Schuss / Blank Qualitätsorientierte interprofessionelle Kooperation (QuiK)

Pflegefachkräfte und Mediziner im Fokus
1., Auflage 2018
ISBN: 978-3-456-95802-6
Verlag: Hogrefe AG
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 190 Seiten, Format (B × H): 155 mm x 225 mm

Das Management-Handbuch zur qualitätsorientierten interprofessionellen Kooperation (QuiK) strebt eine gute medizinisch-pflegerische Zusammenarbeit zum Wohl des Patienten an. Neben einer profunden Analyse der Versorgungssituation beschreiben die Autoren ein Wellen-Modell als Werkzeug, um alle Mitarbeitenden an Veränderungsprozessen - hin zu einer qualitätsorientierten interprofessionellen Kooperation - zu beteiligen und mitzunehmen. Die Vorzüge QuiK-Ansatzes beschreiben die Autoren wie folgt: - QuiK ermutigt zur Zusammenarbeit - QuiK lenkt den Fokus auf das individuelle Verhalten - QuiK verdeutlicht, wie sehr die Handlungsabläufe von den guten Team-Beziehungen bestimmt werden - QuiK zeigt, dass Angehörige der Gesundheitsberufe gleichwertig Beteiligte sind - QuiK weckt Kreativität und Leistungsbereitschaft - QuiK belegt, dass die Verbindung von Kompetenz und berufsethischer Reflexion die Basis von Vertrauen ist - QuiK erklärt, warum alle Health Professionals lernen müssen, sich als Teile einer Verantwortungsgemeinschaft zu verstehen - QuiK zeigt den Nutzen gemeinschaftlichen Handelns - QuiK fordert von allen Beteiligten, sich am Patientenwohl orientiert und veränderungsbereit zu zeigen - QuiK spürt Störfelder auf - QuiK verbindet medizinische und pflegerische Leitlinien mit dem Wissen und der Erfahrung der Mitarbeitenden - QuiK betont die Weisungskompetenz von Führungsverantwortlichen - QuiK unterstützt den Prozess der Zustimmung - QuiK belohnt die Aufmerksamkeit füreinander - QuiK setzt auf die Kraft von Bindung.

Zielgruppe

Pflegedienstleitende, Stationsleitende, Mediziner, Gesundheitsmanager

Autoren/Hrsg.

Schuss, Udo

Blank, Reiner

Fachgebiete

• Medizin | Veterinärmedizin Medizin | Public Health | Pharmazie | Zahnmedizin Medizin, Gesundheitswesen Public Health, Gesundheitsmanagement, Gesundheitsökonomie, Gesundheitspolitik
• Medizin | Veterinärmedizin Medizin | Public Health | Pharmazie | Zahnmedizin Pflege Pflegeforschung, Pflegemanagement
• Medizin | Veterinärmedizin Medizin | Public Health | Pharmazie | Zahnmedizin Medizin, Gesundheitswesen Krankenhausmanagement, Praxismanagement

