Schmid Zwickmühlen und der Dilemma-Zirkel

1. Auflage 2022
ISBN: 978-3-347-67890-3
Verlag: tredition GmbH
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 182 Seiten

Reihe: tredition GmbH

Zwickmühlen stehen für unlösbare Probleme, verzweifelte Situationen und unannehmbare Auswege. Zwischen Vermeiden, Strampeln, Verzweifeln oder erschöpftem Abschalten reiben sich Betroffene und Helfer auf. Im Dilemma-Zirkel begegnen sie seltener offenkundigen Zwickmühlen, sondern Dynamiken und Beziehungen, in die sie sich zunehmend versticken. Zwickmühlen können erkannt und der hilfreiche Umgang mit Dilemma-Dynamiken kann erlernt werden. Es werden Dilemma-Situationen, Vorgehensweisen und Wirkungen im Bereich von Berufssituationen und Organisationen wie auch im Persönlichkeits-Coaching ausführlich erläutert.

Dr. phil. Bernd Schmid (Jhg. 1946) ist Gru?nder und Leitfigur der isb GmbH Wiesloch (seit 1984) und der Schmid Stiftung (seit 2011). Er war international tätig als Referent, Lern- und Professionskulturentwickler sowie als Unternehmer und Gru?nder von Initiativen und Verbänden. Seine Expertise in der Organisationsentwicklung und im Coaching stellt er heute als Mentor und Konzeptentwickler an der Schnittstelle von Profit- und Nonprofit-Unternehmertum bereit. Schmid ist unter anderem Ehrenmitglied der Systemischen Gesellschaft und Ehrenvorsitzender im Präsidium des Deutschen Bundesverbandes Coaching. Er ist Preisträger des Eric Berne Memorial Awards 2007 der Internationalen TA-Gesellschaft ITAA, des Wissenschaftspreises 1988 der Europäischen TA-Gesellschaft EATA sowie des Life Achievement Awards 2014 der Weiterbildungsbranche. 2017 ehrte ihn die Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse DGTA für sein Lebenswerk.

Autoren/Hrsg.

Schmid, Bernd

Leseproben

Beispiele – Erfahrungen

2. Organisationsdilemmata

von Irmina Zunker

Haltungen, Dynamiken und Lernen für Person und System

In diesem Kapitel wird an einem Beispiel beschrieben, wie Unklarheit und Verantwortungsvermeidung zu System- und Organisationsdilemmata führen können. Dann agieren Rollenträger in der Organisation in dysfunktionalen Haltungen und erleben die Unlösbarkeiten als persönliches Scheitern. Dies alles zeigt sich in einer Beratung im Kontext von Organisationsentwicklung. Besondere Aufmerksamkeit widme ich dabei dem Kulminations- und Wendepunkt, in dem die Erkenntnis der systemhaften Seite des Dilemmas zur möglichen Veränderung von Haltungen und dem Erfahren neuer Lernchancen für Person und Organisation führt.

Handelnde Personen:

Klientin meiner Beratung: Elsa H. seit vielen Jahren Leiterin des HR/PE Teams eines Familien-Konzerns.

Sabine, Mitarbeiterin aus der PE mit hoher OE Kompetenz, beide mit systemischer OE Ausbildung am isb.

Ich selbst: Beraterin, Lehrtrainerin des isb und unterstützende Beraterin für das neue Thema „Aufbau einer OE- Abteilung“.

2.1. Die Ausgangssituation:

Die Kundin Elsa, Mitte 50, ist seit vielen Jahren die geschätzte und kompetente Ansprechpartnerin für Personal- und Organisationsfragen in einem traditionsreichen und in dritter Generation geführten Familienunternehmen. Als Leiterin der Personalentwicklung eine Organisationsentwicklung gab es bisher nicht genießt sie das Vertrauen des Vorstands, von dem sie häufig in direkter Linie mit Aufträgen betraut wird, zumal ihr eigener Chef, der HR-Leiter, wenig an Themen der PE und OE interessiert ist.

