Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten
E-Book, Deutsch, 260 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8584-2
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. Adrian Ritz ist Mitglied der Geschäftsleitung des Kompetenzzentrums für Public Management (KPM) der Universität Bern und berät öffentliche sowie private Organisationen.
Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom ist Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern und hat umfangreiche Erfahrungen in der Beratung von Regierungen, Verwaltungen sowie Unternehmen gesammelt.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Über dieses Buch;7
3;Inhaltsverzeichnis;11
4;Teil 1 Talent Management aus Sicht der Wissenschaft;18
4.1;1 Talent Management Überblick und konzeptionelle Grundlagen;19
4.1.1;1.1 Einleitung;19
4.1.2;1.2 Wandel im Talent Management;20
4.1.2.1;1.2.1 Demographische Entwicklung;20
4.1.2.2;1.2.2 Wissensmigration;22
4.1.2.3;1.2.3 Employability und Arbeitsmarkt;22
4.1.2.4;1.2.4 Weitere wesentliche Einflussfaktoren;23
4.1.2.5;1.2.5 Zwischenfazit;23
4.1.3;1.3 Zum Begriff des Talent Managements;23
4.1.3.1;1.3.1 Talent;23
4.1.3.2;1.3.2 Talent Management;24
4.1.4;1.4 Aufbau und Funktionen des Talent Managements;26
4.1.4.1;1.4.1 Ganzheitliches Talent Management Konzept;26
4.1.4.1.1;1.4.1.1 Steuerungs- und Querschnittfunktionen;28
4.1.4.1.1.1;Strategisches Talent Management;28
4.1.4.1.1.2;Organisation des Talent Managements;29
4.1.4.1.2;1.4.1.2 Prozesskreislauf;30
4.1.4.1.2.1;Gewinnung von Talenten;30
4.1.4.1.2.2;Beurteilung von Talenten;33
4.1.4.1.2.3;Einsatz und Erhaltung von Talenten;34
4.1.4.1.2.4;Entwicklung von Talenten;34
4.1.4.1.2.5;Abgang und Kontakterhaltung von Talenten;35
4.1.5;1.5 Fazit;35
4.1.6;Quellenverzeichnis;36
4.2;2 Talententwicklung durch TraineeProgramme;40
4.2.1;2.1 Ausgangslage;40
4.2.2;2.2 Trainee-Programme;41
4.2.2.1;2.2.1 Merkmale von Trainee-Programmen;41
4.2.2.2;2.2.2 Längsschnittvergleiche der Schweiz;43
4.2.2.2.1;2.2.2.1 Programmdauer;43
4.2.2.2.2;2.2.2.2 Individualisierung;43
4.2.2.2.3;2.2.2.3 Auslandsaufenthalte;45
4.2.2.2.4;2.2.2.4 Integration in die Personalentwicklun g;45
4.2.2.3;2.3 Der IOP-Award 2009;46
4.2.2.4;2.4 Schlussbetrachtungen;51
4.2.3;Quellenverzeichnis;52
4.3;3 Optimistisch altern!;54
4.3.1;3.1 Ausgangslage;54
4.3.2;3.2 Forschungsprojekt Age Diversity Management;56
4.3.2.1;3.2.1 Ziele des Forschungsprojektes ADM;57
4.3.2.2;3.2.2 Forschungsdesign;58
4.3.2.3;3.2.3 Erkenntnisse aus dem Forschungsprojekt ADM;60
4.3.2.3.1;3.2.3.1 Altersbezogene Stressbewältigung;60
4.3.2.3.2;3.2.3.2 Altersbezogene motivationale Schemata;61
4.3.2.3.3;3.2.3.3 Altersbezogenes Konfliktverhalten;62
4.3.2.3.4;3.2.3.4 Altersbezogene Problemlösefähigkeit;62
4.3.2.3.5;3.2.3.5 Altersbezogene Kreativität;64
4.3.2.3.6;3.2.3.6 Schlussfolgerung;65
4.3.3;3.3 Personalwirtschaftliche Konsequenzen für ein demographiefestes Talent Management;67
4.3.4;Quellenverzeichnis;70
5;Teil 2 Erwartungen junger Talente an ihre Arbeitgeber;72
5.1;4 Erwartungen junger Talente an ihre Arbeitgeber;73
