Was wirklich funktioniert
E-Book, Deutsch, 216 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9653-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Robert Rieg beschäftigt sich in Praxis und Theorie seit vielen Jahren mit Planung und Budgetierung. Er lehrt seit 1999 Controlling und Interne Unternehmensrechnung an der Hochschule Aalen - Technik und Wirtschaft. Davor war er mehrere Jahre als Unternehmensberater und IT-Controller tätig. Er beschäftigte sich in dieser Zeit mit der Einführung von Controlling-Systemen, der Prozessoptimierung und der Verbesserung des IT-Controllings in zahlreichen Unternehmen. Seine Erfahrungen, Diskussionen mit Führungskräften und theoretischen Reflexionen mündeten in eine Reihe von Veröffentlichungen, Vorträgen und Seminaren.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;6
3;Teil I Grundlagen der Planung und Budgetierung ;9
3.1;Planung und Budgetierung im Unternehmen;10
3.1.1;Pläne und Budgets;10
3.1.2;Planungs- und Kontrollsystem;15
3.1.3;Planungszwecke – oft in Konkurrenz zueinander;25
3.1.4;Grenzen der Planbarkeit;31
3.2;Instrumente und Methoden der operativen Planung und Budgetierung;33
3.2.1;Planungsinstrumente im PuK-Prozess;33
3.2.2;Planungs- und Kontrollrechnungen;34
3.2.3;Budgetierungsverfahren;41
3.3;Stand und Probleme der Planung und Kontrolle in der Praxis;46
3.3.1;Einfluss individuellen Verhaltens auf Planung und Kontrolle;46
3.3.2;Gruppenverhalten, Planung und Kontrolle als soziale Aktivität;48
3.3.3;Die ökonomische Seite der Planung;51
3.3.4;Prognosefähigkeit Prognosefähigkeit Anspruch und Realität;57
4;Teil II Wie lassen sich Planung und Budgetierung verbessern? ;60
4.1;Verbesserte Planung = Better Budgeting;61
4.1.1;Verbesserungsmöglichkeiten aus Sicht der Unternehmen und Systematisierung;61
4.1.2;Verbesserungen mit Schwerpunkt Inhalte;65
4.1.3;Verbesserungen mit Schwerpunkt Planungssystem;73
4.1.4;Verbesserungen mit Schwerpunkt Methoden und Instrumente;81
4.1.5;Verbesserungen mit Schwerpunkt Organisation;105
4.1.6;Verbesserungen ohne eindeutigen Schwerpunkt;121
4.1.7;Advanced Budgeting;133
4.1.8;Fahrplan zur Durchführung der Verbesserungen;140
4.2;Beyond Budgeting;143
4.2.1;Zielsetzung und Beispiele;143
4.2.2;Adaptiver Führungsprozess;146
4.2.3;Prinzipien der Unternehmenssteuerung;151
4.2.4;Umsetzung;157
4.2.5;Kritische Bewertung;158
4.3;Planung und Budgetierung – ein Fazit;168
4.3.1;Wieso ist Planung so schwierig?;168
4.3.2;Was kann man tun?;172
5;Anhang;174
5.1;Literaturempfehlungen und Links;174
5.2;Abkürzungen;177
6;Anmerkungen;179
7;Literaturverzeichnis;189
8;Abbildungsverzeichnis;198
9;Tabellenverzeichnis;200
10;Zum Autor;201
11;Stichwortverzeichnis;202
Grundlagen der Planung und Budgetierung.- Planung und Budgetierung im Unternehmen.- Instrumente und Methoden der operative Planung und Budgetierung.- Stand und Probleme der Planung und Kontrolle in der Praxis.- Wie lassen sich Planung und Budgetierung verbessern?.- Verbesserte Planung=Better Budgeting.- Beyond Budgeting.- Planung und Budgetierung — ein Fazit.
4.2 Verbesserungen mit Schwerpunkt Inhalte (S. 71-72)
4.2.1 Standardisierung der Planungsinhalte
Eine erste Möglichkeit zur Verbesserung von Planung, Budgetierung und Kontrolle ist, klar definierte und einheitliche Inhalte zu verwenden. Das ist besonders dann vielver sprechend, wenn in einem Unternehmen viele verschiedene Stellen planen, Unter nehmensteile zugekauft wurden oder in der Vergangenheit die einzelnen Unterneh mensbereiche sehr autonom gehandelt haben und die Zentrale das ändern möchte. Was kann ein Unternehmen für Vorteile aus der Standardisierung erwarten?
