Ringlstetter / Kaiser / Müller-Seitz Positives Management

Zentrale Konzepte und Ideen des Positive Organizational Scholarship
2. Auflage 2011
ISBN: 978-3-8349-6145-7
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 276 Seiten, Web PDF

Reihe: Business and Economics (German Language)

Die Harvard Business Review hat die Forschungsrichtungen Positive Organizational Scholarship und Positive Psychologie als "breakthrough ideas" bezeichnet. Positives Management greift die zentralen Ideen dieser Forschungsrichtungen auf und diskutiert neuartige Möglichkeiten zur Schaffung individueller und organisationaler Spitzenleistungen. In der nun vorliegenden neuen Auflage finden sich zusätzliche Aspekte, die vor allem aus Sicht der Führungspraxis Relevanz besitzen.

Zielgruppe

Research

Autoren/Hrsg.

Ringlstetter, Max J.

Kaiser, Stephan

Müller-Seitz, Gordon

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort zur 1. Auflage;6
2;Vorwort zur 2. Auflage;7
3;Inhalt;8
4;Hintergründe des Positiven Managements – eine Einführung;10
5;Positives Management – Ein Ansatz zur Neuausrichtung und Erweiterung bisheriger Managementforschung und -praxis;11
5.1;1 Positive Organizational Scholarship als Ursprung des Konzepts eines Positiven Managements;12
5.2;2 Grundidee des Positiven Managements;13
5.3;3 Thematische Einbettung und Kurzvorstellung der Beiträge;14
5.4;Literatur;17
6;Teil 1: Ein Blick auf positive individuelle Attribute und Verhaltensweisen;18
6.1;Freiwilliges Arbeitsengagement;19
6.1.1;1 Definition und Beispiele;20
6.1.2;2 Gruppenleistung vs. individuelle Leistung;24
6.1.3;3 Theoretisches Modell des freiwilligen Arbeitsengagements;25
6.1.4;4 Exkurs: Messung des Führungsverhaltens durch Mitarbeiter;26
6.1.4.1;4.1 Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltensbeschreibung (FVVB);26
6.1.4.2;4.2 Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ);27
6.1.4.3;4.3 Managerial Practices Survey (MPS);28
6.1.5;5 Leadership;28
6.1.5.1;5.1 Vorhersage des freiwilligen Arbeitsengagements mit dem FVVB;30
6.1.5.2;5.2 Prüfung des Modells des freiwilligen Arbeitsengagements;31
6.1.5.3;5.3 Umfassende Analyse der Führungsmuster in ihrer Beziehung zu freiwilligem Arbeitsengagement: Was zählt?;31
6.1.6;6 Schlussfolgerungen und Perspektiven;33
6.1.7;Literatur;34
6.2;Eigeninitiative als Konzept positiven Verhaltens in Organisationen;36
6.2.1;1 Eigeninitiative als positives Verhalten in Organisationen;37
6.2.2;2 Die Konzeptualisierung von Eigeninitiative;38
6.2.2.1;2.1 Entwicklung des Konzeptes;38
6.2.2.2;2.2 Die drei Kernaspekte von Eigeninitiative: Selbstinitiierung, Proaktivität und Persistenz;38
6.2.2.3;2.3 Theoretische Einordnung des Konzeptes;40
6.2.3;3 Die Messung von Eigeninitiative;41
6.2.4;4 Antezedenten von Eigeninitiative;42
6.2.4.1;4.1 Personfaktoren;43
6.2.4.2;4.2 Umweltfaktoren;44
6.2.5;5 Effekte von Eigeninitiative;44
6.2.5.1;5.1 Umgang mit potentiellem und tatsächlichem Arbeitsplatzverlust;45
6.2.5.2;5.2 Eigeninitiative und individuelle Leistung;45
6.2.5.3;5.3 Eigeninitiative und Unternehmertum;46
6.2.5.4;5.4 Eigeninitiativeklima;46
6.2.6;6 Training von Eigeninitiative;47
6.2.6.1;6.1 Eigeninitiative-Training für Arbeitslose;47
6.2.6.2;6.2 Eigeninitiative-Training für Kleinunternehmer in Südafrika;48
6.2.7;7 Schlussbetrachtung;49
6.2.8;Literatur;50
6.3;Produzentenstolz von Dienstleistern als positive Arbeitsemotion*;53