5.1.1;4. 1 Talente und Personalgewinnung;73
5.1.2;4.2 Talente und Arbeitgeberattraktivität;74
5.1.3;4.3 Talente und unternehm erische Sozialverantwortung;76
5.1.4;4.4 Talente und Work-Life-Balance;77
5.1.5;4.5 Talente und Entwicklungsmöglichkeiten;77
5.1.6;4.6 Fazit;79
6;Teil 3 Talent Management in der Praxis;80
6.1;5 Talente fördern für die Zukunft;81
6.1.1;5.1 ABB - ein weltweit führendes Technologieunternehmen;81
6.1.2;5.2 Schweiz als attraktiver Firmenstandort;81
6.1.3;5.3 Attraktivität ist entscheidend;82
6.1.4;5.4 Talent Management beginnt bei den Jüngsten;83
6.1.5;5.5 ABB als attraktive Arbeitgeberin für alle Altersgruppen;84
6.1.6;5.6 Talente identifizieren, fördern und fordern;85
6.1.6.1;5.6.1 Talente müssen gefunden werden;86
6.1.6.2;5.6.2 Voraussetzung ist gegenseitiges Einverständnis;87
6.1.6.3;5.6.3 Welche Fähigkeiten sind vorhanden?;87
6.1.6.4;5.6.4 Weiterbildung - ein Muss;88
6.1.6.5;5.6.5 Positionieren;90
6.1.7;5.7 Die Fachlaufbahn bindet Know-how;90
6.1.8;5.8 Mitarbeitende sollen sich verändern A8B intern;91
6.1.9;5.9 Fazit;92
6.2;6 Talent-Relationship-Management - die Beziehung macht denUnterschied;94
6.2.1;6.1 100 Jahre Vorsprung durch Technik;94
6.2.2;6.2 Alte Besen kehren nicht immer gut genug;94
6.2.3;6.3 Talent-Relationship-Management: VIPRecruiting? Ja!;95
6.2.4;6.4 Die Vorarbeiten: Audi eRecruiting als Basis;97
6.2.5;6.5 Die Designphase: Arbeiten wie ein Profiler;97
6.2.6;6.6 TRM im Einsatz: Wo der Jäger zum Gärtner wird;99
6.2.6.1;6.6.1 Talente, die man schon kennt;99
6.2.6.2;6.6.2 Nutzen, was es schon gibt;100
6.2.6.3;6.6.3 Active Sourcing: Wie ein Headhunter jagen;100
6.2.6.4;6.6.4 Kennenlernen: Entscheidungsgrundlagen schaffen;101
6.2.6.5;6.6.5 Abliefern am Arbeitsplatz: der begleitete Einstieg;102
6.2.7;6.7 Lessons learned: Chancen und Grenzen eines TRM-Konzepts;102
6.2.7.1;6.7.1 Warum nicht gleich Headhunter nutzen?;102
6.2.7.2;6.7.2 Abgrenzung zum Recruiting;103
6.2.7.3;6.7.3 TRM ist kei ne Software und braucht Top-ManagementUnterstützung;104
6.2.7.4;6.7.4 Skalierbarkeit und Flexibilität;104
6.2.7.5;6.7.5 Schlüsselposition Talent Manager;104
6.2.7.6;6.7.6 Steuerung und Erfolgsmessung im TRM;105
6.2.7.7;6.8 Aktueller Status Audi TRM und Ausblick;106
6.3;7 Talent Management - die Kunst liegtin der Umsetzung;107
6.3.1;7.1 Kurzer Überblick;107
6.3.2;7.2 Ein Fall aus der Zukunft;107
6.3.3;7.3 Ausgangslage heute;110
6.3.4;7.4 Wer sind diese Talente?;111
6.3.5;7.5 Anforderungen der "True Performer";112
6.3.6;7.6 Die Kunst der Umsetzung;114
6.3.7;7.7 Exemplarisches Umsetzungsvorgehen als Konsequenz;118
6.3.8;Quellenverzeichnis;120
6.4;8 Talent Management beim älteren Kader;121
6.4.1;8.1 Einleitung;121
6.4.2;8.2 Die Schweizerische Post;121
6.4.2.1;8.2.1 Unternehmen im raschen Wandel;121
6.4.2.2;8.2.2 Verankert in der Bevölkerung;122
6.4.3;8.3 Herausforderungen für das Kader;123
6.4.3.1;8.3.1 Personalwirtschaftliche Situation und Entwicklung;123
6.4.3.2;8.3.2 Frühere Anforderungen;123
6.4.3.3;8.3.3 Aktuelle Situation;124
6.4.4;8.4 Talent Management und Demographie;124
6.4.4.1;8.4.1 Talent Management bei der Post;124
