Eine empirische Untersuchung auf Basis multipler Fallstudien
E-Book, Deutsch, 453 Seiten, eBook
Reihe: Unternehmensführung & Controlling
ISBN: 978-3-8350-5417-2
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dr. Martin Plag promovierte bei Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber am Lehrstuhl für Controlling der WHU - Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung in Vallendar. Er ist Professor an der Berufsakademie Villingen-Schwenningen und Leiter des Studiengangs Consulting und Controlling.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhaltsübersicht;10
4;Inhaltsverzeichnis;12
5;Abbildungsverzeichnis;25
6;Tabellenverzeichnis;25
7;1 Einleitung;26
7.1;1.1 Ausgangssituation;26
7.2;1.2 Forschungsleitende Fragen und Zielsetzung;28
7.3;1.3 Vorgehen und Struktur der Untersuchung;28
8;2 Veränderungsmanagement – theoretischer Bezugsrahmen;32
8.1;2.1 Grundbausteine der Theorien des Veränderungsmanagements;32
8.1.1;2.1.1 Veränderung – Wandel – Change: Begriffsbestimmungen;32
8.1.2;2.1.2 Ungeplanter vs. geplanter Wandel;32
8.1.3;2.1.3 Organisatorischer Wandel und Organisationsbegriff;33
8.1.4;2.1.4 Ausmaß der zu gestaltenden Veränderung – Wandel 1. und 2. Ordnung;34
8.1.5;2.1.5 Triebkräfte von Veränderungen;35
8.1.6;2.1.6 Veränderungsmanagement;38
8.1.7;2.1.7 Annahmen zur Steuerbarkeit von Veränderungsprozessen;40
8.1.8;2.1.8 Veränderung/Veränderungsmanagement als Prozess und Phasenmodelle;42
8.1.9;2.1.9 Gestaltungsdimensionen und ausgewählte Gestaltungsaspekte des Veränderungsmanagements;49
8.2;2.2 Literaturüberblick – Theoriestränge und aktuelle Ansätze;63
8.2.1;2.2.1 Lewin als Ausgangspunkt;63
8.2.2;2.2.2 Organisationsentwicklung (OE);65
8.2.3;2.2.3 Organistionstransformation (OT);68
8.2.4;2.2.4 Veränderungsmanagement und Lernen;71
8.2.5;2.2.5 Kotters acht Kardinalfehler;76
8.2.6;2.2.6 Krügers 3W-Modell;81
8.2.7;2.2.7 Veränderung im St. Galler General Management Navigator (GMN);86
8.3;2.3 Akteursbezogener Ansatz des Veränderungsmanagements als Referenzmodell der Untersuchung;92
8.3.1;2.3.1 Entstehung und Ausrichtung;92
8.3.2;2.3.2 Zugrunde gelegtes Akteursmodell;92
8.3.3;2.3.3 Grundverständnis von Veränderungsmanagement im akteursbezogenen Ansatz;94
8.3.4;2.3.4 Veränderungsmanagement bei individuellen Akteuren;95
8.3.5;2.3.5 Veränderungsmanagement bei Akteuren höherer Ordnung;101
8.3.6;2.3.6 Komparative Bewertung des akteursbezogenen Ansatzes;108
9;3 Reformprozesse in Ministerien und nachgeordneten Behörden als Untersuchungsobjekt;112
9.1;3.1 Charakterisierung von Ministerien und nachgeordneten Behörden;112
9.1.1;3.1.1 Zielsetzung von Organisationen des öffentlichen Sektors;112
9.1.2;3.1.2 Abgrenzung von Ministerien gegenüber Kommunen;113
9.1.3;3.1.3 Max Webers Bürokratiemodell;115