6.3.1;1 Einleitung;55
6.3.2;2 Theoretische Grundlagen zum Konstrukt „Produzentenstolz von Dienstleistern“;56
6.3.2.1;2.1 Definition des Produzentenstolzes von Dienstleistern;56
6.3.2.1.1;2.1.1 Die Begriffe des Produzenten und des Dienstleisters;56
6.3.2.1.2;2.1.2 Das Konstrukt des Stolzes;57
6.3.2.1.3;2.1.3 Verständnis des Produzentenstolzes von Dienstleistern als positiveArbeitsemotion;58
6.3.2.2;2.2 Spezifische Aspekte eines Produzentenstolzes der Erbringer von Dienstleistungen;59
6.3.2.2.1;2.2.1 Historische Entwicklung von Produzentenstolz Bevor auf die Besonderheiten eines Produzentenstolzes von Dienstleistern nä-h;59
6.3.2.2.2;2.2.2 Besonderheiten der Entwicklung eines Produzentenstolzes vonDienstleistern;60
6.3.2.2.3;2.2.3 Stolz auslösende Ereignisse im Arbeitskontext von Dienstleistern;63
6.3.3;3 Anerkennung und Öffentlichkeit als zentrale Determinanten eines Produzentenstolzes von Dienstleistern;64
6.3.4;4 Wirkeffekte des Produzentenstolzes von Dienstleistern;67
6.3.4.1;4.1 Positive Wirkeffekte des Produzentenstolzes von Dienstleistern;67
6.3.4.2;4.2 Negative Wirkeffekte des Produzentenstolzes von Dienstleistern;68
6.3.5;5 Managementimplikationen;69
6.3.6;6 Fazit und Ausblick;71
6.3.7;Literatur;72
6.4;Sinn in unserem Leben – bedeutsam für seelische Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Lebensqualität;76
6.4.1;1 Bei welchem Verhalten und Erleben, in welchen Situationen treten Sinnerfahrungen im Alltag meist ein?;77
6.4.2;2 „Was empfinde ich als Sinn gebend und sinnvoll in meinem Leben?“;79
6.4.3;3 Was ist Sinn?;79
6.4.4;4 Positive Auswirkungen von Sinnerfahrungen;81
6.4.5;5 Erfahrungen von Sinnlosigkeit und Auswirkungen;82
6.4.6;6 Gefahren bei der Suche nach Sinn;83
6.4.7;7 Förderung und Erleichterung von Sinnerfahrungen;85
6.4.8;8 Stressbelastungen vermindern;86
6.4.9;9 Förderung von Sinn-Erfahrungen in Betrieben, am Arbeitsplatz;87
6.4.10;10 Förderung von Sinn-Erfahrungen in Schulen, Ausbildungsinstitutionen und Kursen;88
6.4.11;11 Verständlichere Äußerungen von Betrieben, öffentlichen Institutionen und Politikern;89
6.4.12;Literatur;90
6.5;Die Janusköpfigkeit positiver Emotionalität – Plädoyer für die Umorientierung von einer valenzzu einer funktional-orientierten B;91
6.5.1;1 Emotionen als „blinder Fleck“ der Organisationsforschung;92
6.5.1.1;1.1 Charakterisierung positiver Emotionalität;92
6.5.1.2;1.2 Gründe für die unzureichende Auseinandersetzung mit positiver Emotionalität in der Betriebswirtschaftslehre;94
6.5.1.3;1.3 Zur Dominanz des unidirektionalen Verständnisses von Emotionalität;96
6.5.2;2 Indizien der Janusköpfigkeit positiver Emotionalität;97
6.5.2.1;2.1 Donatum determinat morbus: Zur Bifurkation positiver Emotionalität;97
6.5.2.1.1;Kern der Argumentation ist die Annahme, dass wie in anderen Lebensbereichen auch die;97
6.5.2.2;2.2 Supplement: Aspekte der Mobilisierung negativer Emotionalität;100
6.5.2.2.1;Ergänzend zur Bifurkation sollen nunmehr potentiell positive Effekte negativer Emotionalität zur Diskussion gestellt werden. Auc;100
6.5.3;3 Überlegungen zur Kultivierung emotionaler Zustände;101
6.5.3.1;3.1 Determinanten der Janusköpfigkeit;101
6.5.3.2;3.2 Potentielle Aktionsparameter für den Umgang mit der Janusköpfigkeit;103
6.5.4;4 Fazit;105
6.5.5;Literatur;106
6.6;Positive Challenge Indicator – Erlebte Herausforderung messbar machen;110
6.6.1;1 Erlebte Herausforderung als Teil des Positive Leadership;111
