Stiefel Förderungsprogramme

Handbuch der personellen Zukunftssicherung im Management
1. Auflage 2016
ISBN: 978-3-658-07944-4
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 438 Seiten

Reihe: Edition Rosenberger

?Wer behält die Nase vorn? Die Zukunft eines Unternehmens hängt an den Menschen, die dort arbeiten: und ihren wachsenden Fähigkeiten. Wie Lernen und Entwicklung unternehmensstrategisch relevant gestaltet werden können, das ist das Thema von Dr. Rolf Th. Stiefel, St. Gallen. Stiefel plädiert dafür, die ausgetretenen Pfade der PE-Arbeit zu verlassen. Was bringen Assessment-Center wirklich? Was soll der ganze 'Potenzialeinschätzungszauber'? Eine Selbstüberprüfung der eigenen Arbeit ist gefragt. Die kritisch behandelten Themen sind u.a.: Projektlernen, Rotationssysteme, die Rolle der Geschäftsführung, MBA-Führungsnachwuchs, Stabsmitarbeiter, Förderung unternehmerischen Verhaltens, Development Center, Fachlaufbahnen, der 'entgleiste Karrierezug', Management-Audits, unternehmerische Lernkultur, Mentorenkonzept, Evaluierung des Lernerfolgs u.v.m.

Dr. Rolf Th. Stiefel ist nach mehrjähriger Hochschultätigkeit in Genf sowie in den USA und Kanada seit 1975 selbstständiger Management-Trainer und PE-Berater. Er gründete 1986 die Dr. Rolf Th. Stiefel & Partner AG in St. Gallen, die auf die Entwicklung und Umsetzung von strategisch ausgerichteten Lernsystemen in Unternehmen spezialisiert ist.

Autoren/Hrsg.

Stiefel, Rolf Th.

