Richter Wettbewerbsfaktor Unternehmenskultur

Wie Unternehmenskulturen den Erfolg beflügeln oder lähmen
1. Auflage 2015
ISBN: 978-3-7992-6917-9
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 259 Seiten, Format (B × H): 170 mm x 240 mm

Aus der Bilanz kann man sie nicht herauslesen und doch ist sie mitentscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Aber welchen Einfluss hat die Unternehmenskultur auf die Wettbewerbsfähigkeit? Ist Unternehmenskultur messbar? Gibt es Maßnahmen zur gezielten und nachhaltigen Veränderung von Unternehmenskulturen? Die Autoren nehmen die zentralen Fragen in den Blick. Dabei beleuchten die Elemente, die aus unternehmenskultureller Sicht erhebliches Optimierungspotenzial besitzen, wie Vertrieb, Lean Management und Innovation. Anhand von Fallbeispielen aus der Praxis machen sie deutlich, wie eine adäquate Unternehmenskultur den Erfolg nachhaltig beeinflusst.

Frank Richter Prof. Dr. Frank Richter ist Gründungspartner und CEO der Swiss Global Investment Group AG. Er arbeitet als Strategie- und Sanierungsberater sowie als Interimsmanager für Unternehmen. Seine Schwerpunkte liegen in der Strukturierung komplexer M&A-Transaktionen, im Turnaround-Management, in der Reorganisaton von Unternehmen sowie in der Strategieentwicklung und -umsetzung. Früher war er im In- und Ausland u.a. für Bertelsmann, Siemens und PricewaterhouseCoopers in unterschiedlichen Stabs- und Leitungsfunktionen sowie in der Strategie- und M&A-Beratung tätig.

Zielgruppe

Führungskräfte und Vorstände/Geschäftsführer von Unternehmen, die Veränderungen der Unternehmenskultur anstreben; Organisationsberater und -psychologen, Change-Manager, Strategie-Entwickler; Professoren und Dozenten an Universitäten und Hochschulen.

Autoren/Hrsg.

Richter, Frank

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensorganisation, Corporate Responsibility Unternehmenskultur, Corporate Governance

