Raab / Späth Handbuch Trainingsmethoden
1. Auflage 2014
ISBN: 978-3-944708-15-7
Verlag: ZIEL
Format: EPUB
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Ein Methodenbuch für Trainer von Trainern
E-Book, Deutsch, 144 Seiten
Reihe: Grundlagen der Weiterbildung
ISBN: 978-3-944708-15-7
Verlag: ZIEL
Format: EPUB
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Ursula Raab Jahrgang 1961 Mag. Pädagogin Erwachsenenbildung, Mag. Germanistik, Trainerin, Beraterin und Coach. Train-the-Trainer, Train-the-Coach, Lehrtrainerin Erlebnispädagogik Ausbildungen in Transaktionsanalyse, Prozessbegleitung und Coaching in Deutschland und USA. Weiterbildung in NLP und Systemische Aufstellungsarbeit, Arbeit mit Ritualen. Trainingsschwerpunkte sind Team- und Führungskräfteentwicklung, Vision und Strategie, Persönlichkeitsentwicklung und Unternehmenskultur, Kommunikation und Konfl iktlösung. Einzel- und Team-Coaching Geschäftsführerin der Zwerger & Raab GmbH seit 1988 Dr. Thomas Späth Jahrgang 1960 Dipl.-Biologe, Trainer, Berater und Coach. Train-the-Trainer, Train-the-Coach, Lehrtrainer Erlebnispädagogik, Zusatzstudium Pädagogik (USA), NLP-Master und NLP-Trainer. Gesundheitspädagoge. Weiterbildungen in Psychodrama, TZI, Systemik, prozessbegleitende Psychologie. Trainingsschwerpunkte sind Kommunikation (Führung, Konflikte, Team), Selbstmanagement (Work-Life-Balance, Selbstmanagement) und Problemlösung. Einzel- und Teamcoaching Geschäftsführer Dr. Späth & Partner
Zielgruppe
Trainer
Coaches
Moderatoren
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
3. Die Trainer-Kompetenzen: Was sollte ich als Trainer können?
3.1 Das Umfeld
Nach einem Training sollte die Arbeit besser von der Hand gehen als vorher!
Die Budgets für Weiterbildung und Personalentwicklung im Profit- wie im Nonprofitbereich sind in den letzten Jahren zunehmend schmaler geworden. Das heißt nicht, dass es keinen Bedarf an Bildungs- und Entwicklungsprogrammen in den Unternehmen und Organisationen gibt. Aber die wirtschaftliche Lage der Kunden zwingt diese auch genau hinzusehen. Welchen Nutzen zieht ein Unternehmen, eine Organisation tatsächlich aus einem Training? Diese Orientierung am Nutzen ist die sich durchsetzende Maxime: Es zählt immer mehr, was einen hohen „return on investment“ (roi) und den „economic value added“ (eva) verspricht.
Programme und Maßnahmen, die das nicht vorweisen können („nice to have“), fallen mehr und mehr durch das Raster.
Gleichzeitig wird aber auch der Trainer genau auf den Prüfstand gestellt. Was zeichnet Ihn aus? Wie ist er ausgebildet? Welches Level an persönlicher Reife hat er zu bieten? Sich gut verkaufen können ist das eine, langfristig zählt aber eine ganze Menge mehr.
Die Auseinandersetzung des Trainers mit seiner eigenen Person, die Bereitschaft immer dazu zu Lernen, die eigenen „Skills“ (Fähigkeiten) zu verfeinern oder zu verbessern und offen zu bleiben für die Menschen mit denen man arbeitet sind nur einige Aspekte, um auch in Zukunft beruflichen Erfolg als Trainer zu haben.
Um bedarfsgerechte Trainings bieten zu können, müssen passfähige Konzepte immer wieder neu geschaffen oder modifiziert werden. Was für den einen Kunden gut ist, muss für den anderen Kunden noch lange nicht richtig sein.
Der Trend geht eindeutig weg vom „Training von der Stange“ hin zu individuellen und flexiblen Settings und Konzepten.
