Schultz / Hölzle Motoren der Innovation

Zukunftsperspektiven der Innovationsforschung
1. Auflage 2014
ISBN: 978-3-658-06135-7
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 370 Seiten

Reihe: Business and Economics (German Language)

?Diese Schrift erscheint zu Ehren von Prof. Dr. Dr. h.c. Hans Georg Gemünden (TU Berlin). Die betriebswirtschaftliche Innovationsforschung befähigt Unternehmen, erfolgreich Innovationen zu initiieren, Innovationsprojekte durchzuführen und neue Produkte und Dienstleistungen in den Markt einzuführen. Es werden Anforderungen an die strategischen, organisatorischen und kulturellen Rahmenbedingungen abgeleitet und unternehmensinterne und -externe Motoren der Innovation aufgezeigt. Unternehmensintern wird die Rolle des Menschen, unnternehmensextern wird die Einbindung von Wertschöpfungspartnern und Kunden im Innovationsprozess betont. Einer der herausragenden Protagonisten in vielen dieser Themengebiete ist Prof. Gemünden. Die Beitragsautoren gehen der Frage nach, wie sich die Anforderungen an das Innovationsmanagement in Zukunft ändern und welche Zukunftsperspektiven sich daraus für die Praxis und Forschung eröffnen.

Carsten Schultz ist Inhaber der Professur für Technologiemanagement am Institut für Innovationsforschung der Universität zu Kiel. Katharina Hölzle ist Lehrstuhlinhaberin des Lehrstuhls für Innovationsmanagement und Entrepreneurship an der Universität Potsdam.

Autoren/Hrsg.

Schultz, Carsten

Hölzle, Katharina

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;9
3;Die Strategie als Motor der Innovation;11
3.1;Die Prognose von Konvergenzentwicklungen zur Identifikation attraktiver Innovationsfelder;12
3.1.1;1 Einleitung;12
3.1.2;2 Industriekonvergenz im Kontext des Innovationsmanagement;13
3.1.2.1;2.1 Industriekonvergenz;13
3.1.2.1.1;2.1.1 Definition von Konvergenz;13
3.1.2.1.2;2.1.2 Abgrenzung von Konvergenz;16
3.1.2.2;2.2 Konvergenzbasierte Innovationen;18
3.1.2.3;2.3 Charakteristika von Industriekonvergenz;19
3.1.2.3.1;2.3.1 Typen von Industriekonvergenz;19
3.1.2.3.2;2.3.2 Treiber der Konvergenz;20
3.1.2.4;2.4 Der Konvergenzprozess;22
3.1.2.5;2.5 Auswirkungen von Konvergenz auf unternehmerisches Handeln;23
3.1.3;3 Methoden zur Früherkennung von Konvergenz;25
3.1.4;4 Zusammenfassung;28
3.1.5;5 Literaturverzeichnis;29
3.2;Der Schumpeter’sche Unternehmer gefangen in Pfadabhängigkeiten: Eine Analyse der E-Mobility;32
3.2.1;1 Problemstellung;32
3.2.2;2 Theoretische Grundlagen zur Pfadabhängigkeit;33
3.2.2.1;2.1 Pfadabhängigkeitsursachen;33
3.2.2.2;2.2 Pfadabhängigkeitsfolgen;34
3.2.3;3 Pfadabhängigkeiten und ihre Konsequenzen für die Antriebstechnologien in der Automobilindustrie;36
3.2.3.1;3.1 Analyse existenter Pfadabhängigkeiten;36
3.2.3.2;3.2 Sailing-Ship-Effect als Konsequenz existenter Pfadabhängigkeiten;38
3.2.3.3;3.3 Empirische Analyse des Sailing-Ship-Effect bei den Antriebstechnologien in der Automobilindustrie anhand von Patentdaten;39
3.2.4;4 Schlussfolgerungen;42
3.2.5;5 Literaturverzeichnis;43
3.3;Die Patentabteilung als Motor des Technologiemanagements: Bestandsaufnahme und Ausblick;47
3.3.1;1 Einleitung;47
3.3.2;2 Die Patentabteilung im Technologiemanagement;51
