Schmitz / Spilker / Schmelzer Strategische Verhandlungsvorbereitung

Ein Leitfaden mit Arbeitshilfen Wie Sie Ihre Ziele in 5 Schritten sicher erreichen
1. Auflage 2008
ISBN: 978-3-8349-9156-0
Verlag: Gabler Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 186 Seiten

Reihe: Business and Economics (German Language)

Wir verhandeln täglich mehr oder weniger erfolgreich. Die Kunst der Verhandlung besteht darin, die eigenen Ziele und Wünsche im Gespräch mit dem Gegenüber möglichst weitgehend zu erreichen. Dieses Buch hilft, Verhandlungen schon in der Vorbereitungsphase auf Erfolgskurs zu bringen. Mit vielen Beispielen.




Raimund Schmitz ist Gesellschafter-Partner der Winner's Edge GmbH in Leichlingen. Seine Themenschwerpunkte sind Verhandlungsführung, Erfolgsrhetorik, Präsentation, Motivation und Begeisterung in Führung und Vertrieb. Dr. Josef A. Schmelzer und Ulrich Spilker sind ebenfalls Partner von Winner´s Edge.

Autoren/Hrsg.

Schmitz, Raimund

Spilker, Ulrich

Schmelzer, Josef

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;6
2;Inhalt;8
3;Teil I Vorbemerkungen;12
3.1;Prolog;14
3.2;Leben und leben lassen;16
3.2.1;1. Nutzenvermehrung im System ;16
3.2.1.1;1.1 Die ethische Basis;16
3.2.1.2;1.2 Dick und Doof oder Gemeinsam doppelt erfolgreich;17
3.2.2;2. Wert entsteht aus Bedarf ;18
3.2.2.1;2.1 Werte sind individuell;18
3.2.2.2;2.2 Win-Win-Situation;20
3.2.3;3. Vom Umgang mit Konflikten;20
3.2.4;4. Verhandlungsphasen;21
3.2.5;5. Was ist eine strategische Verhandlungsvorbereitung?;22
3.3;Strategie und Verhandlung – vereinbar oder unvereinbar?;24
3.3.1;1. Ist strategische Verhandlungsvorbereitung möglich und sinnvoll?;24
3.3.2;2. Kooperation in der Konfrontation;25
3.3.3;3. 1 + 1 = 3 / 2;26
3.3.4;4. Schritt für Schritt;27
3.3.5;5. Die Verhandlungs-Erfolgsplattform;28
3.4;Fallbeispiel „Grenzsteine auf Wanderschaft“;30
4;Teil II Strategische Verhandlungsvorbereitung;42
4.1;Sicherheit gewinnen;44
4.1.1;1. Flexibilität in geordneten Bahnen;44
4.1.2;2. Entscheidende Fragen;45
4.2;Step 1;46
4.2.1;1. Sondieren des thematischen Feldes;46
4.2.1.1;1.1 Wissen ist Macht1;46
4.2.1.2;1.2 Der emotionale Aspekt;49
4.2.1.3;1.3 Konflikte;56
4.2.1.4;1.4 Denken Sie sich ans Ziel;57
4.2.2;2. Bezug zum Praxisbeispiel Grenzkonflikt ;59
4.2.2.1;2.1 Vermeidung von emotionaler Aufladung;59
4.2.2.2;2.2 Keine Vermischung von Beziehungs- und Sachebene;59
4.2.3;3. Umsetzung in die Praxis ;60
4.2.3.1;3.1 Werden Sie zum Fachmann;60
4.2.3.2;3.2 Lernen Sie Ihren Verhandlungspartner kennen;61
4.2.3.3;3.3 Der richtige Zeitpunkt;63
4.2.3.4;3.4 Trennen Sie Persönliches von der Thematik;64
4.2.3.5;3.5 Problematische Klauseln als Chefsache betrachten;66
4.2.3.6;3.6 Arbeitshilfen;67
4.3;Step 2;68
4.3.1;1. Sondieren der Beteiligten und deren Umfeld;68
4.3.1.1;1.1 Verhandlungen führen zu Veränderungen;68
4.3.1.2;1.2 Wer entscheidet?;70
4.3.1.3;1.3 Variieren Sie die Herangehensweise;71
4.3.1.4;1.4 Horizontal oder vertikal;72
4.3.2;2. Bezug zum Praxisbeispiel Grenzkonflikt;73
