Schott / Campana Strategisches Projektmanagement

1. Auflage 2005
ISBN: 978-3-540-26836-9
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 224 Seiten

Seit Jahren hat die Bedeutung der Projektarbeit in den Unternehmen zu- nommen - zunehmend zugenommen. Dabei ist eine Vielzahl von Beit- gen entstanden, die sich dem operativen Management von Projekten w- men. Neu ist jedoch die Perspektive des Strategischen Projektmanagements. Diese basiert auf der Erkenntnis, dass es Unternehmen häufig nicht so sehr an neuen und guten Visionen, Ideen oder Strategien mangelt, sondern in erster Linie an der entsprechenden Kompetenz, diese auch durch erfolgr- che Projekte zu realisieren. Den Schlüssel für den Projekterfolg haben - bei häufig nicht oder nicht nur die Projektleiter und ihre Teams in der Hand, sondern vor allem das übergeordnete Management. Demzufolge ist Projektmanagement (PM) nicht mehr nur als ein Bündel von Methoden und Instrumenten zu betrachten, mit dem sich vorwiegend Projektleiter und Projektteammitarbeiter beschäftigen. Vielmehr beleuchtet das Stra- gische Projektmanagement die volle Komplexität und insbesondere die Voraussetzungen erfolgreicher Projekte aus der Vogelperspektive - also der Perspektive des Top-Managements: was müssen Führungskräfte w- sen bzw. welche Maßnahmen müssen sie einleiten, damit die von ihnen in Auftrag gegebenen Projekte gelingen? Mit dieser Fragestellung wird der Blick von der bislang vorwiegend operativen Betrachtungsweise gerichtet auf die strategische Dimension des Projektmanagements. In den Blick - langen somit Ansätze und Kennzeichen einer projektbewussten Untern- mensführung. Zu den entscheidenden Voraussetzungen für erfolgreiche Projekte zählen zunächst die Aspekte der Projektmanagement-Kultur im Unternehmen.

Autoren/Hrsg.

