Staffelbach HRM Basics

Zentrale Arbeitsfelder und Theorien im Personalmanagement
1. Auflage 2016
ISBN: 978-3-8006-5152-8
Verlag: Franz Vahlen
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 109 Seiten

Dieser kompakte Band führt in die zentralen Aufgabenfelder und Theorien des Human Resource Management ein. Denn Theorien sind kein Privileg, das Wissenschaftlern vorbehalten ist. Auch Praktiker haben ihre Theorien oder ihre Vorstellungen davon, wie ihre Welt 'funktioniert'. Neben den grundlegenden theoretischen Ansätzen des HRM behandelt 'HRM Basics' die Schwerpunktthemen Motivation und Arbeitszufriedenheit, Arbeitsgestaltung und -bewertung sowie Anreize und Lohnsysteme. Als Brücke zwischen Theorie und Praxis richtet sich dieses Buch an verschiedene Gruppen: an Studierende von Universitäten und Fachhochschulen, an Entscheidungsträger in Wirtschaft und Verwaltung und an alle, die sich mit grundlegenden Inhalten, Sichtweisen und Praktiken des HRM vertraut machen wollen. Denn Personalmanagement ist eine Führungsaufgabe - sie ist zu wichtig, um sie der Personalabteilung alleine zu überlassen.

Autoren/Hrsg.

Staffelbach, Bruno

Leseproben

25 Teil 2
Motivation und Arbeitszufriedenheit

Drei Steinmetze werden auf einer Baustelle interviewt und nach ihrer Tätigkeit befragt. Sagt der erste gereizt: „Das sehen Sie doch, ich klopfe Steine!“ Der zweite meint bestimmt: „Ich arbeite für meinen Lohn.“ Und der dritte legt seinen Meissel beiseite, blickt träumend in die Ferne und antwortet: „Ich baue eine Kathedrale.“

Schlüsselbegriffe des zweiten Teils

Individuelle Motivation und Motivationsquellen

Inhalts-, und Prozesstheorien

Bedürfnistheorien – Motive/Bedürfnisse

Zweifaktorentheorie – Motivatoren/Hygienefaktoren

VIE-Theorie, Risikopräferenzen, Prospect Theory

Selbstwertgefühl

Interne und externe Attribution

Gerechtigkeit – distributive, prozedurale, interaktionelle

Formen der Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit und Leistung

Extrinsische und intrinsische Motivation

Der psychologische Aspekt der Ökonomie

26 1 Individuelle Handlungslage

Was bewegt die Menschen? Warum entscheiden sich die einen dafür, selbständig zu arbeiten, und andere in ein Unternehmen einzutreten? Und unter welchen Bedingungen engagieren sich die Menschen für ein Projekt und sind bereit, dafür ihre Zeit, ihre Energien und ihre Kompetenzen einzubringen?

1.1 Die Macht der Situation

Wer Veranstaltungen des Amateur- und Breitensports beobachtet oder selbst aktiv an ihnen teilnimmt, ist beeindruckt von der Leistungsorientierung der Sportlerinnen und Sportler. Diese Menschen lieben es offensichtlich, aktiv zu sein, sie haben Spaß an Anstrengungen, sie setzen gerne ihre Potenziale ein, sie wollen sich selbst bestätigen und sie suchen den Wettbewerb – zumindest im Sport. Wie aber verhält es sich bei der Arbeit in Unternehmen, in öffentlichen Organisationen und bei betrieblichen Projekten? Sport und Arbeit sind zum Teil ähnlich. Zum Erfolg brauchen beide Übung und beide können durch Erfolgserlebnisse beflügelnd wirken. Sie unterscheiden sich aber auch.