4.3.3;3. Umsetzung in die Praxis ;77
4.3.3.1;3.1 Fünf Schritte zum Durchblick;77
4.3.3.2;3.2 Zu guter Letzt;83
4.3.3.3;3.3 Arbeitshilfen;83
4.4;Step 3;86
4.4.1;1. Methoden zur Analyse und Entwicklung von Interessen und Motiven;86
4.4.1.1;1.1 Vermittlung zwischen Wunsch und Angst;87
4.4.1.2;1.2 Die Ursprünge liegen im Verborgenen;87
4.4.1.3;1.3 Die Grammatik des Motivierens;88
4.4.2;2. Bezug zum Praxisbeispiel Grenzkonflikt ;101
4.4.2.1;2.1 Interessen, Motive, Ziele;101
4.4.2.2;2.2 Motive von Franz K.;101
4.4.2.3;2.3 Motive von Otto F.;102
4.4.2.4;2.4 Motive von beiden;103
4.4.3;3. Umsetzung in die Praxis ;104
4.4.3.1;3.1 Meine persönlichen Motive, Interessen und Werte;104
4.4.3.2;3.2 Aus Motiven werden Verhandlungsziele;107
4.4.3.3;3.3 Systematische Erarbeitung von Interessen und Motiven ( Checklisten);109
4.4.3.4;3.4 Arbeitshilfen;110
4.5;Step 4;112
4.5.1;1. Methodisch Optionen entwickeln;112
4.5.1.1;1.1 Chancen und Risiken;112
4.5.2;2. Bezug zum Praxisbeispiel Grenzkonflikt;119
4.5.3;3. Umsetzung in die Praxis;121
4.5.3.1;3.1 Kreativität ist Trumpf;122
4.5.3.2;3.2 Kreativitätstechniken;123
4.5.3.3;3.3 Sondieren der Optionen;129
4.5.3.4;3.4 Bestandsaufnahme;132
4.5.3.5;3.5 Erforschen Sie die Möglichkeiten – Pakete schnüren ...;133
4.5.3.6;3.6 ... oder Häppchen schneiden;134
4.5.3.7;3.7 Arbeitshilfen;135
4.6;Step 5;138
4.6.1;1. Bewerten der Optionen anhand objektiver Kriterien;138
4.6.1.1;1.1 Verhandlungsspielraum finden;138
4.6.1.2;1.2 Welche Optionen sind geeignet?;142
4.6.1.3;1.3 Verleihen Sie Ihren Optionen Gewicht;143
4.6.1.4;1.4 BATNA;144
4.6.1.5;1.5 Gibt es eine ZOPA – und was ist das überhaupt?;145
4.6.2;2. Bezug zum Praxisbeispiel Grenzkonflikt;147
4.6.2.1;2.1 Freier Blick auf den See – eine Option?;147
4.6.3;3. Umsetzung in die Praxis;148
4.6.3.1;3.1 Verhandlungsspielraum;148
4.6.3.2;3.2 Optionen bewerten;151
4.6.3.3;3.3 Kriterien anwenden;152
4.6.3.4;3.4 Faire Methoden anwenden;154
4.6.3.5;3.5 Das Ergebnis in den eigenen Reihen kommunizieren;154
4.6.3.6;3.6 Die persönliche Alternative;155
4.6.3.7;3.7 Schließen Sie mit sich selbst einen Vertrag;157
4.6.3.8;3.8 Der Ausstiegspunkt;158
4.6.3.9;3.9 Vorsicht! Es gibt ein Leben nach der Verhandlung;158
4.6.3.10;3.10 Arbeitshilfen;159
5;Teil III Verhandlungsdurchführung;162
5.1;Verhandlungsdurchführung;164
5.1.1;1. Verhandlungspartner/-teams;165
5.1.2;2. Zeit;166
5.1.3;3. Verhandlungsort;167
5.1.4;4. Verhandlungsziele;169
5.1.5;5. Verhandlungsstile;170
5.1.6;6. Eine Verhandlung ist eine Diskussion ist ein Gespräch;173
5.1.7;7. Gesprächsführung ;174
5.1.7.1;7.1 Darf man den Verhandlungs-Partner unterbrechen?;174
5.1.7.2;7.2 Fragen und Antworten;174
5.1.7.3;7.3 Die „Ja“-Straße;175
5.1.7.4;7.4 Exkurs – die EMMA-Strategie;177
5.1.8;8. Umsetzung des Verhandlungsergebnisses und Ergebnissicherung;178
5.2;Nach der Verhandlung ist vor der Verhandlung – Epilog;180
5.3;Anhang;182
5.4;Literaturverzeichnis;184
5.5;Die Autoren;186

Leseproben

Step 1 (S. 45-46)