Das Unternehmen ist stark gewachsen und in den letzten Jahren fühlt sie sich durch die vielen Themen, die ihr in ihren eigenen Worten „über den Zaun geworfen werden“ zunehmend überlastet, zumal es ihr nicht gelingt, mit den Vorständen und ihrem Chef zu klären, für welche Themen und Aufträge sie zuständig sein muss und will und was sie nicht in ihrem Aufgabenbereich sieht. Unklare Verantwortung und fehlende Auftragsklärung gehören übrigens durchaus zu den Kulturgewohnheiten im Unternehmen und sind keine Ausnahme. Zudem sind die Ressourcen für Personalarbeit knapp und für OE Themen gibt es keine eigenen Rollenzuschnitte. So findet sich Elsa einerseits immer wieder in operativen Niederungen der Personalarbeit wieder und wird zunehmend ärgerlich und erschöpft. Andererseits ist sie eine Powerfrau, die gerne anpackt und schlecht Nein sagen kann. In der Weiterbildung in Systemischer Organisationsentwicklung, die sie gemeinsam mit ihrer Mitarbeiterin Sabine gemacht hat, sind ihr Gespür und ihre Kompetenz für OE, Kultur und Verantwortung gewachsen. Das hat sie aber auch sensibler und verletzlicher für unklare und sinnlose Aufträge und Aktionen gemacht, und der Wunsch, ihre gewachsene Kompetenz für Organisations- und Kulturentwicklung endlich auch nutzen zu können, wird immer stärker.

Als sich der Vorstandschef in einem Gespräch mit ihr über neue strategische Initiativen des Unternehmens am Thema OE interessiert zeigt und ihr etwas halbherzig vorschlägt, sich doch mal Gedanken über eine solche Einheit zu machen, sieht Elsa den günstigen Moment gekommen und entwirft gemeinsam mit Mitarbeiterin Sabine eine Skizze für den Aufbau eines OE-Teams.

2.2. Erstes Beratungsgespräch

Elsa und ihre Mitarbeiterin stürzen sich mit Feuereifer in die Arbeit und präsentieren mir in der ersten Beratungssitzung einen Entwurf, den sie mit meiner Unterstützung zur „Vorstands-Reife“ bringen wollen. Ihr Ziel ist es, den Auftrag vom Vorstand zu erhalten, ein OE-Team ganz konkret in den nächsten beiden Jahren aufzubauen.

Hierfür haben sie viele gute Argumente und eine schlüssige Storyline aufgebaut. Interessant wird der Prozess, als ich sie frage, was sie an Mitarbeiter-Ressourcen und Budget brauchen werden. Beide scheinen sich hierzu noch keine konkreten Gedanken gemacht zu haben und Elsa scheint der Frage eher auszuweichen und mag sich damit gar nicht beschäftigen. Um ihre Lippen spielt ein bitteres Lächeln. Ich bleibe dabei und mache sie darauf aufmerksam, dass diese Frage durchaus spielentscheidend und komplex ist, denn ohne weitere Ressourcen werden zumindest im PE-Team Personallücken entstehen, wenn sie die Leitung im OE-Team erhält und Sabine mitnimmt, was ihr Plan ist.

Elsa erzählt, dass der Vorstand in den letzten Jahren trotz hohen Wachstums und einer Vielzahl an wichtigen Innovationsthemen nie Budget für eine Aufstockung des PE Teams frei gemacht hat, und dass sie mit allen ihren Kräften versucht habe, den steigenden Personal- und Organisationsentwicklungs-Bedarfen gerecht zu werden.

Das hat vor einigen Jahren fast zu einem Zusammenbruch ihrerseits geführt. Bei einer Skalierungsfrage wird klar, dass sie die Chance auf Ressourcenfreigabe vom Vorstand für ein OE-Team nahe Null einschätzt. Jetzt verstehe ich ihr vermeidendes Verhalten. Sie soll ein professionelles OE-Team aufbauen und kein Geld dafür ausgeben. Eigentlich kein Dilemma, sondern eine leicht erkennbare Unmöglichkeit. Wie werden daraus für Elsa Dilemma-Dynamiken?

