Schwab Projektplanung realisieren mit Project 2007

Das Praxisbuch für alle Project-Anwender
1. Auflage 2008
ISBN: 978-3-446-41662-8
Verlag: Carl Hanser Fachbuchverlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 528 Seiten

Praxis. Das ist das Zauberwort. Nicht jedes Detail der Software. Dieses Buch zeigt, wie man optimal arbeitet, wenn man die optimalen Werkzeuge hat, und bricht dann den Einsatz für die Realität herunter, um am Ende wieder das Optimum zu erreichen. Mehr als nur ein Einstieg in Projektmanagement-Software und mehr als nur ein Einstieg ins Projektmanagement.

Der Autor

Dipl.-Volkswirt Josef Schwab ist Inhaber der Firma Schwab Projektmanagement in Berlin, die Schulungen und Beratung zum Projektmanagement, basierend auf MS Project, durchführt. Herr Schwab weiß wie kein Zweiter seine langjährige Projekterfahrung bestens zu verbinden mit seinem Insiderwissen zu MS Project.

Autoren/Hrsg.

Schwab, Josef

Inhaltsverzeichnis

1;Inhalt;6
2;Vorwort;12
3;Ein schneller Zugang;16
4;1 Grundlagen;22
4.1;1.1 Was ist ein Projekt?;22
4.2;1.2 Projektplanung;24
4.2.1;1.2.1 Ihr Plan entsteht im Kopf;24
4.2.2;1.2.2 … vom Kopf in das Programm …;24
4.2.3;1.2.3 … und dann in die Realität!;26
4.2.4;1.2.4 Wie werden die Termine berechnet?;28
4.3;1.3 Viele Projekte und viele Beteiligte?;35
4.3.1;1.3.1 Mehrprojekttechnik;35
4.3.2;1.3.2 Dateibasiertes Arbeiten versus Project-Server-Lösung;37
4.3.3;1.3.3 Gründe für den Servereinsatz;38
4.4;1.4 Die Kommunikationsstruktur des Project Servers;41
5;2 Arbeiten mit Microsoft Project;44
5.1;2.1 Eine kurze Bedienungsanleitung;44
5.1.1;2.1.1 Befehle ausführen;45
5.1.2;2.1.2 Symbolleisten anpassen;46
5.1.3;2.1.3 Auswahl über das Menü;47
5.1.4;2.1.4 Auswahl über das Kontextmenü;48
5.1.5;2.1.5 Befehlsausführung über Symbole;49
5.1.6;2.1.6 Vorgang löschen;50
5.1.7;2.1.7 Rückgängigmachen, mehrmals;50
5.1.8;2.1.8 Änderungen hervorheben;51
5.1.9;2.1.9 Weitere nützliche Symbole;51
5.2;2.2 Ansichten, Tabellen und Masken;52
5.2.1;2.2.1 Ansichten;52
5.2.2;2.2.2 Tabellen;54
5.2.3;2.2.3 Masken;56
5.2.4;2.2.4 Kombinierte Ansichten;57
5.2.5;2.2.5 In den Ansichten verlaufen?;59
5.3;2.3 Die Grundeinstellungen in Project;60
5.3.1;2.3.1 Bevor Sie beginnen …;60
5.3.2;2.3.2 Anfangstermin;60
5.3.3;2.3.3 Projektkalender;62
5.3.4;2.3.4 Neuen Kalender erstellen;64
5.3.5;2.3.5 Kalender-Optionen;69
5.3.6;2.3.6 Datei-Eigenschaften;72
5.4;2.4 Arbeiten mit dem Project Server;74
5.4.1;2.4.1 Anmeldung am Server;74
5.4.2;2.4.2 Speichern als Projekt;77
5.4.3;2.4.3 Projekt öffnen/auschecken/einchecken;78
5.4.4;2.4.4 Als Datei speichern;80
5.4.5;2.4.5 Project-Datei importieren;81
5.4.6;2.4.6 Veröffentlichen;83
5.4.7;2.4.7 Zusammenfassung;86
6;3 Terminmanagement;88
6.1;3.1 Terminplanung;89
6.1.1;3.1.1 Definition der Vorgänge;90