9.1.4;3.1.4 Führung und Koordination – Defizitbereiche des öffentlichen Sektors;117
9.2;3.2 Reformbewegung des Public Management;119
9.2.1;3.2.1 Begriff und Kernelemente des Public Management;119
9.2.2;3.2.2 Deutsche Entwicklung des Public Management im internationalen Vergleich;122
9.3;3.3 Empirische Forschung in der Schnittmenge von Public Management und Veränderungsmanagement;126
10;4 Forschungsmethode;130
10.1;4.1 Fallstudien als Forschungsstrategie;130
10.2;4.2 Eignungsvoraussetzungen von Fallstudien;131
10.3;4.3 Zwecke von Fallstudien;133
10.4;4.4 Einzelfallstudien versus multiple Fallstudien;135
10.5;4.5 Vorgehen in den Fallstudien;136
10.5.1;4.5.1 Fokussierung der Forschungsfragen;136
10.5.2;4.5.2 Offenlegung und Reflexion ex ante generierter Hypothesen;137
10.5.3;4.5.3 Kriterien für die Auswahl von Ministerien und Fällen;138
10.5.4;4.5.4 Gesamtumfang und Sample der Untersuchung;139
10.5.5;4.5.5 Der Zugang zum Forschungsfeld;141
10.5.6;4.5.6 Verwendete Arten der Datenerhebung (Quellen);142
10.5.7;4.5.7 Wichtige Aspekte der Interviewtechnik;146
10.5.8;4.5.8 Dokumentation;148
10.5.9;4.5.9 Datenauswertung / Analyse;149
10.5.10;4.5.10 Zirkularität in Fallstudien;152
10.6;4.6 Kriterien zur Bewertung von Fallstudien;153
11;5 Empirische Ergebnisse;158
11.1;5.1 Fallstudie 1 - Einführung von KLR und KVP632 in der nachgeordneten Dienststelle A des Bundesministeriums I;158
11.1.1;5.1.1 Fallstudie und Veränderungsprozess im Überblick;158
11.1.2;5.1.2 Akteure im Veränderungsprozess;159
11.1.3;5.1.3 Präferenzen und Nutzenmaximierung;160
11.1.4;5.1.4 Fähigkeiten;165
11.1.5;5.1.5 Externe Zustände;169
11.1.6;5.1.6 Interne Zustände;173
11.1.7;5.1.7 Phasenbetrachtung und Gesamterfolg des Veränderungsprozesses;173
11.2;5.2 Fallstudie 2 - Einführung von KLR und KVP in der nachgeordneten Dienststelle B des Bundesministeriums I;175
11.2.1;5.2.1 Fallstudie und Veränderungsprozess im Überblick;175
11.2.2;5.2.2 Akteure im Veränderungsprozess;176
11.2.3;5.2.3 Präferenzen und Nutzenmaximierung;177
11.2.4;5.2.4 Fähigkeiten;183
11.2.5;5.2.5 Externe Zustände;186
11.2.6;5.2.6 Interne Zustände;190
11.2.7;5.2.7 Phasenbetrachtung und Gesamterfolg des Veränderungsprozesses;190
11.3;5.3 Fallstudie 3 - Einführung von KLR und KVP in der nachgeordneten Dienststelle C des Bundesministeriums I;191
11.3.1;5.3.1 Fallstudie und Veränderungsprozess im Überblick;191
11.3.2;5.3.2 Akteure im Veränderungsprozess;192
11.3.3;5.3.3 Präferenzen und Nutzenmaximierung;192
11.3.4;5.3.4 Fähigkeiten;197
11.3.5;5.3.5 Externe Zustände;200
11.3.6;5.3.6 Interne Zustände;203
11.3.7;5.3.7 Phasenbetrachtung und Gesamterfolg des Veränderungsprozesses;203
11.4;5.4 Fallstudie 4 - Einführung von KLR und KVP im nachgeordneten Bereich D des Bundesministeriums I;205
11.4.1;5.4.1 Fallstudie und Veränderungsprozess im Überblick;205
