Staffelbach HR Spotlights

Geistesblitze zur Personalführung
1. Auflage 2013
ISBN: 978-3-03823-981-9
Verlag: NZZ Libro
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 200 Seiten, Gewicht: 1 g

Ein Titel für Personalchefs, Unternehmer, Projektleiter, Mitarbeitende - für alle, die Führungsaufgaben wahrnehmen. Als Angehörige von Betrieben sind wir zugleich personalpolitische Opfer und Täter. Human Resource Management (HRM) ist nicht einfach das, was die Personalabteilung tut. Woher aber nehmen HR-Entscheidungsträger ihr Wissen? Lassen sie sich von den Best Practices anderer Unternehmen leiten, von Traditionen und Moden oder von den Tipps ihrer Kollegen? Angehörige des Lehrstuhls für Human Resource Management der Universität Zürich berichten von verschiedenen Forschungsfronten, die für HR-Fachleute wichtig sind. Dabei konzentrieren sie sich nicht nur auf die Erfolgsfaktoren. Ebenso interessieren sie sich für die Anomalien, Fallstricke und Misserfolgskriterien, für versteckte Kosten, kontraproduktive Nebeneffekte und überraschende Folgen. Die wissenschaftlichen Befunde werden zu fünf Bereichen der Personalführung gruppiert: Führung der eigenen Person, von Arbeitsprojekten, Mitarbeitenden, Unternehmen, in verschiedenen Zusammenhängen.

Bruno Staffelbach (* 1957) Prof. Dr., ordentlicher Professor für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls für Human Resource Management (HRM) der Universität Zürich. Spezialgebiete: Strategisches HRM und Management-Ethik.

Autoren/Hrsg.

Staffelbach, Bruno

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management

Leseproben

Führung der eigenen Person

Selbstüberschätzung

Grund und/oder Folge von Beförderungen?

Welche Rolle spielt Überkonfidenz – die Neigung von Menschen, ihre Fähigkeiten und ihr Wissen zu überschätzen – in Beförderungsprozessen? Werden wirklich die Fähigsten befördert oder eher diejenigen, die sich für die Fähigsten halten? Wie wirkt sich eine Beförderung auf die Selbstüberschätzung aus? Werden wir mit jeder Beförderung überkonfidenter? Diese Studie gibt Antworten auf diese Fragen.

Täglich treffen Menschen wichtige und weniger wichtige Entscheidungen: Familien entscheiden, wohin sie in den Urlaub fahren, Ärzte über die Behandlungsmethode ihrer Patienten, Arbeitnehmende über ihren nächsten Karriereschritt, CEOs über die Übernahme eines anderen Unternehmens, Politiker über eine Gesetzesvorlage – diese Liste könnte endlos fortgesetzt werden. Unser Leben besteht aus einer Aneinanderreihung unzählig vieler Entscheidungen. Dabei kommen vor allem zwei Rahmenbedingungen zum Tragen. Erstens gilt: Die Güte der eigenen Urteilsfähigkeit hat einen direkten Einfluss auf die Güte der Entscheidungen. Zweitens wird der Grossteil aller Entscheidungen in Unsicherheit getroffen. Was Menschen trotz der bestehenden Unsicherheit zu einer Entscheidung veranlasst, ist ihre Zuversicht (Konfidenz), dass ihr Entscheid richtig ist. Doch inwiefern ist diese Zuversicht gerechtfertigt? Sie allein garantiert nicht, dass eine Entscheidung auch tatsächlich richtig ist. Ob die Konfidenz ein geeigneter Indikator für die Entscheidungsqualität ist, hängt davon ab, wie gut eine Person kalibriert ist, d.h., wie gut das, was sie zu wissen oder zu können glaubt, übereinstimmt mit dem, was sie tatsächlich weiss oder kann. Für einen ungerechtfertigt hohen Glauben an das eigene Wissen und/oder Können wird der Begriff Überkonfidenz verwendet.

Überkonfidenz tritt in verschiedenen Formen auf. Grundlegend kann man zwischen absoluter und relativer Überkonfidenz unterscheiden. Glaubt ein Entscheidender z.B., mehr zu wissen oder zu können, als er tatsächlich weiss oder kann, so unterliegt er der absoluten Überkonfidenz. Denn der Referenzpunkt für den Vergleich der subjektiven Einschätzung des eigenen Wissens und/oder Könnens und der objektiven Realität ist das urteilende Individuum selbst. Formen der relativen Überkonfidenz bezeichnen hingegen Situationen, in denen eine Person ihr Wissen und/oder Können relativ zu einer anderen Person oder einer anderen Personengruppe überschätzt. Im Folgenden steht die absolute Überkonfidenz im Fokus.

