E-Book, Deutsch, 168 Seiten
Radatz Leidensweg Beruf
1. Auflage 2013
ISBN: 978-3-902155-16-0
Verlag: Literatur-VSM
Format: EPUB
Kopierschutz: 0 - No protection
... denn Sie müssen nicht, was Sie tun!
E-Book, Deutsch, 168 Seiten
ISBN: 978-3-902155-16-0
Verlag: Literatur-VSM
Format: EPUB
Kopierschutz: 0 - No protection
Hand auf’s Herz: Was hören Sie, wenn Sie jemanden nach seiner Befindlichkeit im Job fragen? Ganz wenige schwärmen dann von interessanten Aufgaben, einem verständnisvollen Chef, ihrer permanenten Weiterentwicklung und ihrem kontemplativ-erfreulichen Umfeld. Aber das sind nur ganz wenige. Die meisten „jammern“ und leiden. Der Leidensfaktor am Arbeitsplatz ist offensichtlich immens hoch – und die Leidensgründe sind vielfältig.
Um Leiden zu schaffen und aufrecht zu erhalten, müssen wir etwas zuführen, etwas beitragen: Es braucht Energie, Aktivität, eine spezifische Wahrnehmung, Erklärung und Bewertung, um zu leiden.
Wir müssen also etwas dazu tun. Leiden passiert nicht einfach von selbst – und vor allem: Die Autoren sind der Überzeugung, dass nicht die anderen unser Leiden schaffen, sondern wir ganz allein – sicherlich, in Wechselwirkung mit anderen. Aber es braucht uns, unser Verhalten, damit wir leiden.
Auf eine humorvolle Art und Weise geben die Autoren eine Anleitung, wie Sie effizient und zielsicher „unter sich selbst leiden“, „unter anderen leiden“, „beim Leiten zu leiden“ und „im Team zu leiden“ – Sie brauchen nur den Leidensmeilensteinen folgen.
Weitere Infos & Material
1. Ist es eine Kunst, zu leiden?. 7
1.1. Die Guckloch-Lebenshaltung. 9
1.2. Die Teil der Welt-Lebenshaltung. 11
1.2.1. Relationalität. 12
1.2.2. Entstehende Handlungsvielfalt. 13
1.2.3. Absolute Subjektivität. 13
1.2.4. Freie Wahl des Standpunkts. 14
1.3. Fazit. 14
2. Die Kunst, unter sich selbst zu leiden. 17
3. Die Kunst, unter anderen zu leiden. 47
4. Die Kunst, beim Leiten zu leiden. 81
5. Die Kunst, mit und in Teams zu leiden. 123
6. Und zum Schluss: Die kompakte Umsetzung mit dem Leidens-Leitfaden. 161
Die Autoren. 165
Literatur. 166
Die Kunst, unter sich selbst zu leiden. Platz 15: Ich habe ein Hobby!
