E-Book, Deutsch, 453 Seiten, eBook
Reihe: uniscope. Die SGO-Stiftung für praxisnahe Managementforschung
Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor
E-Book, Deutsch, 453 Seiten, eBook
Reihe: uniscope. Die SGO-Stiftung für praxisnahe Managementforschung
ISBN: 978-3-8349-9607-7
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Sechs Fallstudien aus Verwaltung, Schule und Krankenhaus sowie 16 Praxisfenster, die von Experten aus Dänemark, Deutschland, Österreich und der Schweiz verfasst wurden, vertiefen praxisnah die konzeptionellen Inhalte. Für die 4. Auflage wurde das Buch vollständig aktualisiert.
Prof. Dr. Norbert Thom Prof. h. c. Dr. h. c. mult. ist Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern und hat umfangreiche Erfahrungen in der Beratung von Regierungen, Verwaltungen sowie Unternehmen gesammelt.
Prof. Dr. Adrian Ritz ist Mitglied der Geschäftsleitung des Kompetenzzentrums für Public Management (KPM) der Universität Bern und berät öffentliche sowie private Organisationen.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort zur 1. Auflage (Auszug);5
2;Geleitwort zur 4. Auflage;6
3;Vorwort zur 1. Auflage (Auszug);7
4;Vorwort zur 3. Auflage (Auszug);8
5;Vorwort zur 4. Auflage;8
6;Inhaltsverzeichnis;9
7;Einleitung;15
8;Kapitel 1 Ziel und Zweck eines Managements für den Staat;18
8.1;1.1 Bürokratie des 20. Jahrhunderts und die geänderten Anforderungen;19
8.2;1.2 Ein neues Management für den Staat als Konsequenz?;24
8.3;1.3 Verwaltungsmodernisierung aus internationaler Sicht;28
8.3.1;1.3.1 Managementreformen seit den 1980er Jahren;28
8.3.2;1.3.2 Internationale Reformentwicklungen;29
8.4;1.4 Theoretische Grundlagen des Public Managements;31
8.4.1;1.4.1 Public Choice und die Rolle der Bürokratie;31
8.4.2;1.4.2 Neue Institutionenökonomie;34
8.4.3;1.4.3 Managerialismus;37
8.5;1.5 Spannungsfelder und Gefahren bei Reformen;40
8.5.1;1.5.1 Ursachen von Verwaltungsreformen;40
8.5.2;1.5.2 Staatsleitende Prinzipien und Public Management;43
8.5.3;1.5.3 Ökonomische versus staatspolitische Rationalität;45
8.5.4;1.5.4 Auswirkungen der Kombination von rechtlichen und ökonomischen Grundprinzipien;47
8.5.5;1.5.5 Gefahren von Verwaltungsreformen;52
9;Kapitel 2 Das IOP-Führungskonzept für den öffentlichen Sektor;55
9.1;2.1 IOP-Führungskonzept;57
9.2;2.2 Bedingungsgrößen der Führung im öffentlichen Sektor;59
9.3;2.3 Steuerungsebenen im öffentlichen Sektor;61
9.3.1;2.3.1 Ebene der politischen Steuerung;62
9.3.2;2.3.2 Ebene der betrieblichen Steuerung;64
9.3.3;2.3.3 Ebene der Leistungen und Wirkungen;65
9.4;2.4 Arten des Wandels;67
9.4.1;2.4.1 Strategiewandel;68
9.4.2;2.4.2 Kulturwandel;92
9.4.3;2.4.3 Struktur- und Prozesswandel;106
9.5;2.5 Management des Wandels;107
9.5.1;2.5.1 Konzepte des Managements des Wandels;107
9.5.2;2.5.2 Widerstand gegen Wandel;111
9.5.3;2.5.3 Führungs- und Promotorenfunktionen im Wandel;119
9.5.4;2.5.4 Phasen des Veränderungsprojekts;124
10;Kapitel 3 Das Innovationsmanagement zur Neuausrichtung öffentlicher Institutionen;133
10.1;3.1 Innovationsmanagement innerhalb des IOP- Konzepts;135
10.2;3.2 Innovationen und der öffentliche Sektor;137
10.2.1;3.2.1 Bedeutung von Innovationen;137
10.2.2;3.2.2 Innovationshindernisse im öffentlichen Sektor;140
10.2.3;3.2.3 Voraussetzungen für Innovationen;143
10.3;3.3 Merkmale von Innovationen und Innovationsprozessen;147
10.3.1;3.3.1 Innovation und Innovationsaufgaben;147
10.3.2;3.3.2 Arten von Innovationen;149