Überkonfidenz gilt nicht nur als weitverbreitetes Verhaltensmuster, sondern auch als äusserst gefährliche Entscheidungsanomalie. Welch katastrophale Auswirkungen überkonfidentes Verhalten nach sich ziehen kann, wird deutlich, wenn man sich die eingangs genannten Entscheidungssituationen in Erinnerung ruft. Ist sich ein Arzt fälschlicherweise sicher, dass seine Behandlungsmethode für einen Patienten geeignet ist, kann dies für den Patienten verheerende Folgen haben. Zwar führt Überkonfidenz nicht zwangsläufig zu Fehlentscheidungen, sie erhöht jedoch die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens. Scott Plous meint gar: «No problem in judgment and decision making is more prevalent and more potentially catastrophic than overconfidence.» (Plous 1993, S.217) Überkonfidenz kann in allen Lebens- und Arbeitsbereichen auftreten und dort grosse Schäden nach sich ziehen. Ein aktuelles Beispiel ist die gegenwärtige Staats- und Bankenkrise, die in hohem Masse auf die Überkonfidenz der beteiligten Akteure in Politik und Wirtschaft zurückzuführen ist.

Gegeben, dass Überkonfidenz weitverbreitet und potenziell gefährlich ist, sind vor allem zwei Fragen entscheidend: In welchen Situationen tritt Überkonfidenz auf und welche Auswirkungen kann Überkonfidenz haben? Allein das Wissen um potenzielle Überkonfidenz erhöhende oder gar auslösende Faktoren und potenziell von Überkonfidenz betroffene Situationen ermöglicht ein frühzeitiges Gegensteuern und kann die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Fehlentscheidungen reduzieren. Hier setzt der vorliegende Beitrag an, der sich sowohl den Ursachen als auch den Folgen von Überkonfidenz widmet.

Ein typischerweise in allen hierarchisierten – sowohl staatlichen als auch privatwirtschaftlichen – Organisationsformen vorkommender Prozess ist die Beförderung. Beförderungen sind nicht nur ein Instrument, um Beschäftigte zu hohen Leistungen zu motivieren, sie stellen auch einen Selektionsmechanismus dar, der die besten Mitarbeitenden den in der Hierarchie höher angesiedelten Arbeitsplätzen zuordnen soll. Damit soll sichergestellt werden, dass die Spitzen der Organisationen mit den Besten besetzt sind und dass gute Entscheide getroffen werden. Für die Beförderten selbst sind Beförderungen ein nach aussen hin sichtbar gewordener Ausweis ihrer Leistungen. Beförderungen erfüllen ihre Motivations- und Selektionsfunktion aber nur dann im Sinne der organisationalen Ziele, wenn erstens tatsächlich die Besten selektiert werden und sich zweitens Beförderungen nicht negativ auf die Beförderten selbst auswirken.

Beförderungen würden ihren Zweck beispielsweise dann nicht optimal erfüllen und sogar dazu beitragen, dass Fehlentscheidungen getroffen werden, wenn entweder systematisch überkonfidente Menschen auf die höheren Hierarchieebenen befördert würden oder Beförderte durch die Beförderung selbst überkonfident(er) werden. Im vorliegenden Beitrag werden diese beiden Zusammenhänge untersucht. Zunächst wird der Frage nachgegangen, ob tatsächlich die Besten befördert werden oder eher diejenigen, die sich für die Besten halten. Anschliessend wird untersucht, ob sich Beförderungen auf das Ausmass der Überkonfidenz auswirken. Wären die Beförderten nach ihrer Beförderung stärker überkonfident, hätte das negative Konsequenzen für die Güte ihrer Entscheidungen. Da mit Beförderungen typischerweise eine Erweiterung des Entscheidungsspielraums einhergeht, wäre dies für das befördernde Unternehmen besonders gefährlich.

