Unternehmens;128
5.4.4;4. Teilnehmender Personenkreis;129
5.4.5;5. Aufgaben und Rollen;131
5.4.6;6. Ablauf und Vorgaben;133
5.4.7;7. Pilotprojekt;134
5.4.8;8. Ausblick;135
5.4.9;Anhang – Mentoring Vereinbarung;135
5.5;Vertrauen und generatives Mentoring in einer Community of Practice;138
5.5.1;1. Einleitung;138
5.5.2;2. Community of Practice;140
5.5.3;3. Risiko, Vertrauen und Mentoring;144
5.5.4;4. Vertrauen und generatives Mentoring;151
5.5.5;5. Fazit;155
5.5.6;Literatur;157
5.6;Doppelkarrierepaare (Dual Career Couples) – eine Herausforderung für die Wirtschaft;160
5.6.1;1. Einleitung;160
5.6.2;2. Vorteile und Herausforderungen von Doppelkarrierepaaren;162
5.6.3;3. Paarzentrierte Strategien zur Bewältigung der DCC-Problematik;165
5.6.4;4. Eine DCC-Personalpolitik – ein Ansatz zur Problemlösung der High Potentials;165
5.6.5;5. Die Informationsplattform genderdax;168
5.6.6;6. Fazit;169
5.6.7;Literatur;170
6;Mentoring als vorgelagertes und begleitendes Unterstützungstool in offenen Bildungsmärkten;172
6.1;Systemisches Wissenschafts- und Forschungscoaching;174
6.1.1;1. Einleitung;174
6.1.2;2. Wissenschafts- und Forschungscoaching als neue Beratungsform an Hochschulen;175
6.1.2.1;Coaching als systemische Beratungsmethode;175
6.1.2.2;Wissenschafts- und Forschungscoaching;176
6.1.3;3. Erfahrungen der Beratungspraxis – Forschungscoaching mit Absolventen;178
6.1.3.1;Lebenssituation Studierender heute;178
6.1.3.2;Setting und Ablauf des Forschungscoaching;178
6.1.3.3;Schlüsselthemen der Beratung;179
6.1.4;4. Schlussfolgerungen für Beratungsangebote im Hochschulbereich;188
6.1.5;Literatur;191
6.2;Wenn man weiß, wovon man spricht, lässt sich besser darüber reden;194
6.2.1;Man muss sich das einfach mal vorstellen:;194
6.2.2;Absurd finden Sie das?;194
6.2.3;Es geht aber auch anders!;194
6.2.4;Kompetenzen eines Konfliktprofis;195
6.2.5;Erst mal nur im Privatleben...;195
6.2.6;Ratschläge sind auch Schläge.;195
6.2.7;Immer nur von sich selbst sprechen.;196
6.2.8;Ganz systematisch vorgehen.;196
6.2.9;Hinter jedem Gefühl steckt ein Bedürfnis.;197
6.2.10;Achtung: Gedanken sind keine Gefühle;197
6.2.11;Auf der Ebene der Bedürfnisse entsteht Verständnis.;197
6.2.12;Das geht auch von unten nach oben.;198
6.2.13;Die großen Vorteile der Ich-Botschaft;198
6.2.14;Kommunikation im Viererpack.;199
6.2.15;Jeder hört, was er mag.;199
6.2.16;Zuhören ist eine ungewohnte Tätigkeit.;200
6.2.17;Kommen Gefühle dazu, wird es komplizierter.;200
6.2.18;Das Gemeinte hinter dem Gesagten.;201
6.2.19;Einfach mal eine Runde mitfahren.;201
6.2.20;Eine kluge, weiterführende Frage stellen.;202
6.2.21;Und immer die Ruhe bewahren.;202
6.2.22;Genaue Buchführung für das Miteinander;203
6.2.23;Wer gut streiten kann, kann besser arbeiten;203
7;Zukunftsszenarien für Mentoring in der Wissensgesellschaft;204
7.1;Forum Mentoring – erste Schritte zur Einführung eines neuen Instruments der Personalentwicklung im Hochschulbereich;206
7.1.1;Mentoring - Management informeller Wissensbestände;206
7.1.2;Mentoring-Programme an Hochschulen;207
7.1.3;Erfolge und Erfolgskriterien;208
7.1.4;Verknüpfung der Mentoring-Projekte an Hochschulen im bundesweiten Forum;209
7.1.5;Mentoring-Programm-Standards;211
7.1.6;Mögliche Formen einer Mentoring-Partnerschaft;211
7.1.7;Inhalt/ Thema;212
7.1.8;Auswahl der Teilnehmenden;212
7.1.9;Begleitung von Mentee und Mentor/in;212
7.1.10;Aufbau von Netzwerkverbindungen;212
7.1.11;Qualitätssicherung;213
7.2;Freiheit in Zeiten der „Generation Praktikum“;218
7.2.1;1. Grundlagenfragen und Grenzen des Mentorings;218
7.2.2;2. Freiheit in Zeiten der „Generation Praktikum“;219
7.2.3;3. Mentoring im Hochschulbereich als bessere Alternative zur „Generation Praktikum“;222
7.2.4;4. Der Mentoring-Diskurs und sein Bezug zur übergreifenden Nachhaltigkeitsdebatte;226
7.2.5;5. Sozialkapital und soziale Nachhaltigkeit – passende Begriffe für das Mentoring?;227
7.2.6;6. Mentoring und Sozialkapital – ein Ausblick;231
7.2.7;Literatur;231
8;Anhang;232
8.1;Ein Handbuch für Ihre Mentoringbeziehung;234
8.2;Literatur;238
Mentoringsysteme auf dem Wege in die Wissensgesellschaft – Chancen von Rekrutierungsstrategien (S. 7-8)