Als passfähig erweist sich in der Praxis, was passend beginnt und auch bleibt. Ebenso ist die Nachhaltigkeit wichtig. Das sich öffnende Feld ist komplex, für beide Seiten gleichermaßen: Der Auftraggeber möchte die Zielorientierung im Konzept erkennen können und eine Gewähr dafür haben, dass sie auch gewährleistet werden kann. Der Trainer muss in der Lage sein, den Überblick zu behalten. Kurzfristige Störungen oder Änderungen des Fokus dürfen nicht dazu führen, dass ein besprochener Trainingsinhalt nicht eingehalten wird. Distanz und Klarheit helfen dem Trainer bei sich selbst, bei den Teilnehmern und bei seinem Konzept zu bleiben.
Eine der zentralen Trainerqualitäten ist die Prozessorientierung.
Nicht die Beliebigkeit, sondern vielmehr das flexible Eingehen auf die momentane Bedarfslage der Kunden zeichnet ein solches Training aus. Das ist die Alternative zum durchgestylten Training mit vorgezeichneter Choreografie.
Gemeint ist hier aber ein gezieltes Wählen aus der Vielfalt der Möglichkeiten und nicht ein beliebiges Reagieren auf Situationen.
Ein weiteres Merkmal der heutigen Zeit ist die hohe Dynamik und die wachsende Komplexität in Unternehmen und Organisationen. Das bedeutet unter anderem, dass der Druck zu Veränderung und persönlicher Weiterentwicklung von Mitarbeitern deutlich zunimmt.
Veränderungskompetenz ist neben Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz zur vierten Schlüsselkompetenz der modernen Arbeitswelt geworden. Mit dem Wunsch nach Veränderungsbereitschaft beim Mitarbeiter wird jedoch latent zum Ausdruck gebracht, dass die Person den Anforderungen in der bisherigen Art und Weise nicht mehr genügt. Was bisher ausreichend war, soll sich nun ändern.
Diese dauerhafte (implizite) Kritik führt im Training nicht selten dazu, dass einzelne Teilnehmer oder ganze Gruppen mit Unmut auf Themen reagieren und in einen inneren Widerstand gehen. Die daraus resultierenden Ängste spielen dabei eine entscheidende Rolle:
Die Herausforderung an die Professionalität des Trainers besteht darin, auch unter schwierigen Voraussetzungen und trotz bestehender Bedenken auf Seiten der Teilnehmer Ressourcen von Einzelpersonen, Teams und Abteilungen zu stärken. Nach einem Training sollte die Arbeit besser von der Hand gehen als vorher! Verunsicherte oder verstörte Mitarbeiter passen nicht in die Vorstellung von einem erfolgreich gelaufenen Training. Dies erfordert besondere Umsicht, Einfühlungsvermögen und einmal mehr eine hohe Kompetenz seitens des Trainers.
3.2 Trainer-Anforderungen: Der Trainer-Kompetenzrahmen
Mit dem sich abzeichnenden Trend zu immer spezielleren Zielgruppen hin, verknappen sich auch die Zeitbudgets für die Trainingseinheiten. Die Kunden sind in ihrem Unternehmen wichtige „Know How Träger“, auf die man ungern lange verzichtet.
Inhaltlicher Tiefgang wird erwartet, aber es wird nur wenig Zeit dafür investiert. Innerhalb kürzester Zeit – häufig sind mittlerweile Ein- bis Zwei-Tages-Schulungen – soll den Trainingsteilnehmern Anwendungswissen zur Verfügung stehen. Und der Transfer soll ebenso gewährleistet sein.
Der Trainer steht also unter vielfältigem Druck und es bleibt wenig Zeit um einen tragfähigen Kontakt (Rapport s. Kapitel 5.3.5 [S. 102]) zu den einzelnen Teilnehmern und der ganzen Gruppe aufzubauen. Dieser Rapport jedoch ermöglicht erst ein wirkungsvolles Arbeiten mit der Trainingsteilnehmern.
Die Kunst, unter diesen Bedingungen wirkungsvoll werden zu können, steht und fällt mit den vier Trainer-Kompetenzbereichen:
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Der Trainer benötigt eine hohe „Performancekompetenz“: Er braucht Überzeugungskraft, Souveränität und das entsprechende „Standing“. Er muss schnell und sicher auf Störungen reagieren können.