3.3.2.1;2.1 Interne Technologiegewinnung;53
3.3.2.2;2.2 Externe Technologiegewinnung;54
3.3.2.3;2.3 Interne Technologieverwertung;56
3.3.2.4;2.4 Externe Technologieverwertung;57
3.3.3;3 Ausblick;58
3.3.4;4 Literaturverzeichnis;61
3.4;Produkt-Service-Systeme als Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Innovationsforschung;64
3.4.1;1 Ausgangspunkt;64
3.4.2;2 Motivation;64
3.4.3;3 Herausforderungen für die Umsetzung von Produkt-Service-Systemen;68
3.4.3.1;3.1 Berücksichtigung von IHIP-Dienstleistungseigenschaften im Innovationsprozess;68
3.4.3.2;3.2 Eingeschränkter Eigentumsübergang als Auslöser veränderter Kundenintegration;71
3.4.3.3;3.3 Produkt-Service-Systeme als System-Innovationen;75
3.4.3.4;3.4 Produkt-Service-Systeme als Geschäftsmodell-Innovationen;76
3.4.4;4 Servitization-Wandelprozesse hin zu Produkt-Service-Systemen erfolgreich gestalten;78
3.4.5;5 Anforderungen an die zukünftige Innovationsforschung;79
3.4.5.1;5.1 Anpassung des Untersuchungsgegenstandes;80
3.4.5.2;5.2 Anpassung der Untersuchungsebene;81
3.4.5.3;5.3 Anpassung der Untersuchungsmethoden;82
3.4.6;6 Zusammenfassung;83
3.4.7;7 Literaturverzeichnis;84
3.5;Innovation in Schwellen- und Entwicklungsländern: Eine Diskussion wichtiger Forschungsfragen;87
3.5.1;1 Ausgangslage;87
3.5.2;2 Probleme aktueller Konzepte für Innovation im BoP Kontext;88
3.5.3;3 Alternative Konzepte für Innovation im BoP Kontext;90
3.5.4;4 Zukünftige Forschungsperspektiven für die Innovationsforschung im BoP-Kontext;91
3.5.4.1;4.1 Resource Based View;92
3.5.4.2;4.2 Evaluierung von Ressourcen;92
3.5.4.3;4.3 Management von Ressourcen;94
3.5.4.4;4.4 User Innovation als Quelle für Wissensgenerierung in Unternehmen;95
3.5.5;5 Implikationen für die Praxis;97
3.5.6;6 Literaturverzeichnis;97
3.6;Der Innovationswürfel: Strategien zum erfolgreichen Umgang mit Supply Chain Störungen;103
3.6.1;1 Einleitung;103
3.6.2;2 Supply Chain Resilience;105
3.6.3;3 Corporate Entrepreneurship;108
3.6.4;4 Erfolgreicher Umgang mit Supply Chain Störungen;109
3.6.5;5 Der Innovationswürfel;111
3.6.6;6 Diskussion und Handlungsempfehlungen;114
3.6.7;7 Ausblick;116
3.6.8;8 Literaturverzeichnis;117
4;Die Organisation als Motor der Innovation;121
4.1;Emergenz in Projektlandschaften;122
4.1.1;1 Einleitung;122
4.1.2;2 Emergenz und emergente Strategien;123
4.1.3;3 Projektportfoliomanagement;125
4.1.4;4 Empirische Befunde zur Emergenz im Projektportfoliomanagement;127
4.1.5;5 Rolle des Projektportfoliomanagements im Kontext von Emergenz;128
4.1.5.1;5.1 Wirkung von Emergenz;129
4.1.5.2;5.2 Umgang mit Emergenz;130
4.1.5.3;5.3 Schöpfung von Emergenz;132
4.1.6;6 Fazit;133
4.1.7;7 Literaturverzeichnis;134
4.2;Überwindung von Widerständen seitens der Projektleiter gegen den Synergie-Transfer: Eine empirische Analyse geeigneter Controllinginstrumente;137
4.2.1;1 Mangelnde Förderung des Synergie-Transfers in der Praxis;137
4.2.2;2 Empirisches Design;139
4.2.2.1;2.1 Aufbau und Durchfürung der Erhebung;139
4.2.2.2;2.2 Die untersuchten Controllinginstrumente;139
4.2.2.3;2.3 Beschreibung der Stichprobe;140
4.2.3;3 Befunde;141
4.2.3.1;3.1 Abrechnungs- und Zielvereinbarungsinstrumente;143
4.2.3.2;3.2 Anreizsysteme;143
4.2.3.3;3.3 Organisations- und Strukturmaßnahmen;143