6.4.4.2;8.4.2 Demographie;125
6.4.4.3;8.4.3 Retention Management bei älteren Mitarbeitenden;126
6.4.4.4;8.4.4 Betriebliches Gesundheitsmanagement;127
6.4.5;8.5 Talent Management beim älteren Kader;127
6.4.5.1;8.5.1 Flexibilisierung der beruflichen Vorsorge;127
6.4.5.2;8.5.2 Kaderentwicklung;128
6.4.5.3;8.5.3 Instrumente der Kaderentwicklung;130
6.4.5.3.1;Sabbatical;130
6.4.5.3.2;Entwicklungsinstrumente;130
6.4.5.3.3;Ausstiegs- und Know-how-Transfer-Modelle;132
6.4.6;8.6 Fazit;133
6.4.7;Quellenverzeichnis;133
6.5;9 Frauen in Aufsichtsgremientalentierte Frauen sichtbar machen;135
6.5.1;9.1 Ausgangslage und Zielsetzung;135
6.5.2;9.2 Gründe und Lösungsansätze für geringen Frauenanteil;136
6.5.2.1;9.2.1 Hauptgründe;136
6.5.2.2;9.2.2 Quotenregelung als möglicher Lösungsansatz;138
6.5.2.3;9.2.3 Diversität als Mehrwert für Unternehmen;139
6.5.3;9.3 GetDiversity das erste Schweizer Netzwerk für Verwaltungsrätinnen;141
6.5.3.1;9.3.1 Auslöser für die Geschäftsidee;141
6.5.3.2;9.3.2 Ziel setzungen und Erfolgsbilanz;142
6.5.4;9.4 Fazit;143
6.5.5;Quellenverzeichnis;144
6.6;10 Talent Management in der öffentlichen Verwaltung;146
6.6.1;10.1 Annäherung an den Begriff Talent;146
6.6.2;10.2 Ausgangslage Kanton Bern;147
6.6.3;10.3 Bestehende und geplante Talent Management- Massnahmen;148
6.6.3.1;10.3.1 Identifikation interner Talente;149
6.6.3.1.1;Mitarbeitergespräch;149
6.6.3.1.2;Potenzialanalyse und Standortbestimmung;150
6.6.3.2;10.3.2 Gewinnung externer Talente;150
6.6.3.2.1;Präsenz an Hochschulen und Praktikumsmöglichkeiten;150
6.6.3.3;10.3.3 Massnahmen zur Entfaltung und Entwicklung von Talenten;151
6.6.3.3.1;Allgemeine Weiterbildungsangebote;151
6.6.3.3.2;On the job - Angebote;151
6.6.3.3.3;Führungs- und Kaderentwicklungsangebote im Besonderen;153
6.6.3.3.4;Einige konkrete Beispiele;154
6.6.3.4;10.3.4 Massnahmen zur Bindung von Talenten;155
6.6.3.4.1;Projektleitungs- und Fachspezialisten-Karrieren;155
6.6.4;10.4 Fazit;156
6.6.5;Quellenverzeichnis;157
6.7;11 Einzigartig mit "werkstolz" -mehr Wert für Menschen, Produkte und Unternehmen;159
6.7.1;11.1 Lantal;159
6.7.1.1;11.1.1 Vorbildliche Nachfolgeregelung;159
6.7.1.2;11.1.2 Zahlen und Fakten;160
6.7.1.3;11.1.3 Unternehmensstrategie;160
6.7.1.4;11.1.4 Markenführung;161
6.7.2;11.2 Werkstolz - in allen Personalprozessen verankern und verstärken;162
6.7.2.1;11.2.1 Grundvoraussetzungen;162
6.7.2.2;11.2.2 Herausforderungen;163
6.7.2.3;11.2.3 Werkstolze Mitarbeitende;164
6.7.2.4;11.2.4 Lantal Kompetenzmodell;164
6.7.2.5;11.2.5 Lantal - Employer Brand;165
6.7.2.6;11.2.6 Lantal - Identitätskarte;165
6.7.2.7;11.2.7 Lantal - Lohnsystem;166
6.7.2.8;11.2.8 Lantal - Lebenslanges Lernen;166
6.7.3;11.3 Erkenntnisse;167
6.7.4;Quellenverzeichnis;169
6.8;12 Talent Management - Praxisbericht Microsoft Schweiz;170
6.8.1;12.1 Einleitung;170
6.8.2;12.2 Microsoft Schweiz GmbH - eine Kurzbeschreibung;171
6.8.3;12.3 Talent Management - ein Praxisbericht;171
6.8.3.1;12.3.1 Philosophie;171
6.8.3.2;12.3.2 Talent Acquisition;172
6.8.3.3;12.3.3 Career Development;172
6.8.3.3.1;Career Model;172