„Was soll daran nun schon wieder auszusetzen sein?“, fragen Sie sich vielleicht. Gar nichts. Zunächst einmal. Hobbys sind etwas Feines, ein wunderbarer Ausgleich für die Irrungen und Wirrungen des Berufslebens. Eben etwas zum Abschalten – wenn man erst einmal da ist. Wie wunderbar ist es beim Yoga! Ein Quell der Entspannung und des Auftankens. Zumindest dann, wenn Sie pünktlich aus dem Büro gekommen sind. Und wenn kein Stau war. Und wenn Sie vor dem Yogazentrum gleich einen Parkplatz gefunden haben. Hätten Sie sich jemals träumen lassen, dass Sie Woche für Woche so wunderbar leiden könnten und Ihren Stress so unermesslich erhöhen könnten, bevor Sie sich ein Hobby gesucht haben? Endlich einmal etwas, das Sie ganz und gar für sich alleine haben. Und etwas für Ihren Blutdruck. Der war auf dem Weg zum Yoga kurzzeitig vorm Explodieren. Aber jetzt erst einmal entspannen. Sie sind angekommen. OOOMMM. OOOMMM. Denken Sie jetzt bloß nicht ans Aerobic morgen Abend. Dort gibt es zwar mehr Parkplätze vor der Tür, allerdings müssen Sie eine halbe Stunde vor offiziellem Beginn der Aerobicstunde ankommen. Sie müssen schließlich mit Ihrem Handtuch einen Platz reservieren. Es wird sicher wieder wie jeden Dienstag zum Bersten voll sein. Man wundert sich schon ein wenig, ob die alle kein zu Hause haben. Da loben Sie sich die Volkshochschule am Mittwoch. Zum Portugiesisch gibt es wenigstens genug Sitzplätze. Zwar sind die Stühle etwas klein und die Tische etwas niedrig, was schlecht für Ihren Rücken ist. Aber darum kann sich am Donnerstag Inge, die Masseurin, kümmern. Hoffentlich packt die nicht wieder wie eine Metzgerin zu, sonst können Sie am Freitag wieder nur auf allen Vieren zum Pilates kriechen. Doch konzentrieren wir uns noch einen Augenblick auf Ihre heutige Yogastunde. Morgen ist ein neuer Tag. Entspannen Sie sich. Wenigstens noch einen kurzen Augenblick. Sie zahlen ja schließlich dafür – und nicht zu wenig. Aber wenn schon, denn schon. Sie wollen „echtes“ Yoga lernen und nicht irgendeinen Abklatsch bei einem dahergelaufenen Scharlatan. Bei der wenigen Freizeit, die Sie haben, können Sie es sich gar nicht erlauben, diese mit zweitklassigen Yogalehrern zu verschwenden. OOOMMM. OOOMMM. Und während die anderen Ignoranten in Ihrer Yogaklasse noch ganz in sich versunken sind, denken Sie schon mal an die Arbeit morgen im Büro: Sie müssen etwas früher anfangen, damit Sie pünktlich raus kommen. Wegen Portugiesisch. Ach nein, das ist ja erst am Mittwoch. Morgen ist ja Aerobic. Sind Ihre Aerobicsachen eigentlich schon trocken oder noch in der Wäsche? Egal OOOMMM. OOOMMM. Wenn Sie die Yogastunde eine Viertelstunde früher verlassen, können Sie zu Hause noch die Waschmaschine anstellen. Wenn kein Stau ist. Und Sie zu Hause gleich einen Parkplatz finden.
Wir fassen uns kurz mit der Abschlussfrage am Ende diese Leidensmeilensteins (Sie haben ja wenig Zeit).
Sind Sie mit folgender Inschrift auf dem Grabstein einverstanden?„Auf dem Weg zum Yoga an Herzinfarkt verstorben.“
Die Kunst, unter anderen zu leiden. Platz 13: Winken Sie mit dem Zaunpfahl!
Sprechen Sie die Dinge niemals klar und ausdrücklich an. Ergehen Sie sich lieber in Andeutungen und Hinweisen. Sollen die anderen doch selbst herausfinden, was Sie meinen. Sie sagen es zwar nicht, aber Ihre Gestik spricht Bände. Ihre Andeutungen sind nicht falsch zu verstehen.