6.1.2;3.1.2 Die Dauer;92
6.1.3;3.1.3 Gliederung;95
6.1.4;3.1.4 Anordnungsbeziehungen;99
6.1.5;3.1.5 Meilensteine;110
6.1.6;3.1.6 Anzeige der Vorgangstreiber;111
6.1.7;3.1.7 Projektprozesse methodisch erfassen;112
6.1.8;3.1.8 Projektprozesse – einige Beispiele;114
6.2;3.2 Ergebnis der Planung: Berechnete Termine;121
6.3;3.3 Fortgeschrittene Features der Vorgangsplanung;122
6.3.1;3.3.1 PERT-Analyse (Drei-Punkte-Schätzung);122
6.3.2;3.3.2 Spezielle Terminberechnungen;127
6.4;3.4 Termineinschränkungen und feste Termine;132
6.4.1;3.4.1 Stichtage;134
6.4.2;3.4.2 Termineinschränkungen;136
6.4.3;3.4.3 Konfliktanalyse;141
6.5;3.5 Terminplansteuerung;143
6.6;3.6 Planungsqualität;144
6.6.1;3.6.1 Zeitreserven;145
6.7;3.7 Die gekapselte Projektstruktur;148
7;4 Terminplansteuerung bei mehreren Projekten;154
7.1;4.1 Teilprojekte und Masterplan;157
7.1.1;4.1.1 Masterplan anlegen;158
7.1.2;4.1.2 Zugriffsrechte;161
7.1.3;4.1.3 Hierarchie der eingefügten Projekte;162
7.1.4;4.1.4 Meilensteine und Kapselung;163
7.1.5;4.1.5 Speichern und Veröffentlichen;168
7.2;4.2 Projektübergreifende Vorgangsverknüpfungen;170
7.2.1;4.2.1 Projektübergreifende Verknüpfungen herstellen;171
7.2.2;4.2.2 Sonderfall: Projekt als Nachfolger;172
7.2.3;4.2.3 Verknüpfungen bearbeiten und anzeigen;173
7.2.4;4.2.4 Eingangstermine kapseln;175
7.3;4.3 Multi-Level-Planung;178
7.3.1;4.3.1 Abhängigkeiten zwischen Organisationsstruktur und Planungsstruktur;178
7.3.2;4.3.2 Multi-Level-Planung durchführen;179
7.4;4.4 Arbeiten mit Lieferumfängen;184
7.4.1;4.4.1 Lieferumfänge definieren;185
7.4.2;4.4.2 In SharePoint bearbeiten;187
7.4.3;4.4.3 Lieferumfangsabhängigkeiten einfügen;188
7.4.4;4.4.4 Lieferumfang aktualisieren;190
8;5 Ressourcen;194
8.1;5.1 Die Stammdaten der Ressourcen;197
8.2;5.2 Ressourcen anlegen;199
8.3;5.3 Team bilden;201
8.4;5.4 Informationen zur Ressource;205
8.4.1;5.4.1 Verfügbarkeit;205
8.4.2;5.4.2 Ressourcenkalender;206
8.4.3;5.4.3 Vorgesehen / Zugesichert;207
8.4.4;5.4.4 Generische Ressourcen;208
8.4.5;5.4.5 Materialressourcen;211
8.4.6;5.4.6 Ressourcen sortieren;212
8.5;5.5 Ressourcen zuordnen;214
8.5.1;5.5.1 In der Spalte Ressourcennamen;214
8.5.2;5.5.2 In den Informationen zum Vorgang;215
8.5.3;5.5.3 Im Dialogfenster Ressourcen zuordnen;215
8.5.4;5.5.4 In der Ansicht Vorgang: Maske im geteilten Bildschirm;217
8.5.5;5.5.5 Den Bildschirm optimal einrichten;218
8.6;5.6 Arbeitspaket;219
8.7;5.7 Aufwandsgesteuerte Planung;222
8.8;5.8 Änderungen des Ressourceneinsatzes;224
8.8.1;5.8.1 Feste Einheiten;225
8.8.2;5.8.2 Feste Arbeit;227
8.8.3;5.8.3 Feste Dauer;229
8.8.4;5.8.4 Keine Leistungssteuerung;231
8.8.5;5.8.5 Überblick Vorgangsarten;233
8.9;5.9 Schwierige Fälle und Fallen;235
8.9.1;5.9.1 Ressource verzögert zuordnen;235
8.9.2;5.9.2 Änderungen der Einheiten;236