11.4.2;5.4.2 Akteure im Veränderungsprozess;206
11.4.3;5.4.3 Präferenzen und Nutzenmaximierung;207
11.4.4;5.4.4 Fähigkeiten;211
11.4.5;5.4.5 Externe Zustände;213
11.4.6;5.4.6 Interne Zustände;216
11.4.7;5.4.7 Phasenbetrachtung und Gesamterfolg des Veränderungsprozesses;216
11.5;5.5 Fallstudie 5 - Privatisierung von Unterstützungsleistungen in der nachgeordneten Dienststelle E des Bundesministeriums I;218
11.5.1;5.5.1 Fallstudie und Veränderungsprozess im Überblick;218
11.5.2;5.5.2 Akteure im Veränderungsprozess;220
11.5.3;5.5.3 Präferenzen und Nutzenmaximierung;221
11.5.4;5.5.4 Fähigkeiten;228
11.5.5;5.5.5 Externe Zustände;230
11.5.6;5.5.6 Interne Zustände;235
11.5.7;5.5.7 Phasenbetrachtung und Gesamterfolg des Veränderungsprozesses;235
11.6;5.6 Fallstudie 6 - Privatisierung von Logistikdienstleistungen im nachgeordneten Bereich F des Bundesministeriums I;237
11.6.1;5.6.1 Fallstudie und Veränderungsprozess im Überblick;237
11.6.2;5.6.2 Akteure im Veränderungsprozess;239
11.6.3;5.6.3 Präferenzen und Nutzenmaximierung;240
11.6.4;5.6.4 Fähigkeiten;247
11.6.5;5.6.5 Externe Zustände;249
11.6.6;5.6.6 Interne Zustände;254
11.6.7;5.6.7 Phasenbetrachtung und Gesamterfolg des Veränderungsprozesses;254
11.7;5.7 Fallstudie 7 - Privatisierung von Unterstützungsdienstleistungen in der nachgeordneten Dienststelle G des Bundesministeriums I;256
11.7.1;5.7.1 Fallstudie und Veränderungsprozess im Überblick;256
11.7.2;5.7.2 Akteure im Veränderungsprozess;258
11.7.3;5.7.3 Präferenzen und Nutzenmaximierung;258
11.7.4;5.7.4 Fähigkeiten;265
11.7.5;5.7.5 Externe Zustände;267
11.7.6;5.7.6 Interne Zustände;271
11.7.7;5.7.7 Phasenbetrachtung und Gesamterfolg des Veränderungsprozesses;271
11.8;5.8 Fallstudie 8 - Einführung von KLR in Bundesministerium II;273
11.8.1;5.8.1 Fallstudie und Veränderungsprozess im Überblick;273
11.8.2;5.8.2 Akteure im Veränderungsprozess;274
11.8.3;5.8.3 Präferenzen und Nutzenmaximierung;275
11.8.4;5.8.4 Fähigkeiten;280
11.8.5;5.8.5 Externe Zustände;282
11.8.6;5.8.6 Interne Zustände;285
11.8.7;5.8.7 Phasenbetrachtung und Gesamterfolg des Veränderungsprozesses;285
11.9;5.9 Fallstudie 9 - Einführung von KLR in Bundesministerium III;287
11.9.1;5.9.1 Fallstudie und Veränderungsprozess im Überblick;287
11.9.2;5.9.2 Akteure im Veränderungsprozess;288
11.9.3;5.9.3 Präferenzen und Nutzenmaximierung;289
11.9.4;5.9.4 Fähigkeiten;294
11.9.5;5.9.5 Externe Zustände;298
11.9.6;5.9.6 Interne Zustände;303
11.9.7;5.9.7 Phasenbetrachtung und Gesamterfolg des Veränderungsprozesses;303
11.10;5.10 Fallstudie 10 - Einführung eines KVP in Bundesministerium IV und zwei nachgeordneten Behörden;304
11.10.1;5.10.1 Fallstudie und Veränderungsprozess im Überblick ;304
11.10.2;5.10.2 Akteure im Veränderungsprozess;306
11.10.3;5.10.3 Präferenzen und Nutzenmaximierung;307
11.10.4;5.10.4 Fähigkeiten;316