Was, das beherrschen Sie nicht? Wir geben Ihnen ein wenig Nachhilfe:
Wenn Sie im Meeting wieder einmal zum Projektleiter auserkoren werden, lehnen Sie nicht ab. Husten Sie nur ganz leise und sagen Sie dann mit heiserer Stimme: „Ich habe schon das letzte Mal das Projekt geleitet – aber wenn es denn sein muss“ (die genaue Technik und die passende Körperhaltung sind in Kapitel 2 unter „Ich bin Opfer“ ausführlich beschrieben). Sie werden das Projekt selbstverständlich ohnehin nicht leiten: Für alle Anwesenden war klar erkennbar (oder wäre zumindest erkennbar gewesen, wenn Sie nicht von Idioten und Ignoranten umgeben wären), dass Sie krank sind und ab morgen für zwei Wochen nicht mehr ins Büro kommen werden. Hätte man auf Ihre unterschwelligen klaren Botschaften gehört, hätte man sich für einen anderen Projektleiter entschieden. Tja. Wer nicht hören will…
Ein weiteres Beispiel, damit Sie wahre Meisterschaft erlangen können: Wenn Sie gefragt werden, ob Ihnen Ihre Kollegin etwas aus der Kantine mitbringen soll, lehnen Sie freundlich ab:
„Nein, nein, Du hast doch sowieso zu viel zu schleppen. Ich gehe nachher selbst zwei Flaschen Mineralwasser – das stille in der blauen Flasche, nicht in der gelben, die zu eins fünfzig das Stück – holen und wenn du schon mal da bist – ähem, ich meine natürlich: wenn ich nachher schon mal da bin, bringe ich mir zwei Äpfel mit – aber keine Granny Smith, die sind so sauer.“
Was hat Ihre ignorante Kollegin daran bitteschön nicht verstanden??? Sie haben Sie doch klar und deutlich um etwas gebeten! Es kann doch wohl nicht zu viel verlangt sein, um etwas Wasser aus der Kantine zu bitten, wo sie doch ohnehin schon zur Kantine gegangen ist. Merken Sie, wie es Ihnen gelingen kann, durch Ihre ignorante Umwelt in gerechten Zorn zu geraten, wenn Sie mit dem Zaunpfahl winken? Sollten Sie jemals Führungsverantwortung übertragen bekommen, können Sie den Grundgedanken dieses Leidensmeilensteins sogar zu einer Management-Methode ausbauen: Management-by-Wink-mit-dem Zaunpfahl.
Dieses Führungsmodell fügt sich besonders gut in Unternehmenskulturen ein, in denen Informationen nur in homöopathischen Dosen verabreicht werden.
Sie können sich natürlich auch einmal kritisch fragen, was Sie daran hindert, Themen offen und gerade heraus anzusprechen. Dann müssten Sie allerdings den Zaunpfahl weglegen.
Die Kunst, beim Leiten zu leiden. Platz 16: Setzen Sie stets ein „gemeinsames Verständnis“ voraus!
Eine kecke Frage an Sie: Was glauben Sie, dass Ihre Mitarbeiter unter der „Leistung“ verstehen, die Sie von ihnen verlangen?
Sie werden an diesem Punkt denken, wir sind völlig verrückt geworden. Denn genau so sind wir aufgewachsen: Leistung ist Leistung ist Leistung. Wenn Sie dieser Ansicht sind, haben wir einen Experimentiertipp für Sie: Lassen Sie Ihre Mitarbeiter doch mal im nächsten Meeting aufschreiben, was sie unter „Leistung“ verstehen. Gleichzeitig, natürlich. Beim Nachbarn abschauen gilt nicht. Zum Vergleich könnten Sie die Zeit, in der Ihre Mitarbeiter schreiben, nutzen, um selbst eine Definition für „Leistung“ aufs Papier zu bringen – also das zu beschreiben, was Sie von Ihren Mitarbeitern fordern, wenn Sie „Leistung“ fordern. Nun wäre es ja ideal, wenn Sie von allen gleich lautende Antworten bekämen, die zudem noch exakt Ihrer Definition entsprächen. Unsere Erfahrung ist allerdings eine gänzlich andere: Jeder hat meist seinen ganz persönlichen kleinen „Duden“ im Kopf und definiert jedes Wort entsprechend seiner eigenen Erfahrung.