8.9.3;5.9.3 Ganztagsressource halb und Halbtagsressource ganz;239
8.9.4;5.9.4 Entfernen aller Ressourcen;242
8.10;5.10 Weitere Ressourcenzuordnungen;243
8.10.1;5.10.1 Arbeiten mit generischen Ressourcen;243
8.10.2;5.10.2 Zuordnungen von Materialressourcen;246
8.10.3;5.10.3 Projektleitung einplanen;247
8.11;5.11 Ressourcenpool;251
8.12;5.12 Ressourcenpool als Datei;253
8.12.1;5.12.1 Ressourcenpool anlegen;253
8.12.2;5.12.2 Ressourcenverwendung definieren;253
8.12.3;5.12.3 Ressourcenpool mit Schreibschutz;256
8.12.4;5.12.4 Ressourcenpool bearbeiten;258
8.13;5.13 Der Enterprise-Ressourcenpool;260
8.14;5.14 Ressourcenauslastung analysieren;262
8.14.1;5.14.1 Ansicht Ressource: Einsatz;262
8.14.2;5.14.2 Ressourcenzuteilung und Auslastungsdiagramm;265
8.14.3;5.14.3 Ansicht Ressource: Grafik;267
8.14.4;5.14.4 Informationen zur Zuordnung;271
8.15;5.15 Ressourcenkonflikte und ihre Lösungen;272
8.15.1;5.15.1 Lösungen, die weder Zeit noch Geld kosten;272
8.15.2;5.15.2 Lösungen, die Geld kosten;274
8.15.3;5.15.3 Lösungen, die Zeit kosten;274
8.16;5.16 Ressourcen abgleichen;275
8.16.1;5.16.1 Ressource austauschen;275
8.16.2;5.16.2 Ressourceneinsatz ändern bei mehreren Ressourcen;277
8.16.3;5.16.3 Gleichzeitiger Einsatz mit je 50%;279
8.16.4;5.16.4 Ressource mit Verzögerung zuweisen;280
8.16.5;5.16.5 Vorgänge verzögern;281
8.16.6;5.16.6 So spät wie möglich;283
8.16.7;5.16.7 Nicht abgleichen, nichts tun;284
8.16.8;5.16.8 Mehrarbeit und Überstunden;286
8.16.9;5.16.9 Der programmierte Kapazitätsabgleich;288
8.17;5.17 Ressourcen verursachen Terminplankonflikte;299
9;6 Kosten;304
9.1;6.1 Kostenschätzung;305
9.1.1;6.1.1 Kostenarten werden angelegt;306
9.1.2;6.1.2 Kosten werden berechnet …;312
9.1.3;6.1.3 Kosten werden angezeigt …;317
9.2;6.2 Kostenplanung;322
9.2.1;6.2.1 Budget erstellen;323
9.2.2;6.2.2 Kostenbasisplan;333
9.2.3;6.2.3 Der Kostenmanagementplan (Zusammenfassung);337
9.2.4;6.2.4 Das Kostenbudget als grafischer Bericht;338
10;7 Die richtigen Informationen: Auswählen, gestalten, mitteilen;340
10.1;7.1 Warum Anpassungen?;340
10.2;7.2 Grundsätzliches zu Feldern;341
10.3;7.3 Geltung der Anpassungen;342
10.4;7.4 Eigene Tabellen;343
10.4.1;7.4.1 Spalten einfügen und ausblenden;344
10.4.2;7.4.2 Eigene Tabelle erstellen;345
10.5;7.5 Eigene Felder;347
10.5.1;7.5.1 Nachschlagetabelle vorgeben;347
10.5.2;7.5.2 Mit Formeln rechnen;350
10.6;7.6 Eigene Signale;353
10.6.1;7.6.1 Beispiel: Ampel-Überwachung;356
10.7;7.7 Eigene Filter;359
10.8;7.8 Eigene Gruppen;363
10.9;7.9 Eigene Ansichten;366
10.9.1;7.9.1 Der Balkenplan-Assistent;369
10.9.2;7.9.2 Ansichten formatieren;370
10.9.3;7.9.3 Ansichten drucken;375
10.10;7.10 Beispiel: Ansicht Konfliktanalyse;379
10.11;7.11 Beispiel: Personeneinsatzgebirge;383
10.12;7.12 Eigene Symbolleisten und Menüs;388