Empirisches Vorgehen

Um den Effekt von Überkonfidenz auf die Beförderungswahrscheinlichkeit und den Effekt von Beförderungen auf die Überkonfidenz zu analysieren, wurde in Kooperation mit der Schweizer Armee ein soziales Feldexperiment durchgeführt. Ein Teil der Probanden wurde im Laufe des Experiments tatsächlich befördert. Experimente erlauben Aussagen über kausale Effekte von einer unabhängigen Variablen auf eine abhängige Variable. Feldexperimente haben den Vorteil, dass sich ihre Ergebnisse durch eine hohe Aussagekraft für die betriebliche Praxis auszeichnen.

Um kausale Schlüsse ziehen zu können, wurde nicht nur auf ein weitestgehendes Between-Subjects-Design hingesteuert, sondern auch ein Within-Subjects-Design angestrebt. So konnten sowohl Unterschiede zwischen den Probanden als auch Veränderungen innerhalb eines Probanden erfasst werden. Dies bedingte, dass wiederholt dieselben Messungen an denselben Untersuchungssubjekten erfolgten (Panelstudie). Das Feldexperiment erstreckte sich über einen Zeitraum von November 2008 bis September 2009. Insgesamt 699 männliche Rekruten der Schweizer Armee nahmen als Probanden an der vier Sitzungen umfassenden Experimentalreihe teil. Ein Teil der Probanden wurde im Verlauf des Experiments zu Offizieren oder (höheren) Unteroffizieren befördert. In jeder der vier experimentellen Sitzungen wurden die Probanden auf Überkonfidenz bezüglich berufsspezifischen – hier: militärspezifischen – Fachwissens und bezüglich ihres Allgemeinwissens getestet. Ausserdem wurden eine ganze Reihe psychologischer Konstrukte, wie z.B. Persönlichkeitsfaktoren und Selbstwertgefühl sowie verschiedene sozioökonomische Merkmale, erhoben. Die erste experimentelle Sitzung fand kurz nach dem Start der Rekrutenschule statt – zu diesem Zeitpunkt war nicht bekannt und auch nicht absehbar, wer zu späteren Zeitpunkten einen Beförderungsvorschlag erhalten und befördert würde. Die zweite Sitzung fand sechs Wochen später statt, als bereits bekannt war, wer einen Beförderungsvorschlag erhalten und angenommen hatte. Etwa zehn Monate später, zwei Tage vor der Beförderung, wurde die dritte Sitzung durchgeführt. Vier Tage später, zwei Tage nach der Beförderung, war die vierte und letzte experimentelle Sitzung.

Blendkraft Überkonfidenz

Beförderungen erfüllen ihre Motivations- und Selektionsfunktion nur, wenn die Besten befördert werden. Angesichts der Tatsache, dass die wahre Leistung der Beförderungskandidaten selten perfekt messbar ist, ist diese Annahme allerdings zu hinterfragen. Die Ergebnisse des Feldexperiments zeigen, dass das Ausmass der Überkonfidenz einen deutlichen Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit hat, befördert zu werden. Auch unter Kontrolle eines breiten Spektrums explizit beförderungsrelevanter Kriterien bleibt der Überkonfidenzeffekt stark, hoch signifikant und robust. Doch heisst dies zugleich, dass die Überkonfidentesten anstelle der Kompetentesten befördert werden? Gemäss dem Reglement der Schweizer Armee ist das Fachwissen der Beförderungskandidaten ein explizites Kriterium für die Beförderungsentscheidung. Tatsächlich hat Fachwissen zwar einen schwach positiven, statistisch hoch signifikanten Effekt auf die Wahrscheinlichkeit, befördert zu werden, aber dieser Effekt ist nicht robust. Das Ausmass der Überkonfidenz einer Person ist daher insgesamt ein zuverlässigerer, weil robusterer Indikator für die Beförderungswahrscheinlichkeit als das tatsächliche Fachwissen. Vereinfacht lässt sich sagen: Je überkonfidenter die Beförderungskandidaten sind, desto wahrscheinlicher erhalten sie ein Beförderungsangebot....

Über Autor(innen)

Bruno Staffelbach, Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls für Human Resource Management. Neben seiner wissenschaftlichen Laufbahn an den Universitäten Zürich, Fribourg und Luzern war er Präsident des Executive MBA der Universität Zürich, Rektor der Universität Luzern, Verwaltungsrat, Brigadier der Schweizer Armee sowie Mitglied des Internationalen Komitees vom Roten Kreuz (IKRK). Staffelbachs Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Führung und Human Resource Management aus ökonomischer, psychologischer, ethischer und praktischer Perspektive.