11.10.5;5.10.5 Externe Zustände;319
11.10.6;5.10.6 Interne Zustände;326
11.10.7;5.10.7 Phasenbetrachtung und Gesamterfolg des Veränderungsprozesses;326
11.11;5.11 Fallstudie 11 - Einführung eines ERP-Systems in Bundesministerium I und dem gesamten nachgeordneten Bereich;328
11.11.1;5.11.1 Fallstudie und Veränderungsprozess im Überblick;328
11.11.2;5.11.2 Akteure im Veränderungsprozess;330
11.11.3;5.11.3 Präferenzen und Nutzenmaximierung;331
11.11.4;5.11.4 Fähigkeiten;339
11.11.5;5.11.5 Externe Zustände;343
11.11.6;5.11.6 Interne Zustände;353
11.11.7;5.11.7 Phasenbetrachtung und Gesamterfolg des Veränderungsprozesses;353
11.12;5.12 Fallstudie 12 - Einführung eines ERP-Systems in Bundesministerium III und dem gesamten nachgeordneten Bereich;354
11.12.1;5.12.1 Fallstudie und Veränderungsprozess im Überblick;354
11.12.2;5.12.2 Akteure im Veränderungsprozess;356
11.12.3;5.12.3 Präferenzen und Nutzenmaximierung;357
11.12.4;5.12.4 Fähigkeiten;369
11.12.5;5.12.5 Externe Zustände;374
11.12.6;5.12.6 Interne Zustände;382
11.12.7;5.12.7 Phasenbetrachtung und Gesamterfolg des Veränderungsprozesses;382
11.13;5.13 Fallstudie 13 – Ressortübergreifende Einführung von Personalentwicklung in der gesamten Bundesverwaltung;384
11.13.1;5.13.1 Fallstudie und Veränderungsprozess im Überblick ;384
11.13.2;5.13.2 Akteure im Veränderungsprozess;386
11.13.3;5.13.3 Präferenzen und Nutzenmaximierung;387
11.13.4;5.13.4 Fähigkeiten;396
11.13.5;5.13.5 Externe Zustände;398
11.13.6;5.13.6 Interne Zustände;405
11.13.7;5.13.7 Phasenbetrachtung und Gesamterfolg des Veränderungsprozesses;405
11.14;5.14 Einzelfallübergreifende Ergebnisse;407
11.14.1;5.14.1 Ausgangszustand und Zielzustand;407
11.14.2;5.14.2 Akteure im Veränderungsprozess;407
11.14.3;5.14.3 Präferenzen und Nutzenmaximierung;408
11.14.4;5.14.4 Fähigkeiten;417
11.14.5;5.14.5 Externe Zustände;422
11.14.6;5.14.6 Interne Zustände;432
11.14.7;5.14.7 Interdependenzen von Präferenzen, Fähigkeiten, internen und externen Zuständen;433
11.14.8;5.14.8 Phasenbetrachtung und Gesamterfolg des Veränderungsprozesses;434
11.14.9;5.14.9 Bewertung des akteursbezogenen Ansatzes;435
12;6 Zusammenfassende Betrachtung und Ausblick;436
13;Literaturverzeichnis;440
Veränderungsmanagement — theoretischer Bezugsrahmen.- Reformprozesse in Ministerien und nachgeordneten Behörden als Untersuchungsobjekt.- Forschungsmethode.- Empirische Ergebnisse.- Zusammenfassende Betrachtung und Ausblick.
2 Veränderungsmanagement – theoretischer Bezugsrahmen (S. 7)
2.1 Grundbausteine der Theorien des Veränderungsmanagements
2.1.1 Veränderung – Wandel – Change: Begriffsbestimmungen
In der Literatur sind Begriffe wie Veränderung, Wandel, Entwicklung, Transformation, Fortschritt, Dynamik sowie vor allem die englischsprachigen Termini Change und Development gebräuchlich.