4.2.3.4;3.4 IT-Instrumente;144
4.2.3.5;3.5 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse;144
4.2.4;4 Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen;145
4.2.4.1;4.1 Ansatzpunkte für den wirkungsvollen Einsatz von Controllinginstrumentenim All gemeinen;145
4.2.4.2;4.2 Ansatzpunkte für den wirkungsvollen Einsatz von Controllinginstrumenten zur Förderung des projektübergreifenden Synergie-Transfers;147
4.2.5;5 Ausblick;149
4.2.6;6 Literaturverzeichnis;151
5;Der Mensch als Motor der Innovation;153
5.1;Resistenz, Ablehnung und Widerstand von Organisationsmitgliedern: Darstellung anhand eines integrativen Innovationsentscheidungs;154
5.1.1;1 Resistenz, Ablehnung und Widerstand von Organisationsmitgliedern;154
5.1.2;2 Integratives Innovationsentscheidungsmodell;156
5.1.3;3 Diskussion und Implikationen für Forschung uns Praxis;162
5.1.4;4 Literaturverzeichnis;165
5.2;Kreative Devianz – Innovationsinitiativen von Mitarbeitern abseits legitimierender Innovationspfade;168
5.2.1;1 Einleitung;168
5.2.2;2 Bootlegging;169
5.2.2.1;2.1 Aktivitäten, Gründe und Ergebnisse;169
5.2.2.2;2.2 Eine kritische Betrachtung von Bootlegging;172
5.2.3;3 Erklärungsansätze für das Entstehen kreativer Devianz;173
5.2.3.1;3.1 Das Barriereparadigma;173
5.2.3.2;3.2 Die Theorie der kreativen Devianz;174
5.2.4;4 Der Einfluss des organisationalen Umfelds;175
5.2.5;5 Implikationen für das Management;178
5.2.6;6 Zukünftige Forschungsperspektiven;180
5.2.7;7 Literaturverzeichnis;182
5.3;Personelle Bedingungen erfolgreicher Innovationen;185
5.3.1;1 Innovationen im Betrieb;185
5.3.2;2 Träger von Innovationen;187
5.3.3;3 Infiltrationsstellen für Innovationen;189
5.3.4;4 Prozesse für Innovationen;190
5.3.5;5 Individuelle Voraussetzungen für Innovationen;191
5.3.6;6 Organisatorische Voraussetzungen für Innovationen;194
5.3.7;7 Wirkungen betrieblich erfolgreicher Innovationen;195
5.3.8;8 Literaturverzeichnis;196
5.4;Quo vadis Promotorenforschung?;198
5.4.1;1 Einleitung;198
5.4.2;2 Rollenmodelle und Arbeitsteilung im Innovationsmanagement;199
5.4.2.1;2.1 Champions;200
5.4.2.2;2.2 Serielle Innovatoren (SIs);201
5.4.2.3;2.3 Intrapreneure und Corporate Entrepreneure;202
5.4.2.4;2.4 Change Agents;203
5.4.2.5;2.5 Technologischer Gatekeeper & Star Scientist;204
5.4.2.6;2.6 Promotoren;204
5.4.3;3 Micro-Foundations als individuelle Perspektive in der Organisationsforschung;206
5.4.4;4 Ableitung von Forschungsempfehlungen;207
5.4.4.1;4.1 Innovatorenverhalten versus Rollenmodelle;207
5.4.4.2;4.2 Einfluss der Organisationskultur auf Promotoren und vice versa;207
5.4.4.3;4.3 Aufwandsund Kostenbetrachtung der Promotoren;208
5.4.4.4;4.4 Einbeziehung von Prozesswirkungen des Promotoren-Handelns;210
5.4.4.5;4.5 Dynamisierung der Betrachtung;211
5.4.5;5 Fazit;211
5.4.6;6 Literaturverzeichnis;211
5.5;Der soziale Fußabdruck von Promotoren in kreativen Entwicklungsteams;216
5.5.1;1 Einleitung;216
5.5.2;2 Champions und Promotoren in sozialen Netwerken;217
5.5.3;3 Der soziale Fußabdruck des Verhaltens und der Kreativität von Champions und Promotoren;220
5.5.3.1;3.1 Degree of Championship (DC) und creative Performance;220
5.5.3.2;3.2 Zentralisierung des Koordinierungsnetzwerks: Machtpromotion;221