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;6
2;Inhaltsübersicht;8
3;Inhaltsverzeichnis;10
4;Teil I: Erfolgsfaktor Organisationskultur;16
4.1;Die Unternehmenskultur als kritischer Erfolgsfaktor – Erfindung oder Wirklichkeit?;18
4.1.1;1 Einige grundlegende Gedanken und Begrifflichkeiten;18
4.1.2;2 Die Unternehmenskultur als entscheidender Faktor zur Differenzierung im Wettbewerb;20
4.1.3;3 Ausgewählte Aspekte der Unternehmenskultur einer Hochschule;21
4.1.3.1;3.1 Der sichtbare Teil der Unternehmenskultur – Situationsbeschreibung;23
4.1.3.2;3.2 Der verborgene Teil der Unternehmenskultur: die Grundannahmen;27
4.1.4;4 Ausgewählte Aspekte der Unternehmenskultur eines Maschinen- und Anlagenbauers;30
4.1.5;5 Kulturelle Aspekte im Hinblick auf den Umgang zwischen Betriebsräten, Gewerkschaften und Arbeitgebern;34
4.1.6;6 Zusammenfassung;37
4.1.7;7 Literatur;37
4.2;Organisationskultur und Unternehmensperformance – ein Unternehmensvergleich am Beispiel der Lufthansa und Air Berlin;40
4.2.1;1 Grundlegendes zum Begriff der Unternehmenskultur;40
4.2.1.1;1.1 Was verbirgt sich hinter dem Begriff Unternehmenskultur?;40
4.2.1.2;1.2 Defizit an Maßnahmen zur Steuerung der Unternehmenskultur in der Praxis;41
4.2.1.3;1.3 Modell der Unternehmenskultur nach;41
4.2.1.4;1.4 Die Wissenschaft auf der Suche nach dem perfekten Link zwischen Kultur und Erfolg;43
4.2.1.5;1.5 Dimensionen der Unternehmenskultur, die mit dem Unternehmenserfolg korrelieren;43
4.2.1.6;1.6 Transformationale und transaktionale Unternehmenskulturen;44
4.2.1.7;1.7 Das Kultur-Grid als Werkzeug zur Beurteilung der Unternehmenskultur;46
4.2.1.8;1.8 Herausforderungen bei der Erfassung von Unternehmenskultur;48
4.2.2;2 Die Unternehmenskultur von Lufthansa und Air Berlin;48
4.2.2.1;2.1 Unternehmenskulturelle Aspekte bei der Lufthansa;49
4.2.2.1.1;2.1.1 Artefakte: Kommunikation, Konflikte, Legenden, Geschichten und Rituale;49
4.2.2.1.2;2.1.2 Bekundete Werte: Ziele, Strategien und Normen;50
4.2.2.1.3;2.1.3 Grundannahmen von Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühlen;50
4.2.2.1.4;2.1.4 Die Unternehmenskultur von Lufthansa im Vergleich mit den Dimensionen,die mit dem Unternehmenserfolg korrelieren;51
4.2.2.2;2.2 Unternehmenskulturelle Aspekte der Air Berlin;53
4.2.2.2.1;2.2.1 Artefakte: Kommunikation, Gefühlsäußerungen,Konflikte und Geschichten;53
4.2.2.2.2;2.2.2 Bekundete Werte: Ziele, Strategien und Normen;54
4.2.2.2.3;2.2.3 Grundannahmen von Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühlen;55
4.2.2.2.4;2.2.4 Die Unternehmenskultur von Air Berlin im Vergleich mit den Dimensionen,die mit dem Unternehmenserfolg korrelieren;55
4.2.2.3;2.3 Finanzielle Performance der betrachteten Unternehmen Lufthansa und Air Berlin;57
4.2.3;3 Unternehmenskultur als Basis für langfristige Erfolgssicherung und Wettbewerbsfähigkeit;58
4.2.4;4 Fazit;60
4.2.5;5 Literatur;62
4.3;Führungskultur und spektakuläre Unternehmensbankrotte;64
4.3.1;1 Einleitung und Vorbemerkung;64
4.3.2;2 Enron – Das Narrenschiff;69
4.3.3;3 Lehman Brothers – Voodoo in der Führung;72
4.3.4;4 Zusammenfassung;76
4.3.5;5 Literatur;76
5;Teil II: Organisationskultur und Wettbewerbsfähigkeit;78
5.1;Innovationen – eine Frage der Unternehmenskultur?;80
5.1.1;1 Kreativität und Vernetzung statt starrer Prozesse;80
5.1.2;2 Fehlerkultur statt Risikovermeidung;84
5.1.3;3 Literatur;85
5.2;Erfolgreich im Vertrieb – die Unternehmenskultur macht den Unterschied;86
5.2.1;1 Einleitung;86
5.2.2;2 Gesundheit oder Krankheit der Unternehmen;87
5.2.2.1;2.1 »Die Schwäche des Präteritums« – die Zahlenfalle und der Irrglaube an die Prädiktion der Zukunft;88
5.2.2.2;2.2 Die Lösung?;88
5.2.3;3 Was ist Unternehmenskultur?;90
5.2.3.1;3.1 Credo ut intelligam (»Ich glaube, um erkennen zu können.«);90
5.2.3.2;3.2 Die »richtigen« Werte;91
5.2.3.3;3.3 Die Bedeutung der »inneren Werte«;93
5.2.4;4 Fallbeispiele im Kontext des Vertriebs;93
5.2.4.1;4.1 Fallbeispiel 1 – »Unternehmenstanker«;93
5.2.4.2;4.2 Fallbeispiel 2 – »Egozentrismus«;98
5.2.5;5 Literatur;102
5.3;Lean Management – eine Frage der Methode oder der Unternehmenskultur?;104
5.3.1;1 Einleitung;104
5.3.2;2 Ein historischer Abriss;105
5.3.3;3 Japan und Deutschland im Vergleich;109
5.3.4;4 William Edwards Deming – Vorreiter des TQM;109
5.3.5;5 Was ist neu an Lean Management?;111
5.3.5.1;5.1 Theorie X;116
5.3.5.2;5.2 Theorie Y;117
5.3.5.3;5.3 Auswirkungen auf die Organisationsentwicklung;117
5.3.6;6 Existenzielle Bedrohungsszenarien als Katalysator;119
5.3.7;7 Literatur;120
5.4;Die Rolle der Unternehmenskultur in Restrukturierungen;122
5.4.1;1 Einleitung;122
5.4.2;2 Unternehmenskrise und ihre Herausforderungen;123
5.4.2.1;2.1 Die Unternehmenskrise als ungewollter Prozess mit ambivalentem Ausgang;123
5.4.2.2;2.2 Typische unternehmenskulturelle Herausforderungen in Turnaround-Prozessen;125
5.4.2.2.1;2.2.1 Angst vor Entscheidungen und Abgabe von Verantwortung;125
5.4.2.2.2;2.2.2 Fehlendes Führungsverhalten;126
5.4.2.2.3;2.2.3 Innerbetriebliche Widerstände;126
5.4.2.2.4;2.2.4 Gestörte Zusammenarbeit und mangelhafte Informationspolitik;126
5.4.3;3 Liquiditätskrise eines internationalen Zulieferunternehmens;127
5.4.3.1;3.1 Ausgangslage;127
5.4.3.1.1;3.1.1 Markt, Wettbewerb und Strategie;128
5.4.3.1.2;3.1.2 Operative Performance;128