10.3.3;3.3.3 Ablauf von Innovationsprozessen;151
10.4;3.4 Instrumente des Innovationsmanagements;156
10.4.1;3.4.1 Verwaltungsexterne Innovationsinstrumente;157
10.4.2;3.4.2 Verwaltungsinterne Innovationsinstrumente;162
10.4.3;3.4.3 Benchmarking;172
10.5;3.5 Innovations- und Wissensmanagement;173
11;Kapitel 4 Das Informationsmanagement zur Transparenzsteigerung;182
11.1;4.1 Informationen als Teil der politischadministrativen Steuerung;183
11.2;4.2 Controlling als Denkhaltung;188
11.2.1;4.2.1 Berichtswesen und Managementinformationssysteme;192
11.2.2;4.2.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme;196
11.2.3;4.2.3 Balanced Scorecard;198
11.3;4.3 Qualitätsmanagement;202
11.3.1;4.3.1 ISO und EFQM;206
11.4;4.4 Evaluation staatlicher Maßnahmen;213
11.4.1;4.4.1 Arten von Evaluationen;214
11.4.2;4.4.2 Verwendungszweck von Evaluationen;216
11.4.3;4.4.3 Vorgehensmodell einer Wirkungsevaluation;217
11.5;4.5 E-Government;223
12;Kapitel 5 Die organisatorischen Gestaltungselemente des Public Managements;227
12.1;5.1 Organisatorische Gestaltung innerhalb des IOP- Konzepts;229
12.1.1;5.1.1 Organisatorische Gestaltungsfelder;231
12.1.2;5.1.2 Grundprinzipien und Kriterien der organisatorischen Gestaltung;233
12.2;5.2 Leistungstiefe für staatliches Engagement;235
12.2.1;5.2.1 Bestimmung der Leistungstiefe;235
12.2.2;5.2.2 Alternative Organisationsformen der Leistungserbringung;245
12.3;5.3 Konzernorganisation;257
12.3.1;5.3.1 Formen der Holding-Organisation;258
12.3.2;5.3.2 Steuerungsinstrumente der Holding- Organisation;261
12.3.3;5.3.3 Ausgestaltung der Regierungs-Holding;276
12.4;5.4 Gestaltung der Strukturen innerhalb von Institutionen;283
12.4.1;5.4.1 Bisherige und zukünftige Organisationsstrukturen in Reformprojekten;283
12.4.2;5.4.2 Klassische Organisationsformen;285
12.4.3;5.4.3 Prozessorganisation;300
13;Kapitel 6 Führung und Förderung durch ein erweitertes Personalmanagement;321
13.1;6.1 Personalfunktion innerhalb des IOPKonzepts;323
13.2;6.2 Problembereiche im Personalmanagement;324
13.2.1;6.2.1 Fehlende Leistungsmotivation;324
13.2.2;6.2.2 Beamtenstatus;325
13.2.3;6.2.3 Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten;329
13.2.4;6.2.4 Mangelhafte Anreiz- und Belohnungsstrukturen;330
13.2.5;6.2.5 Eingeschränkte Personalauswahl;331
13.3;6.3 Lösungsansätze durch ein umfassendes Personalmanagement;334
13.4;6.4 Steuerung und Organisation des Personalmanagements;337
13.4.1;6.4.1 Strategisches Personalmanagement;337
13.4.2;6.4.2 Organisation des Personalmanagements;340
13.5;6.5 Prozessfunktionen;344
13.5.1;6.5.1 Personalgewinnung;344
13.5.2;6.5.2 Personalbeurteilung;355
13.5.3;6.5.3 Personalerhaltung;359
13.5.4;6.5.4 Personalentwicklung;374
13.5.5;6.5.5 Personalfreistellung;386
13.6;6.6 Personalführung und Leadership im öffentlichen Sektor;402
13.6.1;6.6.1 Grundlagen und Verantwortlichkeiten des Führungshandelns;402
13.6.2;6.6.2 Führungstheorien;412
13.6.3;6.6.3 Führungskonzepte und Führungsstile;417
14;Schlusswort;431
15;Literaturverzeichnis;435
16;Stichwortverzeichnis;463
17;Zu den Autoren;469
Ziel und Zweck eines Managements für den Staat.- Das IOP-Führungskonzept für den öffentlichen Sektor.- Das Innovationsmanagement zur Neuausrichtung öffentlicher Institutionen.- Das Informationsmanagement zur Transparenzsteigerung.- Die organisatorischen Gestaltungselemente des Public Managements.- Führung und Förderung durch ein erweitertes Personalmanagement.- Schlusswort.