Schott, Eric

Campana, Christophe

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;5
2;Vorwort;9
3;Inhaltsverzeichnis;11
4;Teil I: Die Verankerung des Projektmanagements im Unternehmen;13
4.1;Warum Projektmanagement für jedes Unternehmen ein kritischer Erfolgsfaktor ist;15
4.1.1;1. Einleitung;15
4.1.2;2. Was ist überhaupt „PM-Kultur“?;17
4.1.3;3. Was bringt Projektmanagement für Unternehmen?;18
4.1.4;4. Ist Projektmanagement ein kritischer Erfolgsfaktor?;20
4.1.5;5. Warum scheitern in der Praxis so viele Projekte?;24
4.1.6;6. Wodurch ist eine defizitäre PM-Kultur begründet?;28
4.1.7;7. Wie ist eine hochwertige PM-Kultur zu gewährleisten?;31
4.1.8;8. Fazit;37
4.2;Warum Projektmanagement für jedes Projektteams;41
4.2.1;1. Einleitung und Grundlagen;41
4.2.2;2. Projektorientierte Anreizsysteme;43
4.2.3;3. Ausgestaltung eines erfolgsorientierten projektbezogenen Entlohnungssystems (Leistungsprämiensystem);47
4.2.4;4. Zusammenfassung: Das LPS als Entlohnungssystem von Projektteams;54
4.3;Analyse und Optimierung der Leistungsfähigkeit im Projektmanagement - von der Projektmanagement-Diagnose zur Balanced Scorecard im PM;56
4.3.1;1. Einleitung;56
4.3.2;2. Projektmanagement-Diagnose – Messung der Leistungsfähigkeit zur Entwicklung von Optimierungsmaßnahmen;57
4.3.3;3. Die Balanced Scorecard im Projektmanagement;67
5;Teil II: Die strategische Vorbereitung von Projekten und Projektportfolio;77
5.1;Die Jahres- und Vorhabenplanung;79
5.1.1;1. Herausforderungen der Jahresplanung;80
5.1.2;2. Strategische Dimensionen der Jahresplanung9;81
5.1.3;3. Gestaltung der Jahresplanung;85
5.1.4;4. Ein exemplarischer Ansatz für die Vorhaben- und Jahresplanung;91
5.1.5;5. IT-technische Unterstützung der Jahresplanung;98
5.1.6;6. Fazit;104
5.2;Ressourcenmanagement und Budgetoptimierung;105
5.2.1;1. Ressourcenmanagement – Grundlage einer erfolgreichen Budgetoptimierung und Königsdisziplin des Projektmanagements;106
5.2.2;2. Erfolgspotentiale;107
5.2.3;3. Organisatorische Einordnung des Ressourcenmanagements;108
5.2.4;4. Möglichkeiten der Positionierung des Ressourcenmanagements;111
5.2.5;5. Erfolgs- und Einflussfaktoren;116
5.2.6;6. Fazit;121
6;Teil III: Die Aufgaben des Managements bei der Erfolgssicherung von Projekten;123
6.1;Multi-Projektmanagement, Portfolioplanung und Portfoliocontrolling;125
6.1.1;1. Veränderte Rahmenbedingungen erfordern Multi-Projektmanagement;126
6.1.2;2. Unterschiede und Zusammenhänge der Projektmanagement-Methoden;127
6.1.3;3. Gründe für Erfolg und Misserfolg von Multi-Projektmanagement;129
6.1.4;4. Erfolgsfaktoren bei der Durchführung von Multi-Projektmanagement;130
6.1.5;5. Weitergehende Aspekte des Multi-Projektmanagements;135
6.1.6;6. Implementierung der Rolle des Multi-Projektmanagers;138
6.1.7;7. Fazit: Strategiebeitrag durch MPM - ja oder nein?;143
6.2;Die Aufgaben des Managements zur Nutzenoptimierung im Programm-Management;145
6.2.1;1. Einleitung;145
6.2.2;2. Was ist ein Programm?;146
6.2.3;3. Fazit;163
6.3;Projektrisikomanagement;165
6.3.1;1. Einleitung;166
6.3.2;2. Das strategische Projektrisikomanagement als konsequente Ergänzung des operativen Projektrisikomanagements;167
6.3.3;3. Gegenstand und Zieldimensionen des strategischen Projektrisikomanagements;168
6.3.4;4. Ein Rahmenwerk für das strategische Projektrisikomanagement;173
6.3.5;5. Weiterführende Aspekte im Kontext des Projektrisikomanagements;182
6.3.6;6. Fazit;185
6.4;Personalentwicklung und Projektmanagement- Qualifizierung;187
6.4.1;1. Einleitung;188
6.4.2;2. Potenziale einer personellen Professionalisierung im Projektmanagement;188
6.4.3;3. Steigerung der Leistungsfähigkeit des Gesamtunternehmens;190
6.4.4;4. Qualifizierung der Projektmanager;197
6.4.5;5. Fallbeispiele;201
6.4.6;6. Zusammenfassung;205
6.5;Change Management;207
6.5.1;1. Change Management und Strategisches Projektmanagement;207
6.5.2;2. Aufgaben des Change Managements;209
6.5.3;3. Change Management für die nachhaltige Verankerung der Projektmanagement-Kultur;218
6.5.4;4. Fazit;223
6.5.5;5. Anhang: Checklisten zur professionellen Change Management-Kommunikation;224
7;Literaturverzeichnis;235