5.4.3.1.3;3.1.3 Umsätze und Ertragskraft;128
5.4.3.1.4;3.1.4 Unternehmenskultur;129
5.4.3.2;3.2 Erfolgreiche Restrukturierungsumsetzung;130
5.4.3.2.1;3.2.1 Phase 1 – Sicherung und Stabilisierung der Liquidität;130
5.4.3.2.2;3.2.2 Phase 2 – Verbesserung der operativen Performance und Ertragslage;130
5.4.3.2.3;3.2.3 Phase 3 – Externe Unterstützung im (nachhaltigen) Kulturwandel;130
5.4.3.2.4;3.2.4 Phase 4 – Änderung der Unternehmensstrategie und Refinanzierung;131
5.4.3.2.5;3.2.5 Phase 5 – Weitere Geschäftstätigkeit ohne externe Unterstützung;131
5.4.3.3;3.3 Kommunikation als wichtiger Stellhebel zur nachhaltigen Entwicklung der Unternehmenskultur im Turnaround;132
5.4.3.3.1;3.3.1 Offene Kommunikation;132
5.4.3.3.2;3.3.2 Kooperativer und respektvoller Umgang;133
5.4.4;4 Fazit;133
5.4.5;5 Literatur;134
6;Teil III: Organisationskulturen messen und gezielt verändern;136
6.1;Lässt sich Unternehmenskultur messen – und wenn ja, wie?;138
6.1.1;1 Einführung;138
6.1.2;2 Das Konzept der Unternehmenskultur mit Implikationen für eine Erfassung;139
6.1.2.1;2.1 Drei verschiedene Verständnisse von Kultur im Kontext von Organisationen;139
6.1.2.2;2.2 Die Beschaffenheit von Unternehmenskultur;140
6.1.2.3;2.3 Komponenten und Ebenen von Unternehmenskultur;141
6.1.2.4;2.4 Dimensionen und Typologien von Unternehmenskultur;143
6.1.3;3 Methoden zur Erfassung von Unternehmenskultur;144
6.1.3.1;3.1 Verschiedene Arten von Erfassungsmethoden mit Beispielen;146
6.1.3.2;3.2 Erfassung möglicher Subkulturen;147
6.1.3.3;3.3 Die Erfassung von Kulturdynamik;148
6.1.4;4 Orientierungshilfen für die Auswahl eines geeigneten Erfassungsinstruments;149
6.1.4.1;4.1 Sensibilisierung des Topmanagements;149
6.1.4.2;4.2 Überblick über die vorhandene Unternehmenskultur;151
6.1.4.3;4.3 Bearbeitung eines konkreten Problems;151
6.1.4.4;4.4 Verbesserung der Resilienz eines Unternehmens;151
6.1.5;5 Fazit;152
6.1.6;6 Literatur;153
6.2;Diagnose und Therapie von Unternehmenskulturen – Maßnahmen zur gezielten und nachhaltigen Veränderung der Unternehmenskultur;156
6.2.1;1 Einleitung;156
6.2.2;2 Wie Kultur entscheidet;157
6.2.3;3 Implementierung einer (Ziel-)Unternehmenskultur;159
6.2.3.1;3.1 Allgemeine Instrumente;159
6.2.3.2;3.2 Spezifische Instrumente;161
6.2.4;4 Leitfaden Unternehmenskultur;164
6.2.5;5 Fazit und kritische Würdigung der Therapieansätze;165
6.2.6;6 Literatur;166
6.3;Wie Personalarbeit die Unternehmenskultur beeinflusst – Einblicke in die Praxis;168
6.3.1;1 Grundlegendes;168
6.3.2;2 Unternehmensleitbilder;170
6.3.2.1;2.1 Für und Wider von Leitbildern;170
6.3.2.2;2.2 Die Personalorganisation als unterstützende organisatorische Einheit bei der Umsetzung und Einhaltung des Leitbildes;171
6.3.2.2.1;2.2.1 Wertschätzung als Teil des Leitbildes;172
6.3.2.2.2;2.2.2 Führungsgrundsätze als Teil des Leitbildes;172
6.3.3;3 Sinnvolle Integration neuer Beschäftigter – Praxisbeispiel I;173
6.3.4;4 Führung und Verantwortung – Praxisbeispiel II;174
6.3.5;5 Weiterbildung und Coaching als Angebot der Personalorganisationen an die Mitarbeiter und Führungskräfte;175
6.3.6;6 Auswahl zukünftiger Mitarbeiter, Mitarbeiterbindung und Talentmanagement;177
6.3.6.1;6.1 Auswahl und Einstellung neuer Mitarbeiter;177
6.3.6.2;6.2 Förderung von Potenzialträgern;178
6.3.6.3;6.3 Mitarbeiterbindung;179
6.3.7;7 Schlusswort;180
6.4;Wie Sie den Wert Ihres Divestments erhöhen – Cultural Readiness Program als holistischer Ansatz zur (Cultural) Due Diligence;182
6.4.1;1 Gründe für Divestment und Akquisition;182
6.4.2;2 Die Rolle der Stakeholder in einem Divestment- Prozess;184
6.4.3;3 Der Divestment-Prozess;185
6.4.4;4 Wie fit ist Ihr Unternehmen bei Ausgliederungen? – Divestment und (Cultural) Due Diligence;188
6.4.5;5 Cultural Readiness – Wie soll das neue Unternehmen ticken?;189
6.4.5.1;5.1 Analyse und Überprüfung der Cultural Readiness;190
6.4.5.2;5.2 Die Stärken des Cultural Readiness Programs;195
6.4.6;6 Cultural Readiness Program als Erfolgsfaktor;196
6.4.7;7 Literatur;197
6.5;Das Mischpult der Organisationskultur;198
6.5.1;1 Einleitung;198
6.5.2;2 Das Mischpult der Organisationskultur;199
6.5.3;3 Der HPO-Analyzer;203
6.5.4;4 Reliabilitäts- und Validitätsstudien zum HPO-Analyzer;210
6.5.4.1;4.1 Itemcharakteristika;210
6.5.4.2;4.2 Konvergente Validität des HPO-Analyzers mit dem ODQ;210
6.5.4.3;4.3 Konvergente Validität des HPO-Analyzers mit Experteneinschätzungen;211
6.5.4.4;4.4 Test-Retest-Reliabilität;211
6.5.4.5;4.5 Split-Half-Reliabilität/Interne Konsistenz;212
6.5.4.6;4.6 Der HPO-Analyzer und allgemeine Arbeitszufriedenheit;212
6.5.4.7;4.7 Augenscheinvalidität;213
6.5.5;5 Literatur;213
7;Teil IV: Unternehmenskultur in der Praxis – Experteninterviews;214
7.1;Langfristiger Erfolg durch den richtigen »Spirit« – der Schindlerhof in Nürnberg;216
7.2;Die Vision »Industrie 4.0« im Kontext des Faktors Unternehmenskultur;226
7.3;Die Unternehmenskultur als ein Erfolgsbaustein der Saurer Gruppe;232
7.4;Unternehmenskultur in Zeiten der Veränderung – Integrationsprozesse bei Vinci Energies;240
7.5;Langfristiger Erfolg durch lebendige Unternehmenskultur – der Mitarbeiter im Mittelpunkt bei der Hilti Aktiengesellschaft;250
7.6;Führungskultur und Führungsverhalten in Nicht-Routine-Situationen am Beispiel der Bundeswehr;256
8;Kurzportraits der Autoren;266
9;Stichwortregister;272