1. Gegenüberlegungen zur Ausdifferenzierung zielgruppenorientierter Mentoring-Programme
2. Nachwuchskräfte und ihre Karrieren in der Wissensgesellschaft – Wandel von innerbetrieblichen Personal- und Organisationsstrukturen und von innerbetrieblichen Arbeitsmarktsegmenten
3. Entwicklungsmodelle der Mentoring-Programme
4. Fokussierung auf spezielle Schnittstellen zwischen Hochschule und Erstplatzierung auf dem Arbeitsmarkt
5. Zu den Beiträgen in diesem Band
1. Gegenüberlegungen zur Ausdifferenzierung zielgruppenorientierter Mentoring-Programme
Mentoring-Programme haben sich in den zurückliegenden Jahren in vielen Unternehmen, der öffentlichen Verwaltung und anderen Organisationsformen zunehmend bewährt. Es zeigt sich, dass die Programme, unter dem Label, die jungen Nachwuchsgenerationen Ziel orientiert in den Arbeitsmarkt einzuführen, einen hohen Akzeptanzwert sowohl innerhalb der Organisationen bei beteiligten Personen und Partnergruppen als auch in der Gesellschaft allgemein erreichen. Mentoring kristallisiert sich immer mehr als ein Personalentwicklungsinstrument heraus, auch wenn es lange so nicht benannt wurde. Es können auf diesem Wege in Zeiten des Wandels und der entstehenden Wissensgesellschaft die Ressourcen und insbesondere bisher nicht berücksichtigte Wissenspotenziale von jungen Graduierten unkonventionell und außerhalb von personalpolitisch-strukturellen strategischen Entscheidungswegen erschlossen und entwickelt werden. Durchgängig ausgewiesene Effekte dieser Programme sind die Kompetenzentwicklung der Mentees, der Ausbau von Kommunikation und Kooperation durch ergänzende flankierende Strukturen neben den klassischen Personalstrategien sowie die persönliche wie strategische Vernetzung von Personen und Abteilungen. Diese Effekte wirken sich meist positiv auf die gesamte Organisation mit ihren Arbeits- und Kommunikationsprozessen aus.
Mentoring-Programme erfreuen sich auch in kleineren und mittleren Unternehmen einer zunehmenden Beliebtheit, da diese Unternehmen über keine eigenständigen Personalentwicklungsabteilungen verfügen und auch keine differenzierten dazu aufbauen werden können. Mentoringsysteme sind schnell zu entwickeln sowie weitestgehend unabhängig von den Aufbau- und Ablaufstrukturen in Unternehmen und Organisationen. Ziel ist es, flankiert durch die Person des Mentors bzw. der Mentorin neben der Struktur des unmittelbar Vorgesetzten der Graduierten, den so genannten Mentees, die Einmündung von Fach- und Führungskräften in das spezifische betriebliche Arbeitsmarktsegment zu fördern.
Dieser Entwicklungsprozess beruht wohl auf verschiedenen Ursachen und Effekten. Unverkennbar ist besonders die zunehmende Dynamisierung von Organisationen und ihren Strukturen beispielsweise durch die Flexibilisierung hin zur Projekt- und Prozessorganisation, die folglich auch veränderte Personal- und Personalrekrutierungsstrategien erfordert. Die Ausbreitung und Ausdehnung von Mentoring- Programmen erfindet immer neue flexiblere Formen für Mentoring und den entsprechenden Zielgruppen innerhalb von Fach- und Führungskräften. Daraus folgt, dass insgesamt die Berichterstattung und die dazu gehörige Literatur zunimmt, nicht zuletzt deshalb, weil ein beträchtlicher Teil dieser Zusatzprogramme in Wirtschaft, Verwaltung und Politik durch die öffentliche „Hand" gefördert wird und deshalb oftmals die Veröffentlichung dieser Programme nur vor dem Hintergrund gesehen werden, die Verwendung von Steuergeldern zu legitimieren. Bei aller Ausdifferenzierung verschiedener Mentoring-Programme werden die Formen zwar vielfältiger und wandlungsfähiger, jedoch ist immer noch wenig über die Dynamik dieser Organisationsform selbst bekannt, d. h. wie werden Mentoringstrukturen in die Personal- und/ oder Organisationsstrukturen implementiert, so das sie als flankierende und bei Bedarf als längerfristige Strukturen junge Graduierte in Veränderungsentwicklungen innerhalb des spezifischen internen Arbeitsmarktsegmentes aufnehmen und entwickeln können. Hier besteht eine große Lücke, bzw. dieser Frage ist bisher nicht die ihr gebührende forschungspraktische Aufmerksamkeit zuteil geworden.