Inhaltsverzeichnis

1;Qualitätsorientierte interprofessionelle Kooperation (QuiK);1
1.1;Inhalt;7
2;Vorwort;11
3;1 Einleitung;21
3.1;1.1 Das ökonomisch-soziale Missverstehen;22
3.2;1.2 Fehlende sozialwissenschaftliche und sozialethische Perspektive;24
3.3;1.3 Die qualitätsorientierte, interprofessionelle Kooperation: QuiK;25
4;2 Praxen, Pflegeheime und Kliniken: soziale Leuchttürme oder medizinische Warenhäuser?;31
4.1;2.1 Kliniken auf höchstem Niveau;31
4.2;2.2 Kliniken als Warenhäuser?;32
4.3;2.3 Ist Medizin ausreichend sicher?;35
4.4;2.4 Über den Umgang mit Fehlern: Verlässlichkeit und Konsistenz;37
4.5;2.5 Zeit und Raum für Begegnung;38
4.6;2.6 Falsche Anreize?;39
4.7;2.7 Zwischen Überaktivität und Unterlassungsirrtum;40
4.8;2.8 Kranksein lässt sich nicht üben!;41
4.9;2.9 Verlässliche Lotsen;43
4.10;2.10 Aufklärung tut Not!;44
4.11;2.11 Das Paradoxon der Verschwendung;45
4.12;2.12 Wertblindheit und Entfremdungserfahrung;47
5;3 Bestandsaufnahme;49
5.1;3.1 Hier und Heute;49
5.2;3.2 Das Unbehagen bei Pflegenden und Ärzten;52
5.3;3.3 Verlust an Qualität?;56
5.4;3.4 Bessere Qualität durch bessere Kontrolle?;59
5.5;3.5 Steuern und Rudern;61
5.6;3.6 Was ist „das Richtige“ und „das Gute“ in Medizin und Pflege?;64
5.7;3.7 Ökonomisches Denken als Notwendigkeit;66
5.8;3.8 Vom schwelenden Konflikt zum besseren Konzept;68
6;4 Umdenken, warum?;77
6.1;4.1 Spannungen abbauen;83
6.2;4.2 Der Ausgleich zwischen „stark“ und „schwach“;85
6.3;4.3 Umdenken braucht Klugheit und Mut;86
6.4;4.4 Der „gute Geist“ – das „innere Band“;86
6.5;4.5 Die Krankenhäuser werden anders werden (müssen);87
6.6;4.6 Zeit gewähren – um mehr Zeit zu haben;90
6.7;4.7 Die Klinik als Organismus: Homöostase;91
6.8;4.8 Die vier Kardinaltugenden;92
6.9;4.9 Was beim Wandel und Umdenken zu bedenken ist;93
6.10;4.10 Das Mehraugenprinzip;97
6.11;4.11 Kurz-Infos als Mittel der Kommunikation;98
6.12;4.12 Aufklärung als gemeinsame Aufgabe;98
6.13;4.13 Arbeitsklima;100
6.14;4.14 Umdenken – darum!;102
7;5 Umdenken – wie?;105
7.1;5.1 Innovationen gestalten;106
7.2;5.2 Veränderungsmanagement oder Wandel?;110
7.3;5.3 Krisen als Chance sehen und nutzen;112
7.4;5.4 Führen mit Haltung;114
8;6 Der Transformationsprozess;117
8.1;6.1 Wandel – ein Prozess;117
8.1.1;6.1.1 Wesentliche Voraussetzungen für den Prozess des Wandels;119
8.1.2;6.1.2 Den Prozess des Wandels hindernde und verhindernde Faktoren;122
8.1.3;6.1.3 Fehlermanagement in der Medizin: CIRS;126
8.1.4;6.1.4 Produktive Prozesssteuerung mit Bauchgefühl und Vernunft;127
8.1.5;6.1.5 Zusammenfassung;128
8.2;6.2 Persönliche Werte und Glaubwürdigkeit;129
8.2.1;6.2.1 Leistungskultur und Wir-Kultur;129
8.2.2;6.2.2 Gemeinwohl schaffen (Creating Shared Value);133
8.2.3;6.2.3 Gemeinwohl als messbare Größe: KPS®;135
8.2.4;6.2.4 Corporate Community und Corporate Identity;136
8.3;6.3 Elementare Bindekräfte;137
8.4;6.4 Leitbilder – Formalität oder Wertschöpfungsfaktor?;141
9;7 Führen durch Gestalten;149
9.1;7.1 Navigationshilfe für Führung;150
9.1.1;7.1.1 Transformational Leadership und das AVP-Modell;150
9.1.2;7.1.2 Den Steuerungspunkt finden;155
9.1.3;7.1.3 Gestalten;156
9.2;7.2 Wave of Change® – wie Führungsverantwortliche den Wandel gestalten;161
9.2.1;7.2.1 Das Bild der Welle;161
9.2.2;7.2.2 Wave of Change-Phasen im Überblick;164
9.2.3;7.2.3 Wave of Change-Phasen im Einzelnen;165
10;8 Schlusswort;175
11;Literaturverzeichnis;177
12;Autorenverzeichnis;181
13;Sachwortverzeichnis;183

Leseproben

2 Praxen, Pflegeheime und Kliniken: soziale Leuchttürme oder medizinische Warenhäuser? (S. 29-30)

2.1 Kliniken auf höchstem Niveau

Der Sinn des Leuchtturms besteht seit Jahrhunderten darin, Schiffe vor Untiefen zu bewahren, bei schwerer See Orientierung zu geben und in den sicheren Hafen zu leiten. Entgegen früheren Zeiten weisen heute Leuchttürme nicht mehr nur die Richtung, sie warnen vor Stürmen, Nebel, geben Wetterdaten durch und bestimmen den Wasserstand. Dies alles mit neuester, Satelliten-gestützter Navigations- und Informationstechnik. Krankenhäuser verfügen heute ebenfalls über eine technische Ausstattung, die in einigen Bereichen einen Vergleich mit einem Weltraumlabor nicht scheuen muss. Und in der Behandlung von Tumorkranken und Unfallopfern ist ein Behandlungsniveau erreicht worden, dass vor zehn Jahren, vor zwanzig Jahren nicht einmal denkbar war. Der Fortschritt zeigt eine ungebremste Beschleunigung und diese technischen Entwicklungen bis hin zur „Hochleistungsmedizin“ haben dem Ansehen der Kliniken aus Sicht der Patienten nicht geschadet. Dabei sollte nicht vergessen werden, dass es nicht die großen chirurgischen Errungenschaften waren, welche die Medizin modernisiert haben und die Lebenserwartungen der heute Lebenden so deutlich erhöht haben. Dem öffentlichen Gesundheitswesen und der Hygiene, der Radiologie und der Molekularbiologie verdanken mehr Menschen ihr Leben als exzellenten Operateuren; ohne entsprechende Pharmaka könnte z. B. kein Organ transplantiert werden. Und in ihrer großen Leistungsbreite bietet die Medizin heute ein hohes Maß an Sicherheit.