10.12.1;7.12.1 Beispiel: Symbolleiste Informationsmanagement;389
10.13;7.13 Anpassungen organisieren;391
10.13.1;7.13.1 Kopieren von Projekt zu Projekt;391
10.13.2;7.13.2 Vorlagen für den Benutzer: die Global.MPT;392
10.13.3;7.13.3 Eigene Vorlagen speichern;394
10.13.4;7.13.4 Anpassungen unter der Herrschaft der Enterprise Global;396
10.14;7.14 Grafische Berichte;400
10.14.1;7.14.1 Berichte nach Excel;401
10.14.2;7.14.2 Berichte nach Visio;409
11;8 Projektüberwachung;414
11.1;8.1 Basisplan festlegen;417
11.1.1;8.1.1 Mehrere Basispläne;419
11.2;8.2 Was wird wann und wie überwacht?;421
11.2.1;8.2.1 Geplant, Berechnet, Aktuell;422
11.2.2;8.2.2 Vorarbeiten;423
11.3;8.3 Termine überwachen;425
11.3.1;8.3.1 % Abgeschlossen;425
11.3.2;8.3.2 Aktueller Anfang und Aktuelles Ende;427
11.3.3;8.3.3 Abweichungen;428
11.3.4;8.3.4 Fortschrittsgrad errechnen lassen;433
11.3.5;8.3.5 Aktuelle und verbleibende Dauer;434
11.3.6;8.3.6 Terminlage analysieren;435
11.3.7;8.3.7 Neuen Teilbasisplan herstellen;437
11.3.8;8.3.8 Regeln zur Terminüberwachung: kurz und knapp;439
11.4;8.4 Arbeit überwachen;440
11.4.1;8.4.1 Fortschritt der Dauer und Fortschritt der Arbeit entkoppeln?;442
11.4.2;8.4.2 Arbeitsüberwachung bei den Ressourcen;447
11.4.3;8.4.3 Arbeitsüberwachung in den Zeitphasen;453
11.4.4;8.4.4 Regeln zur Arbeitsüberwachung: kurz und knapp;456
11.5;8.5 Kosten überwachen;458
11.5.1;8.5.1 Änderungen im Projektablauf;460
11.5.2;8.5.2 Aktuelle Kosten manuell eingeben;462
11.5.3;8.5.3 Budget kontrollieren;463
11.5.4;8.5.4 Grafischer Bericht Kostenbudget;465
12;9 Earned-Value-Analyse (Ertragswertmethode);468
12.1;9.1 Die Grundlagen;472
12.1.1;9.1.1 Kosten berechnen und als geplante Kosten (Basisplan) festlegen;472
12.1.2;9.1.2 Geplanter Wert – GW (SKBA);473
12.1.3;9.1.3 Ertragswert EW (Sollkosten abgeschlossener Arbeit SKAA);474
12.1.4;9.1.4 Istkosten der abgeschlossenen Arbeit IKAA;475
12.1.5;9.1.5 Kostenabweichung KA;477
12.1.6;9.1.6 Kostenabweichungen in Prozent KAP;477
12.2;9.2 Die Indikatoren;479
12.2.1;9.2.1 Der Planleistungsindex;479
12.2.2;9.2.2 PLI (SPI) als Ampel;479
12.2.3;9.2.3 Der Kostenleistungsindex KLI (CPI);482
12.2.4;9.2.4 KLI (CPI) als Ampel;484
12.3;9.3 Prognosewerte;487
12.3.1;9.3.1 BK – Berechnete Kosten;487
12.3.2;9.3.2 ANA – Abweichung nach Abschluss;488
12.3.3;9.3.3 ALI – Abschlussleistungsindex;488
12.4;9.4 Auf einen Blick: Maske Ertragswert;490
12.5;9.5 Earned Value mit Physisch % Abgeschlossen;492
12.6;9.6 Beispiele mit grafischen Berichten;495
12.6.1;9.6.1 Planmäßiger Ablauf bis zum Statusdatum;495
12.6.2;9.6.2 Zeitliche Verzögerung;497
12.6.3;9.6.3 Kostenabweichung;500
13;Anhang: Die Voreinstellungen unter Extras/Optionen;504
14;Register;518
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Leseproben