6.8.3.3.2;Talent Management Cycle;174
6.8.3.3.3;Midyear Career Discussion;175
6.8.3.3.4;360 0 Feedback;175
6.8.3.3.5;Career Mentoring;176
6.8.3.3.6;Ausbildungsphilosophie;176
6.8.3.4;12.3.4 Management Excellence;176
6.8.3.4.1;Management Excellence Framework;176
6.8.3.4.2;Management Excellence Roadmap;177
6.8.3.4.3;High Potenti al Programm EXPO;177
6.8.4;12.4 Performance Management;177
6.8.4.1;Performance Review;177
6.8.4.2;Kalibration und Nachfolgeplanung;178
6.8.5;12.5 Fazit;178
6.8.6;Quellenverzeichnis;179
6.9;13 Was Talente motiviert - Mitarbeiterbenefitsauf dem Prüfstand;180
6.9.1;13.1 Ausgangslage;180
6.9.2;13.2 Über Netcetera;180
6.9.3;13.3 Belegschaft;181
6.9.4;13.4 Benefits;181
6.9.4.1;13.4.1 Bedürfnisse;181
6.9.4.2;13.4.2 Kosten;182
6.9.4.3;13.4.3 Lei stungen und ihre Kosten;184
6.9.4.3.1;Berufliche Vorsorge und Versicherungen;184
6.9.4.3.2;Arbeitszeitregelung;185
6.9.4.3.3;Weiterbildung;185
6.9.4.3.4;Benutzung von Firmenmitteln;186
6.9.4.3.5;Mitarbeiter-Betei ligungsprogramm;186
6.9.4.3.6;Verpflegung;187
6.9.4.3.7;Community und Sport;187
6.9.5;13.5 Qualitative Mitarbeiterumfrage;188
6.9.5.1;13.5.1 Bekanntheit des Angebots;189
6.9.5.2;13.5.2 Wahrnehmung und Nutzung;189
6.9.5.2.1;Beru f lic he Vorsorge und Versicherungen;189
6.9.5.2.2;Arbeitszeit regelung;190
6.9.5.2.3;Weiterbildung;190
6.9.5.2.4;Benutzung von Firmenmittel;191
6.9.5.2.5;Mitarbeiter-Beteiligungsprogramm;191
6.9.5.2.6;Verpflegung;192
6.9.5.2.7;Community und Sport;192
6.9.5.3;13.5.3 Wichtigkeit des aktuellen Angebotes;193
6.9.5.4;13.5.4 Wertschätzung;193
6.9.6;13.6 Fazit;194
6.9.7;Quellenverzeichnis;196
6.10;14 "GOaL" - eine Erfolgsgeschichte in der Identifizierung von Talenten;197
6.10.1;14.1 Das Unternehmen Novartis;197
6.10.2;14.2 Herausforderungen im Bereich Talent Management;197
6.10.3;14.3 "GOal" - Identifizierung von Talenten;199
6.10.3.1;14.3.1 Zielgruppen definieren und Erwartungen erkennen;199
6.10.3.2;14.3.2 "High-touch " Ansatz;200
6.10.3.3;14.3.3 Das "GOaL" -Programm;201
6.10.3.4;14.3.4 Messbare Resultate;203
6.10.3.5;14.3.5 Erfolgsfaktoren;204
6.10.3.6;14.3.6 Erfahrungen;205
6.10.4;14.4 Zukunft von "GOal";205
6.11;15 Talent Management SBB - ein Blick in die Human Resources-Werkstatt;206
6.11.1;15.1 Einleitung;206
6.11.1.1;15.1.1 Ziele;206
6.11.1.2;15.1.2. Das Unternehmen SBB AG;206
6.11.1.3;15.1.3 Talente und Talent Management;206
6.11.2;15.2 Erfolgsfaktoren von Talent Management in Top-Unternehmen;207
6.11.3;15.3 Stärken des heutigen Talent Managements SBB;207
6.11.3.1;15.3.1 Commitment der Konzern leit ung und des Topkaders;208
6.11.3.2;15.3.2 Bewährte Prozesse nutzen;209
6.11.4;15.4 Entwicklungsfelder des heutigen Talent Managements SBB;210
6.11.4.1;15.4.1 Gesamtsystem;210
6.11.4.2;15.4.2 Prozesse mit Entwicklungspotenzial;210
6.11.5;15.5 Fazit und Ausblick;211
6.11.6;Quellenverzeichnis;211
6.12;16 Talent Management in der Krise erst recht!;212
6.12.1;16.1 Einleitung;212
6.12.2;16.2 Talent Management von Swiss Life;212
6.12.3;16.3 Anforderungen an das Talent Management in Krisenzeiten;214
6.12.3.1;16.3.1 Herausforderungen;215