Seeleute in unsicheren Gewässern und Piloten am wolkenverhangenen Himmel bauen auf die Verlässlichkeit ihrer Instrumente ebenso wie Intensivmediziner auf ihre Monitore. Ohne das Vertrauen in die Technik ist moderne Medizin nicht mehr denkbar, auch wenn dadurch der Wunsch manch eines Patienten nebst Angehörigen nach dem ruhigen Flair eines idyllischen Sanatoriums nicht erfüllt werden kann. Über den Einsatz und die solide Beherrschung chirurgischer, diagnostischer und hygienischer Maßnahmen kann es keine zwei Meinungen geben. Die fachspezifischen Expertisen und das Expertentum lassen Kliniken im Erscheinungsbild zwar „nüchtern und kalt“ erscheinen, auf sie zu verzichten käme aber einem Versäumnis gleich. Anderseits belegen detaillierte Leistungskataloge im Format von Werbemagazinen nicht die Qualität der Fürsorge. Zertifizierungen sind zum großen Teil vom Gesetzgeber vorgeschrieben und folgerichtig zieren gerahmte Leistungsnachweise unübersehbar die Klinikwände. Überzeugungskraft haben sie bei den Patienten wohl eher nicht.

2.2 Kliniken als Warenhäuser?

Warenhäuser richten ihr Sortiment nach den Kundenbedürfnissen und nach den Angeboten der Konkurrenten aus. Dabei wird eine breite Palette von Waren für eine Zielgruppe zu einem möglichst niedrig kalkulierten Preis angeboten und entsprechend beworben. Die Tendenz zu immer größeren Geschäftseinheiten wird vom Kunden gewünscht: Er hat „alles unter einem Dach“ und selten bestehen Parkplatzprobleme. „Spezialisten“ wie die Discounter setzen auf raschen Umsatz eines eng ausgerichteten Sortiments. Was zählt ist der Preis und dabei wird der Verlust an fachlich guter Beratung bewusst in Kauf genommen. Man ist eben kein „Fachgeschäft“, minimierte die Serviceleistungen, reduziert so die Kosten und wirbt dann mit besonders günstigen Angeboten, damit der (informierte) Kunde das Produkt gezielt aus dem Regal nehmen kann. Beim Erwerb eines Duschgels oder eines Bücherregals ist allen dieses Verhalten vertraut. Beim Kauf von Lebensmittel aber sind wir zwischenzeitlich schon kritischer geworden. Sorgen um den Kunden als Suchenden, Fragenden oder gar Verantwortung für dessen Entscheidungen muss im Warenhaus niemand übernehmen – darin liegt der Unterschied. Anspruch auf eine Behandlungs-Flatrate haben Patienten in unserem Versorgungssystem ebensowenig wie auf ein Omnia Omnibus Ubique.

Medizinische Zentren haben zwei große Verantwortungsbereiche: Sie müssen sich a) um das Wohl und Können ihrer Mitarbeiter kümmern, weil b) davon das Wohl der Patienten (ihrer „Kunden“) entscheidend abhängt. Und damit nicht genug: Für Praxen, Heime und Kliniken kommt erschwerend hinzu, dass Versorgungsqualität und wirtschaftliches Denken unvereinbar zu sein scheinen. Mehr noch, wenn Investitionen in (privaten) Krankenhäusern einen Gewinn abwerfen, wird der Eindruck vermittelt, dies sei per se unanständig. (Plan-)Krankenhäuser investieren (meist durch die Länder), weil sie eine flächendeckende, regional ausgeglichene und bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung (§ 1, Abs. 1 KHG) auf hohem Niveau zu garantieren haben und Vertragsärzte investieren persönlich, um ihren Sicherstellungsauftrag (§ 72, SGB V) zu erfüllen. Wertschöpfung im betriebswirtschaftlichen Sinn ist materieller Zugewinn. Ein Zugewinn, der für die Versorgung dringend benötigt wird.