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Der Trainer benötigt Prozessbegleitungskompetenz, die darauf ausgerichtet ist, komplexe Prozesse adäquat zu steuern. Diese Qualität bezieht sich nicht mehr in erster Linie auf die inhaltlich-fachliche Vermittlung, sondern auf die Interaktionen mit den Teilnehmern und der Teilnehmer untereinander. Prozessbegleitungskompetenz ist auch die Fähigkeit, lenkend in prinzipiell nicht steuerbaren Systemen zu agieren, als eine Form von Umgang mit Paradoxien im Trainingsumfeld.
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Der Trainer benötigt eine zugleich breite und fundierte Methodenkompetenz. Die Auswahl an geeigneten Methoden eröffnet ihm erst die notwendigen Alternativen zum passgenauen und situativen Handeln. Hierauf legt das Buch seinen Schwerpunkt.
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Der Trainer benötigt Theoriekompetenz. Theoretische Hintergrundkonzepte, wie z.B. TA, NLP, Systemik, Handlungslernen (s. Kapitel 4 [S. 27]), helfen dem Trainer die Komplexität menschlichen Verhaltens durch geeignete Erklärungsmodelle und Veränderungswerkzeuge zu begreifen und dadurch Veränderungen zu ermöglichen.
3.3 Trainerkompetenz in verschiedenen Einsatzbereichen
3.3.1 Prozessbegleitung
Prozessbegleitung ist ein Hebammenjob: „Die meisten Kinder würden zwar auch alleine zur Welt kommen, mit Hebamme geht es aber i. d. R. wesentlich besser.
Prozessbegleitung ist unserer Auffassung nach ein wahrscheinlichkeitserhöhender Beitrag zur besseren Ergebnis- und Zielorientierung in (sozialen) Systemen (z.B. Gruppen, Teams, Abteilungen, Institutionen, Unternehmen). Eine zentrale Schlüsselqualifikation des Trainers ist die Fähigkeit der Begleitung und Steuerung von Gruppenprozessen. Beschränkt sich die Arbeit des Trainers allein auf die inhaltliche Arbeit an Sachthemen und werden Bedürfnisse und Stimmungen auf der Beziehungsebene nicht auf- und ernstgenommen, so kann die eigentliche Prozessbegleitung und -steuerung nicht stattfinden. Darunter leidet die Zielorientierung meist erheblich.
Prozessbegleitung lässt sich in vier Ebenen, die sich im Trainingsalltag selbstverständlich munter mischen, aufteilen:
Die vier Ebenen der Prozessbegleitung mit den jeweiligen Aufgaben des Trainers:
Die Sachebene: Ergebnisorientierung, Zielklärung, Setzen von Prioritäten, Polaritäten herausarbeiten, Zusammenfassen, Umsetzungspläne erarbeiten.
Die Strukturebene: Rahmen vorgeben (Raum, Zeit, Methoden, etc.), Zielorientierung gewährleisten, Frage- und Moderationstechniken einsetzen, Visualisierung.
Die Beziehungsebene: Beobachten und erfassen der Gruppendynamik, Pacing und Leading (s. Kapitel 5.3.5 [S. 102]), Arbeitsfähigkeit herstellen, Gruppenregeln installieren, konstruktiver Umgang mit Divergenzen ermöglichen, Transparenz der Kommunikation innerhalb der Gruppe erzeugen.
Die persönliche Ebene: Persönliche Befindlichkeiten wahrnehmen und bisweilen auch kommunizieren und für einen guten Energiezustand sorgen, eigene (Prozessbegleiter) Haltungen und Hypothesen überprüfen, eigene Gefühle und Stimmungen wahrnehmen.
Die Essenz der Prozessbegleitung ist:
| a) | Beobachten was passiert |
| b) | Hypothesen bilden warum was passiert (und sich so ganz nebenbei bewusst sein, dass es sich lediglich um Hypothesen handelt) |
| c) | Hypothesen... |