Und wenn wir davon ausgehen würden, dass jeder unter jedem Begriff etwas anderes versteht (und stets entsprechend seiner persönlichen Definition handelt): welches Leidenspotential schaffen wir uns dann jeden Tag, wenn wir davon ausgehen, wir hätten im Team „das gleiche Verständnis“ – oder noch besser: alle Mitarbeiter würden die Dinge genau so beschreiben, sich erklären und bewerten wie ich? Und dennoch – Hand aufs Herz – tun wir das täglich: Wir geben unseren Mitarbeitern Anweisungen in knappen Worten und denken: „Sie werden schon verstehen“. Im Nachhinein wundern wir uns dann, was daraus entstanden ist; wir ärgern uns über die „Fehler“, die „die Mitarbeiter“ gemacht haben; und wir kommen zu dem Schluss, dass unsere Mitarbeiter vielleicht doch nicht solche Leuchten sind, wie wir anfangs gedacht hatten.
Allein der Glaube an gegenseitiges Verständnis setzt einen überlebensgroßen Leidensmeilenstein auf unserem Führungs- und Management-Weg. Warum? Weil das, was wir sagen, und das, was wir meinen, nur in den allerwenigsten Fällen das Gleiche ist. Aber dem nicht genug: Das, was der andere hört (und was er darunter versteht), hat mitnichten etwas damit zu tun, was wir sagen wollen. Es ist, als ob wir pausenlos mit jemandem in einer Fremdsprache sprächen, von der wir annehmen, dass der andere sie versteht. Und der andere versteht auch – aber eben SEINE Sprache. Die Folge? Endlose gegenseitige Schuldzuschiebungen – „Warum haben Sie nicht getan, was ich Ihnen gesagt habe?“, und im Gegenzug: „Warum können Sie nicht gleich sagen, wie Sie´s haben wollen?“: Frustration auf Seiten der Führungskraft wie auf der des Mitarbeiters und letztendlich ein nicht enden wollender Verlust an Wertschöpfung.
Wann werden wir einsehen, dass wir nicht einfach davon ausgehen können, dass irgendein Mensch außer uns die Worte so benutzt wie wir? Wann werden wir aufhören, anderen Menschen Bosheit oder Dummheit zu unterstellen, bloß weil wir ihre Aussagen eben so hören, wie wir sie hören? Wann werden wir beginnen, der Sprache der Anderen mit Demut entgegen zu treten und ausführlich nachzufragen; über das Gesagte bzw. Gehörte zu diskutieren; es immer wieder neu „auszuhandeln“?
Die Kunst, mit und in Teams zu leiden. Platz 3: Trust the process. Und stellen Sie die Prozesse bloß nicht in Frage!
Wer kennt das nicht: da gibt es Menschen, die es wagen, gleich nach Abschluss einer jahrelang dauernden Veränderungs-Baustelle bestimmte Prozesse schon wieder in Frage zu stellen. Nicht etwa, weil sie aufmüpfig wären oder weil es um´s Prinzip geht. Nein, weil die meisten Veränderungsprozesse in Teams ja unwahrscheinlich lange dauern und fast immer auf einer Situationsdiagnose beruhen, die schon mehrere Monate oder Jahre zurückliegt. Da kann es durchaus schon mal vorkommen, dass eigentlich schon wieder alles neu gemacht werden sollte, wenn der Umsetzungsprozess des letzten Veränderungsprojekts noch gar nicht abgeschlossen ist.
Eines sei Ihnen gesagt: Falls Sie jemals auf solche krumme Ideen kommen sollten – behalten Sie sie lieber für sich. Warten Sie bis zum bitteren Ende. Lassen Sie den Prozessverantwortlichen genug Zeit, den Karren gegen die Wand zu fahren. Schlagen Sie um Gottes Willen keine vorzeitige Richtungsänderung vor, denn Sie wissen ja: Der Weg ist das Ziel. Und wer kein Vertrauen in den Weg hat, kann gleich auch zugeben, dass er kein Vertrauen ins Team hat. Schließlich brauchen wir im Team ja Menschen mit Loyalität – und dazu werden Sie sich doch zählen?