5.5.3.3;3.3 Zentralisierung des Problemlösungs-Netzwerks: Fachpromotion;222
5.5.3.4;3.4 Zentralisierung des Workflow- Netzwerks: Prozesspromotion;223
5.5.3.5;3.5 Zentralisierung des informellen Netzwerks: Beziehungspromotion;223
5.5.3.6;3.6 Zentralisierung des externen Netzwerks: Technological gatekeeping;224
5.5.4;4 Schlussfolgerung: Der soziale Fußabdruck von Champions und Promotoren;226
5.5.5;5 Literaturverzeichnis;227
5.6;Erfolgreiche Kulturunternehmer: Promotoren, Innovatoren, Champions oder einfach nur Überzeugungstäter?;232
5.6.1;1 Einführende Worte: Unternehmertum, Kultur und Wirtschaft;232
5.6.2;2 Künstlerisches Schaffen gleich unternehmerisches Tun?;233
5.6.2.1;2.1 Im Haifischbecken des Kultursektors;233
5.6.2.2;2.2 Kulturschaffende – Kulturunternehmer oder Kulturmanager?;234
5.6.3;3 Netzwerken – eine zentrale Aufgabe unternehmerischer Kulturarbeit;236
5.6.4;4 Erfolgreiche Kulturunternehmer: Beziehungspromotor und Netzwerkchampions?;238
5.6.5;5 Erfolgreiche Kulturunternehmer – Ein Fazit;240
5.6.6;6 Literaturverzeichnis;241
6;Das Netzwerk als Motor der Innovation;246
6.1;Open Innovation – Eine Bestandsaufnahme aus Sicht der Forschung und Entwicklung;247
6.1.1;1 Einleitung;247
6.1.2;2 Open Innovation aus Sicht der Literatur;247
6.1.2.1;2.1 Archetypen von Open Innovation;248
6.1.2.2;2.2 Phasen von Open Innovation;249
6.1.3;3 Untersuchung und Datenerhebung;251
6.1.4;4 Open Innovation aus Sicht der Forschung und Entwicklung;252
6.1.4.1;4.1 Die Anfangsphase von Open Innovation;254
6.1.4.2;4.2 Partnersuche und Partnerwahl in Open Innovation;256
6.1.4.3;4.3 Voraussetzung für Open Innovation;259
6.1.5;5 Zusammenfassung;264
6.1.6;6 Literaturverzeichnis;264
6.2;Netzwerk-Fähigkeit von Unternehmen: Konzepte, Ergebnisse und Ausblick;267
6.2.1;1 Innovation in Netzwerken;267
6.2.2;2 Die Netzwerk-Fähigkeit von Unternehmen;268
6.2.3;3 Messung der Netzwerk-Fähigkeit;271
6.2.4;4 Erfolgswirkung der Netzwerk-Fähigkeit;273
6.2.5;5 Ergebnisstand 2014;273
6.2.6;6 Forschungsagenda;274
6.2.7;7 Zusammenfassung;276
6.2.8;8 Literaturverzeichnis;276
6.3;Valorisation durch Kooperation: Innovationen im sozialen Design;279
6.3.1;1 Ausgangssituation: Der Technologietransfer im linearen Sinne kann kaum besser werden;279
6.3.2;2 Die Helix-Modelle – die Lösung?;281
6.3.3;3 Kooperative Dimensionen im Technologietransfer;283
6.3.3.1;3.1 Technische Machbarkeit;283
6.3.3.2;3.2 Problemlösung und Marktbedarf;284
6.3.3.3;3.3 Soziale und normative Akzeptanz;285
6.3.4;4 Neue Ansätze der Innovationspolitik – ein Werkstattbericht;285
6.3.4.1;4.1 Generierung von Empathie-getriebenen-Geschäftsmodellen;286
6.3.4.2;4.2 Stakeholder Co-Development;287
6.3.4.3;4.3 Foresight Innovation Communities;288
6.3.4.4;4.4 Integrierte Projekte: Grundlagenforschung als Impulsgeber;289
6.3.4.5;4.5 Community-driven Transfer;291
6.3.5;5 Ausblick;292
6.3.6;6 Literaturverzeichnis;293
6.4;Regionale Innovationscluster und internationale Netzwerkkompetenz;295
6.4.1;1 Einleitung;295
6.4.2;2 Innovationsineffizienzen regionaler Wissensspillover;298
6.4.3;3 Ideosynkrasie regionaler Innovationen;302
6.4.4;4 Überregionale Netzwerkkompetenzen;305
6.4.5;5 Literaturverzeichnis;308