6.6.1.1;1.1 Positive Organizational Scholarship;111
6.6.1.2;1.2 Positives Management;112
6.6.1.3;1.3 Positive Leadership;112
6.6.2;2 Erlebte Herausforderung am Arbeitsplatz;116
6.6.3;3 Der Positive Challenge Indicator;117
6.6.3.1;3.1 Messverfahren;118
6.6.3.2;3.2 Nutzung des PCI;122
6.6.4;4 Würdigung des Positive Challenge Indicator;123
6.6.5;Literatur;124
6.7;Betriebliche Positivität: Eine Bestandsaufnahme auf der Grundlage Positiver Psychologie;125
6.7.1;1 Einleitung;126
6.7.2;2 Bestandsaufnahme betrieblicher Negativität;126
6.7.2.1;2.1 Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz;126
6.7.2.2;2.2 Arbeitszufriedenheit der Deutschen aus Sicht der Gewerkschaft;127
6.7.2.3;2.3 Mitarbeiterengagement in deutschen Betrieben – die Gallup-Studien;128
6.7.2.4;2.4 Organisationale Mußturbation als bisher gängiges Lösungskonzept;128
6.7.2.5;2.5 Erstes Fazit zu betrieblicher Negativität in Organisationen;130
6.7.3;3 Akzeptanz normaler betrieblicher Negativität;131
6.7.3.1;3.1 Resignative Reife in der Partnerschaft;131
6.7.3.2;3.2 Resignative Reife in Führung und Personalarbeit;132
6.7.4;4 Der Aufbau und Nutzen betrieblicher Positivität;135
6.7.4.1;4.1 Definition betrieblicher Positivität;135
6.7.4.2;4.2 Positive Wahrnehmungslenkung in Organisationen;136
6.7.4.3;4.3 Positives Interaktionsverhalten;137
6.7.4.4;4.4 Stärkenbasierte Führung und Personalentwicklung;138
6.7.4.5;4.5 Fallbeispiel: CAS Software AG, Karlsruhe;140
6.7.5;5 Fazit;141
6.7.6;Literatur;141
7;Teil 2: Eine Betrachtung positiver Phänomene auf organisationaler Ebene;144
7.1;Organisationale Energie – wie Führungskräfte durch Perspektive und Stolz Potenziale freisetzen;145
7.1.1;1 Das Konstrukt der Organisationalen Energie;146
7.1.2;2 Energiezustände in Unternehmen;146
7.1.3;3 Identität als Treiber Organisationaler Energie;148
7.1.3.1;3.1 Geringe Perspektive und geringer Stolz als Treiber resignativer Trägheit;151
7.1.3.2;3.2 Ausgeprägte Perspektive und geringer Stolz als Treiber korrosiver Energie;152
7.1.3.3;3.3 Geringe Perspektive und ausgeprägter Stolz als Treiber angenehmer Trägheit;154
7.1.3.4;3.4 Ausgeprägte Perspektive und ausgeprägter Stolz als Treiber produktiver Energie;156
7.1.4;4 Fazit: Implikationen für das Management;158
7.1.4.1;4.1 Organisationale Energie als Voraussetzung einer positiven Unternehmensentwicklung;158
7.1.4.2;4.2 Verlust von Perspektive und Stolz als Auslöser von „Energiekrisen“;158
7.1.4.3;4.3 Gezielte Stärkung der Unternehmensidentität;158
7.1.4.4;4.4 Förderung der Zukunftsperspektive im Unternehmen;159
7.1.4.5;4.5 Förderung von Stolz im Unternehmen;159
7.1.4.6;4.6 Verbindung von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft;160
7.1.5;Literatur;161
7.2;Die Bedeutung Prosozialen Dienstleisterverhaltens für die Interaktionszufriedenheit des Kunden;163
7.2.1;1 Einleitung und Ziel;164
7.2.2;2 Interaktionszufriedenheit im Dienstleistungskontakt;165
7.2.2.1;2.1 Erwartungsdiskonfirmation als Grundlage der Interaktionszufriedenheit;165
7.2.2.2;2.2 Definition der Interaktionszufriedenheit;165
7.2.2.3;2.3 Kundenseitige Erwartungsebenen der Interaktion;166
7.2.2.3.1;2.3.1 Anforderungsgeprägte Erwartungsebene der Interaktion;167
7.2.2.3.2;2.3.2 Bedürfnisgeprägte Erwartungsebene der Interaktion;167
7.2.3;3 Prosoziales Organisationales Verhalten;170
7.2.4;4 Prosoziales Dienstleisterverhalten;171