Durch Standardisierung erhofft und erreicht man, die Zahl an verschiedenen Planungsdaten zu reduzieren. Das schafft wiederum geringeren Planungsaufwand und durch die Vereinheitlichung hoffentlich auch eine Verbesserung der Planung selbst, da Inhalte trennschärfer und genauer zu fassen sind. Am Beginn der Standardisierung steht die Bestandsaufnahme: Welche Begriffe und Definitionen liegen für Planungs und Kontrollinhalte vor? Hierzu analysiert man beispielsweise vorhandene Dokumente: Planungshandbücher, PuK Berichte und Ähn liches sowie Software.
Problematisch ist die Analyse von PuK Software, wenn dort die verwendeten Begriffe und Definitionen nicht explizit dokumentiert sind oder selbst wenn dokumentiert, sie nicht unbedingt so implementiert sind. Auch ist zu prüfen, ob beim Einsatz verschiedener Softwarepakete oder beim Datentransfer zwischen Soft wareanwendungen auch Definitionen und Bedeutungen erhalten bleiben. Im zweiten Schritt ist zu klären, welchen Zweck die Standardisierung konkret haben soll und welches Ausmaß der Standardisierung angestrebt wird. Es ist meist nicht wirtschaftlich und angemessen zu versuchen, alles zu vereinheitlichen.
Man wird sich zum Beispiel auf diejenigen Inhalte beschränken, die in Aufsichtsgremien vorzustellen sind, oder auf solche, die wesentlich für das eigene Geschäft sind. Bei einem Software dienstleister könnte das die Definition von Umsatz und Erlösschmälerungen sein. Es muss eindeutig sein, welche Art von Geschäften in welcher Form und welcher Höhe als Umsatz zählen, man denke beispielsweise an Leasing, mehrjährige Wartungsver träge oder auch an die Abgrenzung und Zurechnung von Rabatten, Boni usw. Neben der Vereinheitlichung als Mittel der Vereinfachung können Standards auch als Vorga ben verstanden werden. Durch die Vereinheitlichung sollen dann einheitliche Normen oder Ziele durchgesetzt werden, so könnte die Vorgabe eines Standard Kapital kostensatzes auch dazu dienen, das Ziel einer einheitlichen Kapitalverzinsung von Investitionsprojekten durchzusetzen.
Einheitliche Definition des Inhalts und der Formate: Es muss jedem Planenden klar sein, was unter Umsatz, Materialkosten oder Rohmarge zu verstehen ist. Nur dann ist die Grundlage für eine überall im Unternehmen aussagekräftige Planung gegeben. Standardisierung von Dateninhalt oder wert: Noch weiter geht die Verwendung eines Standardwertes, zum Beispiel könnte für die Planung von Fremdkapitalkos ten ein unternehmenseinheitlicher Zinssatz festgelegt werden. Damit ersparte man jedem Unternehmensteilbereich Überlegungen zur Höhe und Angemessenheit des Zinssatzes. Gleiches gilt für Planverrechnungssätze wie die Plankosten einer Ferti gungsstunde.
Einheitliche Rechenschemata verwenden: Nicht nur einzelne Positionen, auch die Art und Weise der Verknüpfung der Planungsinhalte muss eindeutig definiert sein und verwendet werden. Wenn unterschiedliche Ergebnisrechnungen im Unter nehmen verwendet werden, muss man sich nicht wundern, wenn Ergebniszahlen abweichen und eine Abstimmung und Überleitung schwierig ist. Anstatt sich der mühevollen Detailarbeit zu unterziehen, vorhandene Planungsdaten zu analysieren oder selbst aufzubauen, lassen sich auch Referenzmodelle verwen den.80 Sie definieren von vornherein bestimmte Planungsinhalte.
Viele Softwaremo delle enthalten Referenzmodelle für den Aufbau einer eigenen Planung, besonders für kleinere Unternehmen und in der Bilanzplanung. So ist der DATEV Kontenrahmen ein Referenzmodell genauso wie die Planung in einem ERP Softwaresystem. Für die Ver wendung von Referenzmodellen sprechen die Anpassung an einen allgemein verwen deten, erprobten und als zweckmäßig empfundenen Standard und die leichtere Im plementierung. Kritisiert wird daran hauptsächlich die mangelnde Berücksichtigung von Besonderheiten des Unternehmens, seiner Produkte, seiner Organisation und Planungsansprüche.