Inhaltsverzeichnis

1;Inhalt;7
2;Abbildungen;13
3;1 Einführende Bemerkungen und Umgang mit dem Handbuch;14
4;2 Stellenwert und Bedeutung von Förderungsprogrammen in der strategieumsetzenden Personalentwicklung;19
5;3 Design-Aspekte – Design-Konzepte;30
5.1;3.1 Vier Modelle der Führungskräfteförderung und ihre Bedeutung;30
5.2;3.2 Tendenzen bei der Gestaltung von Förderungsprogrammen;33
5.3;3.3 Aus Erfahrungen lernen: Die unscheinbarste Form der Führungskräfte-Entwicklung;35
5.4;3.4 Projektmanagement und Projektlernen – Einige klärende Bemerkungen;39
5.5;3.5 Führungskräfte-Lernen und Strategieumsetzung: Fazit einer Benchmarking-Studie;44
5.6;3.6 Design-Überlegungen für die Konzipierung von Rotationssystemen;49
5.7;3.7 Wenn Stärke zu einer Schwäche werden kann: Führungskräfte mit extremem Ehrgeiz und extremer Leistungsmotivation;54
5.8;3.8 Didaktische Modelle der Leadership-Entwicklung;57
5.9;3.9 Das ultimative Entrepreneurship-Programm;65
5.10;3.10 „Geräuschlose“ Entwicklung auf Gegenseitigkeit;71
5.11;3.11 Weiterentwicklung der Geförderten;74
5.12;3.12 Die Einbindung der Vorgesetzten von Teilnehmern;77
5.13;3.13 Die erfahrene Plateau-Führungskraft als Teilnehmer;79
5.14;3.14 Trainee-Programme: Der MBA als Führungsnachwuchs;83
5.15;3.15 Der Einsatz von oberen/obersten Führungskräften;86
5.16;3.16 Die Entwicklung des Karriere-Unternehmers;91
5.17;3.17 Die positiven Seiten des „entgleisten Karrierezugs“;93
5.18;3.18 Karriereübergänge von Professionals zu Managern – Ein unterbelichtetes Aufgabenfeld in Unternehmen;94
5.19;3.19 Entwicklung von Führungsfähigkeiten bei Stäben;100
5.20;3.20 Vorbereitung auf Führungsaufgaben in einer Fach- und Projektlaufbahn;109
5.21;3.21 Wie wird man in Ihrem Unternehmen obere Führungskraft?;114
5.22;3.22 Eine „Blaupause“ für ein Arbeitspapier zur Entwicklung von Spitzenkandidaten;122
6;4 System der Nominierung, Zulassung, Auswahl und Einschätzung;125
6.1;4.1 Stand der AC-Praxis in amerikanischen Unternehmen;125
6.2;4.2 Das Ende des Portfolio-Denkens;127
6.3;4.3 Einschätzung von beruflichen Stärken und der „Kosten“ ihrer exzessiven Ausprägungen;131
6.4;4.4 „Benchmarks“ als Instrument in der Förderung;135
6.5;4.5 Die Bestimmung der Entwicklungsrichtung;137
6.6;4.6 Was gehört zum unternehmerischen Denken und Handeln?;141
6.7;4.7 „Zulassung“ zur Förderung: Die Integration von Job Rotation mit Förderungsprogrammen;145
6.8;4.8 Wenn Sie ein Exposé zur Auswahl von Spitzenkandidaten ausarbeiten wollen ...;147
6.9;4.9 Einbindung oberer Führungskräfte bei der Einschätzung von Nachfolgekandidaten;150
6.10;4.10 „Being competent is different from having competencies“;151
6.11;4.11 Management-Audit: Eine andere Sicht der Wirklichkeit;154
6.12;4.12 Vom AC zum DC: Das Assessment Center als Development Center in der dritten Generation;160
6.13;4.13 Wer hat Potenzial für internationale Einsätze?;163
7;5 System des Lernens;169
7.1;5.1 Gestaltung des Eröffnungs-Workshops;169
7.2;5.2 Organisationale Lernmuster erkennen und verändern als Lernziel;172
7.3;5.3 Wie man zu persönlichen Entwicklungszielen kommt;178
7.4;5.4 Die Verwendung von Dyaden und Fokusgruppen als Design-Parameter;181
7.5;5.5 Interventionen des Entwicklungsbegleiters in Förderungsprogrammen;183
7.6;5.6 Ein klassisches Dilemma des Entwicklungsbegleiters in Förderungsprogrammen;188
7.7;5.7 Einsatz eines Lerntagebuchs;190
7.8;5.8 Zur Diagnose des Reifegrads von Mitarbeitern für selbstgesteuerte Lern- und Entwicklungs-prozesse;193
7.9;5.9 Förderung der Selbststeuerungsfähigkeit der Teilnehmer;195
7.10;5.10 Konturen einer unspektakulären unternehmerischen Lernkultur;200
7.11;5.11 Unternehmerisch führen – Ein didaktisches Raster;203
7.12;5.12 Die selbstgesteuerte Mobilisierung von Lernquellen;205
7.13;5. 13 Erarbeitung eines „Karriere-Curriculums“;208