7.2.4.1;4.1 Begriffliche Grundlagen zum Prosozialen Dienstleisterverhalten;172
7.2.4.2;4.2 Relevanz des Prosozialen Dienstleisterverhaltens für die Interaktionszufriedenheit;174
7.2.4.2.1;4.2.1 Allgemeine Überlegungen zur Relevanz des ProsozialenDienstleisterverhaltens;174
7.2.4.2.2;4.2.2 Relevanz des Prosozialen Dienstleisterverhaltens für dasLeistungsergebnis;176
7.2.4.2.3;4.2.3 Relevanz des Prosozialen Dienstleisterverhaltens für dieBedürfnisbefriedigung;176
7.2.5;5 Fazit;178
7.2.6;Literatur;179
7.3;Eigennutz oder Reziprozität? – Steuerung von Unternehmenskooperationen durch Prozessteams;181
7.3.1;1 Einleitung;182
7.3.2;2 Interorganisationale Austauschprozesse als Werttreiber;183
7.3.3;3 Prozessintegration durch unternehmensübergreifende Teams;184
7.3.4;4 Erfolgsfaktoren interorganisationaler Prozessteams;186
7.3.5;5 Reziproke Motivation in Prozessteams;187
7.3.6;6 Prozessintegration von relationalen Transaktionsprozessen;189
7.3.7;7 Varianten relationaler Konfigurationen;191
7.3.7.1;7.1 Balancierte Reziprozität und formalisierte Kontrolle: Das Beispiel Supply Chain;191
7.3.7.2;7.2 Generalisierte Reziprozität und soziale Kontrolle: das Beispiel eines Forschungskonsortiums;193
7.3.8;8 Konfigurationen, Renten und Reziprozitäten: Ein Fazit;195
7.3.9;Literatur;200
7.4;Individuell-subjektives Glücksempfinden als unternehmerischer Erfolgsfaktor;202
7.4.1;1 Der Trend zum Positiven;203
7.4.2;2 Stand der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung;204
7.4.2.1;2.1 Die volkswirtschaftliche Happiness-Forschung;205
7.4.2.2;2.2 Die betriebswirtschaftliche ‚Positive Organizational Scholarship’Forschung;206
7.4.3;3 Individuelles Glück als unternehmerischer Erfolgsfaktor?;207
7.4.4;4 Handlungsfelder für das Positive Management;208
7.4.4.1;4.1 Initiierung von Flow-Erlebnissen;209
7.4.4.2;4.2 Positives Personalmanagement;211
7.4.5;5 Fazit;212
7.4.6;Literatur;213
7.5;Corporate Volunteering als Element des Positive Organizational Scholarship;215
7.5.1;1 ‚Bowling Alone’: Individualisierungstendenzen und ihre Konsequenzen für die Arbeitswelt;216
7.5.2;2 Corporate Volunteering (Betriebliches Freiwilligenengagement);220
7.5.2.1;2.1 Historische Entwicklung;220
7.5.2.2;2.2 Teamprojekt, Teamentwicklungsprojekt, Gruppenaktion8;221
7.5.2.3;2.3 Secondment Programme, Mentoring;222
7.5.2.4;2.4 Family Volunteering: Einbezug der Angehörigen;225
7.5.3;3 Corporate Volunteering und POS;225
7.5.4;4 Corporate Volunteering als Investition in ‚Soziales Kapital’;227
7.5.5;Literatur;228
7.5.6;Weiterführende Literatur;229
7.6;Positives Management, ethikorientierte Führung und Center of Excellence – Wie Unternehmenserfolg und Entfaltung der Mitarbeiter ;230
7.6.1;1 Einleitung;231
7.6.2;2 Mentale Positivfokussierung;232
7.6.3;3 Ethikorientierte Führung;236
7.6.4;4 Center-of-Excellence-Kulturen;247
7.6.5;5 Positives Management und Positive Psychologie;255
7.6.6;6 Fazit;256
7.6.7;Literatur;258
8;Autoren;261

Über Autor(innen)

Prof. Dr. Max Ringlstetter ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation und Personal an der Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt.
Prof. Dr. Stephan Kaiser ist im Vorstand des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen und hat die Professur für Personalmanagement und Organisation an der Universität der Bundeswehr München inne.
Dr. Gordon Müller-Seitz ist wissenschaftlicher Assistent an der Freien Universität Berlin.