1. Sondieren des thematischen Feldes

Wenn wir verlangen, dass wir uns ausschließlich auf die Sache, d. h. das Thema der Verhandlung fokussieren sollen, dann meinen wir damit grundsätzlich zwei Aspekte. Zum einen ist es nur von Vorteil, sich alles greifbare Fachwissen anzueignen und zu verinnerlichen. Doch was nützt das umfangreichste Wissen, wenn wir es in der Verhandlung nicht anwenden können, weil nur gestritten und polemisiert wird? Wir alle wissen, dass unter solchen Bedingungen kein noch so treffendes Argument punkten kann. Daher müssen wir uns zum anderen einer Disziplin unterwerfen, die da heißt: Emotionen zügeln. Nicht nur die eigenen, sondern auch die der anderen Partei. Das bedeutet: Die Gegenseite kennen lernen, Eigenheiten des Verhandlungsführers oder des Entscheiders analysieren, ein Profil erstellen und sich darauf einstellen. Wir müssen also eine ganze Reihe von „Skills" mitbringen, um das Ruder in der Hand zu behalten. Wir müssen Fachmann für Sachfragen sein, zudem die Psychologie der verbalen und nonverbalen Kommunikation beherrschen. Darüber hinaus geht es um Emotionen und psycho-soziale Komponenten, die immer wieder eine Rolle spielen. Die Frage ist: Fühle ich mich ausreichend qualifiziert, um an der Verhandlung sinnvoll teilzunehmen? Und: Was umfasst eine ausreichende Qualifikation in diesem Kontext?

1.1 Wissen ist Macht

Wo die Diplomatie endet, beginnt die Gewalt. Was beiden Begriffen gemein ist: Sowohl die Diplomatie als auch die Gewalt bedienen sich der Macht – die eine auf dem Schlachtfeld der Psyche, die andere auf dem der Physis. Es scheint der unheilvolle Lauf der Dinge zu sein, dass am Ende der Machtworte die Waffen zu sprechen beginnen.

So kann man sich getrost einiges Bemühen um die Vermehrung von Wissen um die Verhandlungssache ersparen, wenn man von Beginn an zu keiner Verhandlung bereit ist. Wichtig ist dann lediglich, den schwachen Punkt des Gegners zu kennen. Hauptsache ist ja, die Messer sind gewetzt. Sieht man sich selbst einem solchen aggressiven Gegner gegenüber, tut man gut daran, sich entsprechend vorzubereiten.

In wenigen Bereichen des Lebens ist Macht eine derart augenfällige Einrichtung wie in Verhandlungen. Da wird Druck gemacht, manchmal verdeckt, manchmal unverhohlen die andere Seite in die Enge getrieben mit der Absicht, so an einen billigen Abschluss zu kommen. Zu beobachten ist dies in allen Verhandlungsthemen, sei es, dass es um Lieferverträge geht, um Konditionen, um Verkäufe, Vermietungen, um Arbeitsverträge oder Gehaltsvorstellungen. Die Macht des einen über den anderen in Verhandlungen ergibt sich aus der Furcht des anderen vor möglichen destruktiven Optionen, denen er begegnen könnte. Die Macht des einen lebt also in der Unsicherheit des anderen. Unsicherheit entsteht auch und in der Hauptsache durch mangelnde Kenntnis vom Sachverhalt – Grund genug, sich ausgiebig vorzubereiten.

1.1.1 Glauben oder Wissen?

Häufig wird Glauben mit Wissen verwechselt, nämlich dann, wenn der Ursprung der Überzeugung im Unklaren liegt. Um erfolgreich in Verhandlungen zu bestehen, braucht es Überzeugung, soviel steht fest. Auch Überzeugungskraft ist gefragt, denn sonst werden wir kaum unsere Vorstellungen durchsetzen können. Überzeugung können wir aus Wissen schöpfen, aber auch aus tiefstem Glauben.

So könnten Sie beispielsweise annehmen und überzeugt davon sein, dass Ihr Verhandlungspartner eine „harte Nuss" ist, die es zu knacken gilt. Oder dass er nichts als den größtmöglichen Profit aus der Verhandlung mitnehmen will und dabei über Leichen gehen wird. Oder dass Sie ihm sowieso unsympathisch sind. Aber wissen Sie das mit Sicherheit? Worauf gründet sich diese Einschätzung, auf Tatsachen oder auf Annahmen?

Sie könnten außerdem von Ihrem Verhandlungsstil überzeugt sein. Sie fürchten keinen Gegner, keine Finte, keine rhetorischen Tricks. Warum? Weil Sie ein paar Mal erfolgreich waren? Ist damit gewährleistet, dass es immer so sein wird?