Über Autor(innen)

Richter, Frank
Prof. Dr. Frank Richter ist Gründungspartner und CEO der Swiss Global Investment Group AG. Er arbeitet als Strategie- und Sanierungsberater sowie als Interimsmanager für Unternehmen. Seine Schwerpunkte liegen in der Strukturierung komplexer M&A-Transaktionen, im Turnaround-Management, in der Reorganisaton von Unternehmen sowie in der Strategieentwicklung und –umsetzung. Früher war er im In- und Ausland u.a. für Bertelsmann, Siemens und PricewaterhouseCoopers in unterschiedlichen Stabs- und Leitungsfunktionen sowie in der Strategie- und M&A-Beratung tätig.

Frank Richter

Prof. Dr. Frank Richter ist Gründungspartner und CEO der Swiss Global Investment Group AG. Er arbeitet als Strategie- und Sanierungsberater sowie als Interimsmanager für Unternehmen. Seine Schwerpunkte liegen in der Strukturierung komplexer M&A-Transaktionen, im Turnaround-Management, in der Reorganisaton von Unternehmen sowie in der Strategieentwicklung und –umsetzung. Früher war er im In- und Ausland u.a. für Bertelsmann, Siemens und PricewaterhouseCoopers in unterschiedlichen Stabs- und Leitungsfunktionen sowie in der Strategie- und M&A-Beratung tätig.