6.12.3.2;16.3.2 Konkretes Talent Management in Krisenzeiten;216
6.12.3.3;16.3.3 Umgang mit Transformationsprozessen;216
6.12.4;16.4 Identifizieren von Talenten;217
6.12.5;16.5 Kompetenzen entwickeln als Fazit des Talent Managements;219
6.12.6;Quellenverzeichnis;221
6.13;17 Talent Management im Spannungsfeld von Kontinuität und Disruption;222
6.13.1;17.1 Wie richtet Swisscom das Talent Management im aktuellen Umfeld aus?;222
6.13.2;17.2 Wie gehen wir mit Unsicherheit um?;224
6.13.3;17.3 Weshalb ist Kompetenzentwicklung wichtig und auf welche Kompetenzen setzen wir?;225
6.13.4;17.4 Wie planbar ist Talent Managementgrundsätzlich?;226
6.13.5;17.5 Woran messen wir den Erfolg des Talent Managements?;227
6.13.6;Quellenverzeichnis;228
7;Teil 4 Kritische Reflexion von Talent Management;229
7.1;18 Was man festhält, flieht;230
7.1.1;Es gibt immer weniger und immer weniger gute Leute;230
7.1.2;Employer Branding oder or ient iert e Hilfslosigkeit;230
7.1.3;Reisende sollte man nicht aufhalten;231
7.1.4;Wie aus Psychologie Biologie wird;232
7.1.5;Neugier fördern, Freundschaften pflegen und Feste feiern;233
7.1.6;Und das liebe Geld?;234
8;Teil 5 Zusammenfassende Schlussbetrachtung;235
8.1;19 Talent Management auf dem Prüfstand was Sie für Ihren Führungsalltag wissen müssen;236
8.1.1;19.1 Einleitung;236
8.1.2;19.2 Handlungsaltern ativen existieren;236
8.1.3;19.3 Umfassend und situativ - aber nicht gleich Personalmanagement;239
8.1.4;19.4 Der schmale Grat des Employer Branding;240
8.1.5;19.5 Talente gewinnen - vor allem interne, weibliche und ältere;243
8.1.6;19.6 Beurteilung und Feedback durch Top-Kader;244
8.1.7;19.7 Laufbahnperspektiven und Motivationsförderung durch Führungsarbeit;247
8.1.8;19.8 Zusammenfassung;250
8.1.9;Quellenverzeichnis;251
9;Herausgeberverzeichnis;254
10;Autorenverzeichnis;255
Talent Management aus Sicht der Wissenschaft.- Talent Management – Überblick und konzeptionelle Grundlagen.- Talententwicklung durch Trainee-Programme.- Optimistisch altern!.- Erwartungen junger Talente an ihre Arbeitgeber.- Erwartungen junger Talente an ihre Arbeitgeber.- Talent Management in der Praxis.- Talente fördern für die Zukunft.- Talent-Relationship-Management –die Beziehung macht den Unterschied.- Talent Management – die Kunst liegt in der Umsetzung.- Talent Management beim älteren Kader.- Frauen in Aufsichtsgremien – talentierte Frauen sichtbar machen.- Talent Management in der öffentlichen Verwaltung.- Einzigartig mit „werkstolz“ – mehr Wert für Menschen, Produkte und Unternehmen.- Talent Management – Praxisbericht Microsoft Schweiz.- Was Talente motiviert – Mitarbeiterbenefits auf dem Prüfstand.- „GOaL“ – eine Erfolgsgeschichte in der Identifizierung von Talenten.- Talent Management SBB – ein Blick in die Human Resources-Werkstatt.- Talent Management in der Krise – erst recht!.- Talent Management im Spannungsfeld von Kontinuität und Disruption.- Kritische Reflexion von Talent Management.- Was man festhält, flieht.- Zusammenfassende Schlussbetrachtung.- Talent Management auf dem Prüfstand – was Sie für Ihren Führungsalltag wissen müssen.