In Sportsituationen sind die Ziele in der Regel klar, die Ergebnisse sind bewertbar und auf einzelne Mannschaften oder Akteure, mit denen die Fans sich identifizieren, zurechenbar. Der zeitliche Rahmen ist begrenzt, die Regeln sind bekannt und im Falle von Ermessensspielräumen gibt es Wertungs- und Schiedsrichter. Die Lage ist spielerisch, die Informationsumgebung ist stabil und die Risiken sind berechenbar. Im Zentrum stehen körperliche Anstrengungen. Sie bestimmen den Respekt und die Anerkennung durch andere. Sportart und Leistungsniveau können frei gewählt werden. Sie sollen weder zu schwierig, noch zu leicht sein und die Möglichkeit bieten, dass sich der Sportler beziehungsweise die Sportlerin als Person präsentieren und Erfolg haben kann.

In Arbeitssituationen hingegen sind die Ziele nicht immer eindeutig und klar und die Ergebnisse sind – wenn sie einem komplexen Zusammenspiel von Personen, Ressourcen und Opportunitäten entspringen – oft nur schwierig auf einzelne Akteure zurechenbar. Der zeitliche Rahmen ist unbegrenzt oder überlappend 27und variabel und es gibt offizielle und inoffizielle Regeln, für deren Einhaltung es aber nicht wie im Sport Wertungs- oder Schiedsrichter gibt. Die Lage ist nicht mehr wie ein Spiel: Es geht um Erwerbsarbeit, Lebensunterhalt und -chancen. Die Informationsumgebung ist unruhig und die Zukunft ist nicht immer vorhersehbar und berechenbar. Immer mehr stehen geistige Anstrengungen und mentale Belastungen im Vordergrund. Persönliche Anstrengungen führen nicht zwangsläufig zu sozialer Anerkennung. Orientieren sich die Aktivitäten des Amateursportlers selbstbestimmt und frei an seinen eigenen Interessen, so sind die Angehörigen eines Unternehmens größtenteils fremdbestimmt.

Vergleicht man Sport und Arbeit, so stellt man fest, dass sich die gleichen Personen beim Sport und in der Arbeit anders verhalten. Die Menschen sind dabei aber nicht irrational, sondern es sind die Umstände, die ein anderes Verhalten provozieren. Ist die Spielzeit im Sport beschränkt und werden die Menschen dafür bewundert, lieben sie es, sich zu verausgaben. Werden sie hingegen kaum beachtet und ist die Arbeitszeit lang, vergeht die Lust zur Verausgabung. An ihre Stelle tritt Dienst nach Vorschrift. Wo Konformität herrscht, folgt Gehorsam, wo Sicherheit fehlt, sind die Menschen misstrauisch und wenn die Chefin oder der Chef immer Recht hat, ist es nicht motivierend, wenn man seine eigenen Ideen und Überlegungen einbringt. Externe Bedingungen, wie die zeitlichen, sozialen und politischen Restriktionen, die Regeln und Normen, die Gebote und Verbote, die Möglichkeit über finanzielle, informationelle und technische Mittel zu verfügen, Handlungsspielräume mit günstigen und riskanten Optionen, Belohnungen und Bestrafungen sowie Anreize und Kosten, beeinflussen das individuelle Verhalten.

Die Auffassung, wonach das menschliche Verhalten durch äußere Anreize und nicht durch innere Beweggründe bestimmt ist, entspricht der Sicht der klassischen Ökonomie. In dieser Perspektive sind es die äußeren Bedingungen, welche die Menschen (ver)führen und (ver)leiten, nicht deren innere Antriebe. Demnach sind die Menschen nicht von Natur aus gierig, sondern die Bonussysteme verführen sie dazu und eigentlich sind Menschen leistungswillig, aber sture Arbeitsorganisationen bremsen ihre Initiativen. Philip Zimbardo von der Stanford University zeigte 28mit seinem „Stanford Gefängnis Experiment“, das zum Film „Das Experiment“ inspirierte, wie sich ursprünglich anständige und rechtschaffene Menschen in kriminelle Täterinnen und Täter verwandeln und Straftaten der Wirtschaft bis zum organisierten Verbrechen begehen. Wie muss eine Situation sein, damit sie zu solchen Taten verleitet? Zimbardo (2008) zählt dazu die folgenden Eigenschaften auf: Konformitätsdruck und Folgsamkeit, Gruppennormen, Anonymität, Reduktion von Menschen auf Nummern und die Möglichkeit, sich als Täter zu verstecken.