Sicherlich: Wie jedes andere Teammitglied plagen auch Sie in stillen Minuten die Zweifel: Wo soll das alles hinführen? Welchen Sinn macht das noch? Wofür tun wir das alles, wenn wir den Sinn dahinter doch schon vor zwei oder drei Teammeetings verloren haben? Diese Leidensattacken sind kurz und intensiv, aber sie werden spätestens im nächsten Meeting mit Leichtigkeit wieder zerstreut, wenn das gesamte Team akribisch daran arbeitet, einen ISO-Prozess festzulegen, den Sie schon seit zwei Jahren so niemals mehr durchführen würden. Da geht es dann schließlich nicht mehr um das große Ganze, sondern nur noch darum, ob der „Prozessschritt 10.2.5.1.3.“ nun als Eventual- oder als Fixmeilenstein definiert werden soll. Und im stumpfsinnigen Detail lässt es sich so wunderbar gestalten und erarbeiten, ohne dass an den höheren Sinn des Ganzen gedacht werden muss.
Lassen Sie sich darauf ein! Geben Sie den Moderatoren eine Chance! Seien Sie kein Spielverderber! Stehen Sie zum Team und den gemeinsamen Teamvorhaben – zu einer kraftvollen, gemeinsamen Zukunft! Auch wenn Sie diese Zukunft vielleicht schon ein wenig aus den Augen verloren haben mögen.
Ist es eine Kunst, zu leiden?
Hand auf’s Herz: Was hören Sie, wenn Sie jemanden nach seiner Befindlichkeit im Job fragen? Ganz wenige schwärmen dann von interessanten Aufgaben, einem verständnisvollen Chef, ihrer permanenten Weiterentwicklung und ihrem kontemplativ-erfreulichen Umfeld. Aber das sind nur ganz wenige. Die meisten, die wir fragen, jammern, bis wir uns mit irgendeiner fadenscheinigen Ausrede verabschieden. Der Leidensfaktor am Arbeitsplatz ist offensichtlich immens hoch – und die Leidensgründe sind vielfältig:
- Da gibt es zunächst unser Aufgabenfeld: Spätestens beim zweiten Job müssten wir’s eigentlich wissen, dass wir immer einen Rosengarten versprochen bekommen (Worte, auch in Stellenbeschreibungen, sind ja bekanntlich geduldig) und dann ein verdorrtes, schier endlos sich erstreckendes Gemüsefeld zu betreuen haben. Unter sengender Hitze, mit unzureichenden Materialien, ohne ausreichende Einarbeitung…
- Da gibt es Chefs und Chefinnen: Wohin man auch blickt – sie sind scheinbar immer unzulänglich. Sprechen dann, wenn sie besser schweigen sollten; kassieren die Lorbeeren für die Arbeit, die ihre Mitarbeiter im Schweiße ihres Angesichts verrichten; versuchen ständig, allen Projekten ihren Stempel aufzudrücken; haben keine Ahnung und gehen dennoch ständig in alle fachlich relevanten Meetings (was machen die dort eigentlich?); gehen mit den Gedanken ihrer Mitarbeiter hausieren; sagen Termine zu, die nicht einmal bei optimalen Bedingungen haltbar sind; vergessen darauf, berechtigte Gehaltserhöhungen ihrer Mitarbeiter zu verhandeln…
- Da gibt es KollegInnen im Team und an den Schnittstellen – das sind die mit dem Tunnelblick, die in vorzeitiger Demenz irgendwann einmal vergessen zu haben scheinen, dass es erstens Rahmenbedingungen gibt, die einzuhalten sind; dass es zweitens Kollegen gibt, mit denen Sie vielleicht Hand in Hand arbeiten sollten; und dass es drittens Informationen gibt, deren Teilen mit anderen die Wahrscheinlichkeit einer kundengerechten Leistung drastisch erhöht.