1 Talent Management - Überblick und konzeptionelle Grundlagen (S. 3)
Adrian Ritzlind/ Peter Sinelli
1. 1 Einleitung
Seit Ende der 1990-er Jahre prägt der Begriff "War for Talents" aufgrund einer Studie von McKinsey die Diskussion rund um das Talent Management (vgl. Michaels/Handfield/Jonas/Axelrod 2001: 1).
Auch heute wird Talent Management daher unweigerlich mit diesem Kampf um die Besten assoziiert. Diese bewusste Begriffswahl soll aufzeigen, dass es für Organisationen überlebenswichtig ist, über Talente zu verfügen. Die Grundannahme einer eher feindlichen Organisationsumgebung kann im "War for Talents" mehrfach zum Organisationserfolg beitragen.
Denn eine realistische Einschätzung von eigenen und fremden Abhängigkeiten ist zentral, um im Sinne des Vorsichtsprinzips die Notwendigkeit zur Ausbalancierurig von Macht und Gegenmacht sowie von Vertrauen und Misstrauen auf dem Arbeitsmarkt zu erkennen.
Darüber hinaus können Organisationen so im umkämpften Markt um die Besten ermutigt werden, selbstbewusst und offensiv zu handeln. Sie müssen erkennen, dass sie auf sich selbst gestellt sind und für ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt eigenständig sorgen müssen (vgl. von der Oelsnitz/Stein/Hahrnann 2007: 195).
Doch wer Talent Management primär als "Krieg" versteht, wird ihn verlieren. Denn "Krieg" ist ein Zustand, welcher von Konflikten geprägt ist, was nicht Ziel einer umfassenden Talent Management Strategie sein kann. Zusätzlich ist es von zentraler Bedeutung, dass die Organisation das Talent Management zu einer prioritären Aufgabe erklärt (vgl. Lubitsh/Smith 2007: 6).
Doch weshalb ist ein erfolgreiches Talent Management für die förderliche Entwicklung von Organisationen wichtig? Was kann unter Talent Management verstanden werden und wie können Organisationen auf die zunehmende Verknappung von Talenten reagieren? Die nachfolgenden Ausführungen sollen diesen Fragen nachgehen und theoretischkonzeptionell ergründen, was unter einem ganzheitlichen Talent Management verstanden werden kann.
Um eine Grundlage für die weiteren Erörterungen zu schaffen, werden zunächst die Herausfoderungen rund um das Thema Talent Management beleuchtet sowie das Begriffsverständnis geklärt. Anschliessend wird ein ganzheitliches Talent Management Konzept erläutert, welches Organisationen bei der Gestaltung des Talent Managements unterstützen soll. Abschiessend wird das Gefundene in einem Fazit dargestellt.
1.2 Wandel im Talent Management
Die Vorstellung von Wirtschaft und Wertschöpfung verändert sich. Wissensintensive Dienstleistungsorganisationen nehmen stark zu und die zentralen Produktionsfaktoren sind von aussen kaum mehr zu erkennen . Fabrikhallen machen nicht länger den Reichtum von Organisationen aus, sondern das Wissen, die Kreativität und die Lernfähigkeit der Mitarbeitenden .
Dieses bei den Mitarbeitenden vorhandene Know-how ist mehr als Produktionsmaterial, da es an konkrete Personen gebunden ist und somit auch mentale und ethische Bestandteile beinhaltet sind (vgl. von der Oelsnitz/Stein/Hahmann 2007: 55).
Umso wichtiger wird es dadurch für Organisationen, dass das vorhandene Wissen erhalten und ausgebaut wird . Die verfügbaren Talente , welche dieses Wissen auf sich tragen, müssen daher gefördert werden, denn sie tragen entscheidend zum Kapital einer Organisation bei. Im Folgenden wird erläutert, in welchem Umfeld die Organisationen ihre Talent Management Strategie einzubetten haben und welche Herausforderungen diese antreffen.
1.2.1 Demographische Entwicklung
Eine grosse Herausforderung diesem Trend hin zur Wissensgesellschaft gerecht zu werden , stellt die demographische Veränderung dar. Durch die Alterung der Arbeitnehmenden erkennen immer mehr Organisationen die demographischen Veränderungen als reale strategische und konkurrenzbetonte Bedrohung (vgl. Calo 2008: 403). So ist das Angebot von 35-44jährigen Arbeitskräften in den meisten Industrieländern abnehmend. Bevölkerungsprognosen sind im Vergleich zu Wirtschaftsprognosen langfristig treffsicherer.