Wenn sich Menschen nach den äußeren Umständen, Normen und Regeln ausrichten, dann tun sie das nicht allein aus reiner Gewohnheit oder weil sie dazu instinktiv programmiert sind, sondern weil es für sie gewisse Vorteile hat. Im Hawthorne-Experiment (vgl. erstes Kapitel „Fokus und Ansätze“, 3.2) waren die Menschen motiviert, weil man ihnen Aufmerksamkeit schenkte, und Aufmerksamkeit zu haben, verleiht ein gutes Gefühl. Und Taylor glaubte, die Arbeiter mit höheren Entgelten motivieren zu können. Das führt zur Frage, was es ist, das dazu führt, dass Menschen etwas als vorteilig oder als attraktiv einschätzen.

1.2 Persönliche Voraussetzungen

Menschen gefällt, was ihren Neigungen und Eignungen entspricht. Sie ziehen vor, woran sie Interesse und Freude empfinden und was ihren Werten und Wünschen entspricht. Sie tun aber auch das gerne, was sie gut können, denn Menschen wollen sich bestätigen und haben Freude, wenn etwas gelingt. Neben den situativen Bedingungen sind es also auch persönliche Faktoren, wie individuelle Präferenzen und Kompetenzen, Fähigkeiten, Gewohnheiten, Überzeugungen, Motive, Emotionen, Triebe, Intelligenz, Wissen, Wollen und Können, welche sich auf das Verhalten von Menschen auswirken.

Damit zeigen sich zwei Kategorien von Faktoren, die das menschliche Verhalten bestimmen: einerseits Faktoren, die in den Menschen selbst begründet liegen, sogenannte Faktoren der Person, und andererseits Faktoren, die im Umfeld der Menschen zu suchen sind, sogenannte Faktoren der Situation. Jede Kriminalgeschichte bewegt sich zwischen diesen beiden Faktorenbündeln: 29hat der mögliche Täter ein Motiv (Faktor der Person) und/oder verfügt er über ein Alibi (Faktor der Situation)? Das menschliche Verhalten ist also, wie in Abbildung 6 dargestellt, ein Resultat sowohl der Person, als auch der Situation. Es ist eine Funktion der individuellen Präferenzen, von persönlichen Kompetenzen, den gegebenen Möglichkeiten und von relevanten Normen.

Abbildung 6: Einflussfaktoren auf das menschliche Verhalten

1.3 Motivation

Motivation ist ein klassisches Konzept der Psychologie. Anders als die Ökonomie fokussiert die Psychologie nicht auf die äußeren Bedingungen, sondern auf die inneren Beweggründe. Motivation bedeutet das Gleiche wie Bereitschaft, Wille oder Volition. Motivationstheorien versuchen die Bedingungen, Inhalte und Prozesse der Entstehung und die Richtung zielorientierten menschlichen Verhaltens zu beschreiben und zu erklären. Sie sollen helfen, menschliches Verhalten in Betrieben (das Arbeits-, Lern-, 30Führungs- oder Kooperationsverhalten) besser zu verstehen. Bedürfnisse und Erwartungen geben zum Beispiel Antwort auf die Frage, was Menschen als attraktiv empfinden, was sie anspricht oder was sie als Risiko und Belastung empfinden. Damit lassen sich Strukturen, Prozesse und Instrumente der Beschäftigung, Entwicklung, Arbeitsgestaltung, Belohnung und Führung besser gestalten.

Motivationstheorien ermöglichen auch, Motivationsbarrieren zu erkennen. Diese führen zu Unzufriedenheit, zu Frustration und zu einem schlechten Klima. Sie blockieren Leistungs- und Entwicklungspotenziale und lenken Energien in falsche Richtungen. Rolf Wunderer (2003) ermittelte bei den...