6.5;Zur Prämisse des aktiven Nutzers im Innovationsprozess;311
6.5.1;1 Einleitung;311
6.5.2;2 Merkmale und Bedeutung von Nutzerinnovationen;311
6.5.3;3 Ausgewählte Befunde zu inaktiven Nutzern;313
6.5.3.1;3.1 Befunde aus zwei Krankenhaus-Fallstudien;313
6.5.3.2;3.2 Befunde aus 30 Serviceinnovationen in Altenund Pflegeheimen;315
6.5.3.3;3.3 Befunde zu 130 Innovationen in der öffentlichen Verwaltung;317
6.5.4;4 Barrieren der Nutzerinnovation;318
6.5.4.1;4.1 Barrieren beim Nutzer;318
6.5.4.2;4.2 Barrieren beim Produzenten;319
6.5.4.3;4.3 Diskussion der Barrieren anhand der Fallbeispiele;320
6.5.5;5 Optionen zur Überwindung der Barrieren der Nutzerinnovation;323
6.5.5.1;5.1 Option Co-Produktion;323
6.5.5.2;5.2 Option Einschaltung von Nutzer-Agenten;324
6.5.5.3;5.3 Option Vernetzung der Nutzer;325
6.5.5.4;5.4 Diskussion der Optionen;325
6.5.6;6 Fazit;327
6.5.7;7 Literaturverzeichnis;327
6.6;Collaborative Communities als Organisationsform für Innovation;330
6.6.1;1 Einleitung;330
6.6.2;2 Unterschiede zwischen traditionellen Organisationsformen und Kollaborativen Communities;330
6.6.3;3 Wirkungsmechanismen in Kollaborativen Communities;332
6.6.3.1;3.1 Attraktive und breite Vision ermöglicht Attrahierung kompetenter Akteure;333
6.6.3.2;3.2 Aufgabentransparenz ermöglicht Selbstselektion;333
6.6.3.3;3.3 Generische Reziprozität und Commons ermöglichen rasche Wissensakkumulation;334
6.6.3.4;3.4 Gatekeeping ermöglicht Qualitätskontrolle;334
6.6.3.5;3.5 Transparenz von Leistungen ermöglicht Meritocracy und Signaling;334
6.6.3.6;3.6 Transparenz von Verhalten ermöglicht dichte soziale Kontrolle;335
6.6.3.7;3.7 Legitimiertes peripheres Lernen ermöglicht Aufbau von Kompetenzen;335
6.6.3.8;3.8 Reichhaltiger Reward-Mix ermöglicht Attraktivität für unterschiedliche Mitglieder;335
6.6.3.9;3.9 Modularität ermöglicht Peer-Produktion in dezentralen Netzwerken;336
6.6.3.10;3.10 ICT-Infrastruktur als Rückgrat;336
6.6.3.11;3.11 Wirkungen in Bezug auf Veränderung und Stabilität;336
6.6.4;4 Forschungsagenda für die Implementierung von Kollaborativen Communities innerhalb etablierter Unternehmen;337
6.6.4.1;4.1 Exploration des Transformationsprozesses;337
6.6.4.2;4.2 Konzeptualisierung und Messung;337
6.6.4.3;4.3 Effekte und Kontingenz;338
6.6.5;5 Ausblick;338
6.6.6;6 Literaturverzeichnis;339
6.7;Beschaffung als Innovationsmotor;341
6.7.1;1 Einführende Betrachtungen;341
6.7.2;2 Grundlegende Fragen zum Beschaffungsmanagement und zum Innovationsmanagement;342
6.7.3;3 Funktionen und Forschungsfelder des Innovationsmanagement;343
6.7.3.1;3.1 Funktionen des Innovationsmanagement;343
6.7.3.1.1;3.2.1 Promotoren und Opponenten;345
6.7.3.1.2;3.2.2 Interorganisationale und internationale Teams;347
6.7.3.1.3;3.2.3 Geschäftsbeziehungen und Netzwerke;347
6.7.3.1.4;3.2.4 Projektmanagement;348
6.7.3.2;3.2 Forschungsfelder des Innovationsmanagement;345
6.7.4;4 Management der Beschaffung von Innovationen;349
6.7.4.1;4.1 Beschaffungsziele;349
6.7.4.1.1;4.2.1 Lieferantenmanagement;352
6.7.4.1.2;4.2.2 Advanced Purchasing;354
6.7.4.1.3;4.2.3 Sourcing-Konzepte;356
6.7.4.2;4.2 Beschaffungsstrategien und Beschaffungsaufgaben;350
6.7.5;5 Schlussbetrachtung und Ausblick;357
6.7.6;6 Literaturverzeichnis;358
7;Autorenverzeichnis;362