- Da gibt es Kunden, ohne die – seien wir ehrlich – das Leben um einiges leichter wäre. Die Aussage „der Einzige, der stört, ist der Kunde“ hat schon etwas. Im Prinzip haben wir ja schon Arbeit für zwei Leben ausgefasst und dann kommen Kunden mit unrealistischen Forderungen: Terminanfragen, die bei uns im besten Fall ein heiseres Lachen auslösen; Sonderwünsche, die entweder nicht machbar sind oder nicht bezahlt werden wollen; Preisverhandlungen, bei denen wir schon in den ersten Sätzen abbrechen sollten, um halbwegs seriös zu bleiben; unzählige Anfragen am Telefon und vor Ort; Reklamationen ohne Ende; und als Draufgabe noch Beschwerden beim Chef…
- Da gibt es Mitarbeiter: ein Kapitel für sich. Mit- oder Nachdenken ist ihnen allem Anschein nach fremd; sie beschweren sich, wenn sie nicht einbezogen werden – und werden sie zur Verantwortung gezogen, dann delegieren sie eiskalt an die Vorgesetzten zurück; jeder Fehler wird einem anderen zu- oder untergeschoben; die persönliche „Analysefähigkeit“ in Bezug auf eigene Schwächen ist gleich Null; Termine werden ignoriert oder im letzten Augenblick verschoben; jedes Angebot der Weiterentwicklung wird als Angriff auf die persönlichen Fähigkeiten gesehen; Wissen wird prinzipiell nicht weitergegeben; und ob das Unternehmen erfolgreich ist oder „den Bach runtergeht“, scheint den Mitarbeitern piepegal zu sein: Ist ja nicht ihres.
Und der Katalog ließe sich unendlich lange fortsetzen. kurz: Wir leiden; und wir haben allen Grund zu leiden.
Nun könnten wir – und das ist vermutlich die Form, die wir am häufigsten in der „Analyse“ anwenden – alle Gründe für unser Leiden bis ins Detail beschreiben, diese Gründe miteinander in Beziehung setzen und eine komplexe Darstellung anfertigen, die alle Beeinflussungsmomente des Leidens in einer Zeichnung zeigt. Dann wüssten wir „objektiv“, was „am meisten“ und was „am wenigsten“ dazu beiträgt, dass wir leiden. Und wir könnten dann gezielt an jenem Punkt ansetzen, der am meisten dazu beiträgt…
Das tun wir in diesem Buch bewusst nicht. Stattdessen stellen wir eine Frage, die sich an uns selbst richtet: Wie gelingt es uns, im Berufsleben zu leiden? Vielleicht sogar permanent zu leiden, ausgelöst durch jeweils wechselnde Vorkommnisse? Das ist eine ungewöhnliche Frage. Warum stellen wir sie uns trotzdem? Weil wir davon ausgehen, dass wir nicht „einfach so“ leiden. Denken Sie nur an ein Feuer: Es entfacht sich nicht „einfach so“ und es brennt nicht „einfach so“ weiter. Um ein Feuer aufrecht zu erhalten, brauchen wir Sauerstoff.
Und auch um Leiden zu schaffen und aufrecht zu erhalten, müssen wir etwas zuführen, etwas beitragen: Es braucht Energie, Aktivität, eine spezifische Wahrnehmung, Erklärung und Bewertung, um zu leiden.
Wir müssen also etwas dazu tun. Leiden passiert nicht einfach von selbst – und vor allem: Wir sind der Überzeugung, dass nicht die anderen unser Leiden schaffen, sondern wir ganz allein – sicherlich, in Wechselwirkung mit anderen. Aber es braucht uns, unser Verhalten, damit wir leiden. Auch das mag vielen Lesern ungewöhnlich erscheinen: Wie? Wir schaffen uns unser Leiden selbst? Unmöglich! Gerade am Arbeitsplatz bekommen wir doch das Leiden viel mehr serviert – denken wir – in Form von unmöglich zu erfüllenden Forderungen, schrecklichen Chefs, schwierigen Rahmenbedingungen, fürchterlichen Kommunikationsstrukturen, geistig uns vielleicht nicht ebenbürtigen Kollegen an der Schnittstelle und alles andere als unternehmerisch denkenden Mitarbeitern… Lassen Sie uns diese Idee ein wenig näher erklären.