7.14;5.14 Sozialisation in Selbstorganisation;212
7.15;5.15 Modalität der Projektbearbeitung und Entwicklungsziele;217
7.16;5.16 Möglichkeiten zur Bildung der Projektlerngruppe;218
7.17;5.17 Die Lerngruppe als „temporäre Ergänzung der PE-Abteilung“;221
7.18;5.18 Die Lerngruppe als „Tenniswand“ für die Problembearbeitung von Führungskräften;225
7.19;5.19 Als Teilnehmer in einer Projektlerngruppe;227
7.20;5.20 Projektbearbeitung in Nachwuchsförderungsprogrammen (NFP) – Mit oder ohne Struktur?;231
7.21;5.21 Auswertung eines innovativen MBA-Programms als Lernprojekt;234
7.22;5.22 Das Mentoren-Konzept als Design-Element in der strategieumsetzenden Personalentwicklung;236
7.23;5.23 Bestandsstücke eines Mentoren-Programms;238
7.24;5.24 Mentor ist nicht gleich Mentor;240
7.25;5.25 Mentoring in Aktion;243
7.26;5.26 Der mentorierte Protegé als Brutus seines Gönners;246
7.27;5.27 Die umgekehrte Mentorenbeziehung;248
7.28;5.28 Einsatz von Vorständen in Förderungsprogrammen;250
8;6 System der Auswertung und der Verwertung des Lernens im Unternehmen;252
8.1;6.1 Das Connoisseur-Modell: Expertenbefragung als Programmevaluierung;252
8.2;6.2 Wie kann der individuelle Lern- und Entwicklungserfolg der einzelnen Teilnehmer eingeschätzt werden?;254
8.3;6.3 Evaluierungsmaterialien für die Einschätzung von Action Learning;258
8.4;6.4 Vorgehensmethodik in der Auswertung von Business School-Partnern für die Förderung von erfahrenen Führungskräften;264
8.5;6.5 Auswertung der Mentorenbeziehung in einem Förderungsprogramm;271
8.6;6.6 Zur Verwertung des Entwicklungsergebnisses;273
8.7;6.7 „Stretch-Assignments“ – Die Entwicklungskomponenten einer Führungsposition;277
9;7 Praxisbeispiele;281
9.1;7.1 Beispiel eines innerbetrieblichen Förderungsprogramms für mittlere Führungskräfte;281
9.2;7.2 Design-Merkmale eines überbetrieblichen Programms für mittlere Führungskräfte;283
9.3;7.3 SEI – Beispiel einer Selbst-Entwicklungs-Initiative;287
9.4;7.4 Beispiel eines Förderungsprogramms in einer Bank;291
9.5;7.5 Beispiel eines Förderungsprogramms als Instrument der Mentalitätsveränderung in einer Dienstleistungsorganisation;302
9.6;7.6 Dimensionen eines Konsortialprogramms;321
9.7;7.7 Ein Beispiel von kulturverändernder Managemententwicklung: Die Erfahrungen von General Electric;333
9.8;7.8 Wo stehen die führenden Kreise im amerikanischen „Executive Education“?;336
9.9;7.9 Der NDU/Executive MBA HSG – Encounter mit einem Hochglanz-Dinosaurier;345
9.10;7.10 Entwicklungsberatung von obersten Führungskräften – Einige konkrete Schritte für die Praxis;350
9.11;7.11 Einige konkete Vorschläge zur Entwicklungsarbeit mit OFKs;356
9.12;7.12 Entwicklungsberatung von einzelnen Führungskräften anhand des multiplen Strang-Konzepts;362
10;8 Lerninstrumente, Übungen und Arbeitsmaterialien;369
10.1;8.1 Was ist eigentlich beruflicher Erfolg?;369
10.2;8.2 Karrierebewegungen – Materialien für die Bearbeitung des Themas Laufbahn und Karriere;375
10.3;8.3 Zur Bearbeitung des Themas Laufbahn und Karriere im Eröffnungs-Workshop;382
10.4;8.4 Karrierespielregeln – Eine Übung;385
10.5;8.5 Laufbahnphasen professioneller Mitarbeiter;391
10.6;8.6 Mit der eigenen Karrierekultur im Unternehmen umgehen lernen – Einige Arbeitsmaterialien;395
10.7;8.7 Die Geschichte vom Besteigen des Vulkans als Metapher;402
10.8;8.8 Gestaltung von Wertklärungsprozessen;404
10.9;8.9 Ganzheitliche Förderung: Arbeitsmaterialien zu Entspannung und Erholung;407
10.10;8.10 Autonomer Umgang mit der beruflichen Rolle;411
10.11;8.11 Einrichtung einer rollierenden Prozessbeobachter-Rolle im Teilnehmerkreis;416
10.12;8.12 Käufliche Instrumente zur Bewusstmachung der Persönlichkeit;419
11;9 Ausgewählte kommentierte Fachliteratur;431
12;Sachverzeichnis;436
13;Zum Autor;438