Ulrich differenziert zwischen Veränderung und Wandel: „Der Ausdruck ‚Wandel’ steht in der deutschsprachigen Literatur auch für das amerikanische ‚Change’, was ebenso gut mit ‚Veränderung’ hätte übersetzt werden können und damit etwas weniger gewichtig erschienen wäre. In der Tat jedoch wollen die meisten Autoren damit wohl andeuten, dass es sich bei ihrem Thema nicht bloß um übliche, alltägliche Geschehnisse handelt, sondern um etwas Wichtiges, Grundlegendes und Bedeutungsvolles."
Wöhrle schließt sich dieser Auffassung an und ergänzt, dass die Begriffe Veränderung und Entwicklung weitgehend wertneutral seien, Wachstum und Forschritt hingegen eine positive Richtung implizierten und die Vokabel Transformation einen Wandel konkretisiere, „[…] der einen wirklichen Umbruch darstellt."
Seidenschwarz bereinigt den Begriff des Wandels um solche interpretationsbedürftigen Deutungen und reduziert ihn auf seinen Kern: „Wandel bedeutet zuerst einmal den Wechsel von einem Zustand in einen anderen." Diese Definition ist ebenso auf den Terminus Veränderung anwendbar und gleichfalls mit dem Verständnis des Begriffs Change vereinbar, das Beckhard/Harris vertreten. Beckhard/Harris verstehen Change als den Wechsel von einem „Present State" zu einem „Future State". Die Definition des Wandels von Seidenschwarz wird in dieser Arbeit übernommen. Die Begriffe Wandel, Veränderung und Change werden im Folgenden synonym verwendet.
2.1.2 Ungeplanter vs. geplanter Wandel
Zur Hinleitung auf den Begriff des Veränderungsmanagements ist es sinnvoll und in der Literatur üblich, zwischen ungeplantem und geplantem Wandel zu unterscheiden. Unter Planung soll ein Informationsverarbeitungsprozess verstanden werden, der die bewusste, d. h. die von Reflexion getragene und zielorientierte Festlegung zukünftigen Handelns zum Ziel hat und damit eine Ausprägung von Willensbildung darstellt.
Damit kann ungeplanter Wandel als ein Wandel verstanden werden, der nicht im Sinne des bewussten Einsatzes von Mitteln zur Erreichung von Zielen beeinflusst wird. Staehle fügt als weiteres Kriterium für ungeplanten Wandel die Aufmerksamkeit hinzu, die eine Veränderung erfährt: „Sind Wandlungsprozesse nicht intendiert, zufällig und bleiben sie weitgehend unbemerkt, spricht man von ungeplantem Wandel." Unter geplantem Wandel soll hingegen ein Wandel verstanden werden, dem eine bewusste Entscheidung zur Veränderung vorausgeht und der zielorientiert gestaltet wird. Da sich die vorliegende Untersuchung mit Veränderungsmanagement, ergo mit der Gestaltung von Veränderungsprozessen auseinandersetzt, ist für den weiteren Gang der Untersuchung nur der geplante Wandel relevant.
2.1.3 Organisatorischer Wandel und Organisationsbegriff
Veränderungsmanagement befasst sich mit organisatorischem Wandel, also mit Wandel von und in Organisationen. Daher scheint es angezeigt, das Verständnis von Organisation in der Literatur und den dieser Arbeit zu Grunde liegenden Organisationsbegriff darzustellen. Laux/Liermann unterscheiden zwischen funktionalem und institutionalem Organisationsbegriff. „Der Begriff ‘Organisation’ bezeichnet sowohl die Tätigkeit der zielorientierten Steuerung der Aktivitäten in einem sozialen System mit mehreren Mitgliedern (funktionaler Organisationsbegriff) als auch das soziale Gebilde selbst (institutionaler Organisationsbegriff).
Organisationen sind durch zwei wesentliche Merkmale charakterisiert: Erstens müssen mindestens zwei Personen beteiligt sein, die Koordination der eigenen Tätigkeiten durch ein Individuum fällt nicht unter den Organisationsbegriff. Zweitens müssen die Tätigkeiten der Beteiligten zielorientiert gesteuert werden, […]."