(S. 133)

Wir haben im vorherigen Kapitel den systematischen Aufbau eines Projektplanes dargestellt. Das singuläre Projekt ist die „Keimzelle" jedes Projektmanagements, darauf baut alles auf. Im einzelnen Projekt entsteht die Qualität der Daten, auch und gerade, wenn viele Projekte eine Rolle spielen und die Daten aller Projekte des Unternehmens insgesamt betrachtet und ausgewertet werden sollen. Es nützt die tollste Server-Technologie nichts, wenn die Daten aus den einzelnen Projekten Schrott sind.

Der methodisch kluge Aufbau eines Projektes besteht in der richtigen „Mischung" von Vorgängen, die vom Programm berechnet werden können, und Fixterminen. Bei Änderungen soll das Programm die Termine und die anderen Daten (z. B. Ressourcenauslastung) bei „normalen" Vorgängen neu berechnen und damit die geänderte Datenlage anzeigen und Fixtermine, die den Projektplan stabilisieren und deren Änderung nur durch einen Eingriff der Projektleitung (und nicht durch das Programm) möglich ist. Alle wichtigen Übergänge im Projekt – zwischen den Projektphasen, von einem Unternehmen zum nächsten oder auch von einer Abteilung zu anderen – müssen als Meilensteile fest vereinbart, d. h., in Project fixiert werden. Im Gegensatz dazu müssen alle inhaltlichen Aktivitäten, die sich in der eigenen Planungshoheit befinden, variabel sein hinsichtlich Termin- und Ressourcenänderungen.

Dieses methodische Prinzip findet seine analoge Fortsetzung, wenn man mit mehreren Projekten arbeitet. All das, was wir bisher für die Projektphasen und ihre Übergänge entwickelt haben, gilt sinngemäß bei mehreren Projekten für ihre Struktur und ihre Abhängigkeiten untereinander.

Projektorientiertes Arbeiten in Unternehmen führt schnell von einigen Projekten zu vielen. Es gibt mannigfache Gründe, mit mehreren Projekten zu arbeiten. Einmal weil es ganz einfach viele Entwicklungen, z. B. neuer Produkte oder neuer Technologien, gibt, die als Projekte vorangebracht werden. Zum anderen kann man auch ein großes Projekt in mehrere Teilprojekte aufteilen, wobei jeder Projektleiter seinen Teil als Projektplan verantwortlich pflegt. Wie man den Inhalt und Umfang eines Projektes definiert, ist ja frei, und da mögen einzelne Projektphasen schon als eigenständige Projekte gelten oder Teile eines Gesamtprojektes (man denke an Entwicklungen im Maschinen- und Anlagebau) schon so umfangreich sein, dass man sie als eigenständige Projekte ansehen will oder aus organisatorischen Gründen ansehen muss. Gerade wenn man große Projekte in Teilprojekte aufgliedert, bleiben die Abhängigkeiten von Vorgängen in einem Projekt von Ergebnissen in einem anderen Projekt bestehen.

Umgekehrt – sozusagen von oben betrachtet – besteht das gesamte Projektportfolio eines Unternehmens oder einer Organisation aus mehr oder weniger großen Projekten, die wieder in Teil- oder Unterprojekte aufgeteilt sein mögen. (Die Einteilung in Programme, z. B. Organisations-, Produkt- oder interne Technologieentwicklungsprojekte, ordnet die Projekte inhaltlich, nicht strukturell.)

Manche Unternehmen siedeln ihr Projektmanagement auf unterschiedlichen organisatorischen Ebenen an: Die oberste Ebene ist verantwortlich für den Kundenkontakt und vereinbart feste Meilensteine mit den Stakeholdern. Die Termine müssen mit der operativen Ebene, die intern das Projekt realisiert, kommuniziert werden und vice versa. Auch dies führt technisch zu mehreren oder vielen Project-Dateien, die spezifische Verknüpfungen haben. Bei der Gesamtprojektplanung mit dem Project Server 2007 können Lieferumfänge (Deliverables) definiert werden. Diese stellen wichtige Auslieferungen des Projektes zu einem bestimmten Zeitpunkt dar.