2.3. Elsas Dilemma

Die Konfrontation mit einer Unlösbarkeit löst je nach Persönlichkeit unterschiedliche Dynamiken und Bewältigungsversuche aus. Meist steht im Zentrum, nicht aufgeben zu wollen und Schmerz und Ohnmachtsgefühle zu vermeiden, die damit einher gehen. Das ist kein bewusster Prozess, sondern aktiviert in der Regel gelernte und zur Gewohnheit gewordene Haltungen und Muster. Wir strengen uns an, arbeiten hart, erschöpfen uns und beginnen von Neuem.

Ein kurzer Rückblick auf Elsas persönliche und professionelle Entwicklung hilft, ihre inneren Dynamiken und die gefühlte Ausweglosigkeit der Situation zu verstehen:

Elsa arbeitet schon lange für das Unternehmen und ist hoch committed, sowohl was die Kultur, als auch die Produkte und den gesellschaftlichen Beitrag des Unternehmens betrifft. Sie hat zu vielen Menschen dort und namentlich ihren Führungskräften und Vorständen eine enge und vertrauensvolle Beziehung. In den letzten zehn Jahren haben das hohe Wachstum und das damit einhergehende Tempo bei Elsa allerdings immer wieder längere Phasen des Arbeitens an der Grenze zur Erschöpfung gefordert. Dazu kommt, dass für Elsa in ihrer aktuellen Lebensphase eine befriedigende Balance zwischen den unterschiedlichen professionellen und privaten Welten wichtiger und sie sich des Ungleichgewichts dessen immer bewusster wird. Ihre Sehnsucht, nachhaltig an relevanten Kultur- und Innovationsthemen zu arbeiten, wird frustriert durch die vielen unterschiedlichen Aufträge, die sie bekommt.

Schon längere Zeit oszilliert sie in ihrer Organisationsrolle zwischen Aktionismus („Strampeln“) und Erschöpfung. Elsa ist eine temperamentvolle Intensitätsverstärkerin.11

Immer wenn Intensitätsverstärkern etwas wichtig ist oder sie besonderes Engagement zeigen wollen, erhöhen sie Intensität. Dynamiken, die Elsa bei dann folgenden Frustrationen entwickelt, zeigen Elemente von Wut oder beißendem Sarkasmus. Auch auf diese Weise vermeidet sie, sich mit Schmerz und Verzweiflung zu konfrontieren. Offenbar ist es schwerer für sie, sich Ohnmacht einzugestehen, als sich in Aktivität ohne Zuversicht zu erschöpfen.

2.4. Das Organisationsdilemma

Ein systemisches Dilemma kann entstehen, wenn eine Organisation unvereinbare Positionen oder Ziele verfolgt, beispielsweise jemanden mit zu vielen Aufgaben und Rollen für sein Zeitbudget betraut, und sich gleichzeitig von deren Funktionieren abhängig macht. Ein klassisches Dilemma kann auch durch sich widersprechende Aufträge entstehen: Downsizing der Abteilung bei gleichzeitigem Übernehmen neuer und herausfordernder Aufgaben. Meist ist es die damit betraute Person, die in ein Hamsterrad der Unlösbarkeit gerät und die Folgen ausbaden muss, bevor sie merkt, dass das Problem nicht bei ihr liegt. Insofern ist die Kompetenz im Umgang mit Dilemmata durchaus überlebenswichtig für Person und Organisation.

Um den System-Aspekt von Elsas Dilemmas zu verstehen, ist deshalb ein Blick auf die Kultur- und Managementgewohnheiten des Unternehmens hilfreich.

Die Kultur der seit 100 Jahren familiengeführten Organisation basiert auf den Erfahrungen, dass gute und nahe Beziehungen der Menschen in Management und Mitarbeiterschaft zu Vertrauen, Einsatz und Leistung führen. Je näher und vertrauter, desto verbindlicher und verlässlicher ist der professionelle Beitrag, den man erwarten kann, das ist die Grundüberzeugung. In dieser Familienkultur fühlen sich viele wohl und sind stolz auf ihre Zugehörigkeit zu diesem ländlich verwurzelten Familienunternehmen. Allerdings gab es in der Geschichte des Unternehmens auch immer wieder Schwierigkeiten, wenn es darum ging, Führung professionell aufzustellen, Verantwortung zu klären und dafür die notwendigen Mittel...