Leseproben

1. Ressourcenmanagement – Grundlage einer erfolgreichen Budgetoptimierung und Königsdisziplin des Projektmanagements (S. 94-95)
Insbesondere in wirtschaftlich angespannten Zeiten werden Projektbudgets vom Management oft kategorisch minimiert. Um einer Pauschalisierung entgegenzuwirken, muss einerseits an geeigneter Stelle der strategische und ökonomische Nutzen19 jedes einzelnen Projekts hinterfragt und aufgezeigt werden, andererseits bedarf es notwendiger Transparenz der Ressourcenplanung und -auslastung. Innerhalb des Projektmanagements nimmt das Ressourcenmanagement die Rolle einer Königsdisziplin ein. Das Ressourcenmanagement beantwortet dabei die Frage, welches Projekt in welchem Umfang mit welchen Mitarbeitern besetzt wird und wer über die entsprechenden Zuordnungen und Priorisierungen entscheidet.
Dies bezieht sich auf zukünftige und momentan laufende Projekte. Die gleiche Frage kommt auf, wenn sich ein laufendes Vorhaben ungeplant in die Länge zieht. Dann sind die zugeordneten Mitarbeiter länger in dieser Tätigkeit gebunden als vorgesehen und können den neuen Projekten nicht wie geplant zur Verfügung stehen. Den Nachfolgeprojekten droht in diesem Fall eine Verzögerung, obwohl sie noch gar nicht initiiert wurden. Ressourcenmanagement bildet somit die Schnittstelle zwischen Projekt- und Linienorganisation. Es gibt Auskunft darüber, wie viele Projekte sich ein Unternehmen leisten kann bzw. leisten will. Das Ressourcenmanagement erweist sich in vielen Situation als zentraler Hebel, ermöglicht effektives Ressourcenmanagement in erster Linie die termingerechte Lieferung kontraktierter Leistungen, stellt es zudem die zentrale Schaltgröße zur Bestimmung der erforderlichen Mindestkapazitäten für ein auf Kostensenkung fokussiertes Unternehmen dar. Vor diesem Hintergrund liefert das Ressourcenmanagement zentrale Planprämissen, zum Beispiel auch für eine mittelfristige Liquiditäts- und Entschuldungsplanung.
1.1. Definition und Abgrenzung
Allgemein bezeichnet Ressourcenmanagement die Steuerung der Ressourcennutzung zur Erreichung bestimmter Ziele unter Effizienzgesichtspunk- ten. Drei elementare Arten von Ressourcen sind grundsätzlich unterscheidbar: Kapital, Güter und menschliche Arbeit. Dieser Artikel beschäftigt sich explizit mit den Steuerungsmöglichkeiten von Human-Ressourcen. Neben einer theoretischen Analyse werden dabei auch die Ergebnisse einer Unternehmensstudie verarbeitet.
2. Erfolgspotentiale
Das Ressourcenmanagement weist vielfältige Erfolgspotentiale auf, die gleichsam die persönliche Situation des Mitarbeiters sowie den Erfolg des Unternehmens beeinflussen. In Großunternehmen mit einer Vielzahl an parallel laufenden Projekten genießt die unternehmensweite Transparenzerhöhung der Ressourcenallokation, also das Ressourcenmanagement im engeren Sinne, besondere Priorität. Hiermit kann die projektübergreifende Mitarbeitereinsatzplanung optimiert, Kapazitätsengpässe frühzeitig erkannt und Mitarbeiter optimal ausgelastet werden. Gleichzeitig wird eine flexible und kurzfristige Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen der Kapazitätsnachfrage ermöglicht.
Die Minimierung von Überlastungen und Überkapazitäten führt zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation und eröffnet gleichzeitig Kostensenkungspotentiale. Darüber hinaus kommt dem Ressourcenmanagement die Aufgabe zu, dem Mitarbeiter individuell abgestimmte Tätigkeitsgebiete, Entwicklungschancen und Weiterbildungsmaßnahmen zukommen zu lassen. Damit wird die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen verbessert sowie eine langfristige Personalbindung erzielt. Im Weiteren kann ein unternehmensweit implementiertes Ressourcenmanagement die langfristige Personalplanung unterstützen. Bspw. kann eine Skill-Datenbank, in der die vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter den historisierten Skill-Anfragen gegenübergestellt werden, als Basis für zukünftige Stellenausschreibungen und -beschreibungen verwendet werden.20 Eine bedarfsorientiertere Personalplanung wird folgendermaßen ermöglicht