Kapitel 1 Ziel und Zweck eines Managements für den Staat (S. 2)
Nicht selten begegnet man der kritischen Frage, ob es sich bei Public Management wirklich um einen neuen Ansatz der Führung von öffentlichen Institutionen handelt. Die Implementierung neuer Führungsinstrumente wird mitunter auch als Imperialismus betriebswirtschaftlicher Managementkonzepte bezeichnet. Die Berechtigung einer betriebswirtschaftlichen Sichtweise kann nicht geleugnet werden, denn was unterscheidet letztlich die effektive Aufgabenerfüllung einer öffentlichen Institution von derjenigen eines privatwirt schaftlichen Betriebs?
Beide sehen sich einer Umwelt mit begrenzten Ressourcen gegenüber, die sie bei verantwortungsvollem Umgang möglichst effektiv und effizient einsetzen wollen, um so mit den vorhandenen Personen und Sachmitteln ihre Aufgaben zu erfüllen, wenn auch mit unterschiedlichen Steuerungsmechanismen. Es las sen sich bereits in der Mitte des letzten Jahrhunderts erste Versuche erkennen, die staatlichen Verwaltungen mittels Leistungs und Wirkungsorientierung zu erneuern, die in den folgenden Jahrzehnten durch unterschiedliche Planungs und Führungssysteme zur Effizienz und Effektivitätssteigerung ergänzt wurden (Planning Programming Budgeting System, Zero Based Budgeting, Gemeinkos ten Wertanalyse, Management by Objectives, Harzburger Modell u. a., vgl. Schedler 1996: 2 ff.).
1.1 Bürokratie des 20. Jahrhunderts und die geänderten Anforderungen
Einer, der die Unterscheidung zwischen staatlicher Verwaltung und privatem Betrieb bereits am Anfang des 20. Jahrhunderts als „irrige Vorstellung" bezeichnete, war Max Weber. „Beide sind vielmehr im Grundwesen ganz gleichartig. Ein ‚Betrieb’ ist der moderne Staat, gesellschaftswissenschaftlich angesehen, ebenso wie eine Fabrik: das ist gerade das ihm historisch Spezifische." (Weber 1976: 825). Weber gab mit seinem Idealtypus der bürokratischen Verwaltung eine Antwort auf die Gesellschaftssituation jener Zeit, die gekenn zeichnet war durch einen wachsenden Verwaltungsapparat.
Seine Leitidee zur Entwicklung des Bürokratiemodells war der damals neben Institutionen ebenfalls das gesellschaftliche Weltbild und den praktischen Lebensalltag stark prägende Rationalismus. Weber entwickelte drei Idealtypen der Herrschaft mit unterschiedlicher Legitimationslage und Rationalität (vgl. Weber 1976: 122 ff.). Die charismatische Herrschaft beruhte auf einer Führungsperson, deren Legitimität sich auf die Heiligkeit, Heldenkraft oder Vorbildlichkeit der Person stützte.
Die traditionale Herrschaft basierte auf der traditionellen Ordnung und entsprechenden Regeln. Ähnlich wie bei der charismatischen Herrschaft waren Führungspersonen nicht an rationale Verordnungen gebunden, sondern folgten den Werten der Vergangenheit. Der dritte Idealtyp der Herrschaft war laut Weber die legale Herrschaft, die auf gesatztem, formalem Recht fußte und ihre Legitimität durch ihre rationale Ordnung erhielt. Kennzeichnend für diesen Herrschaftstyp waren die Sachlichkeit, Unpersönlichkeit und Berechenbarkeit.
Als reinste Form der legalen Herrschaft sah Max Weber die Bürokratie an. „Die Bürokratie ist rationalen Charakters: Regel, Zweck, Mittel, ‚sachliche’ Unpersönlichkeit prägen ihre Gebaren." (Weber 1976: 578). Die bürokratische Verwaltung wird somit nach rational gesatztem Recht und rational erdachten Reglementen bestimmt. Die spezifische Funktionsweise dieser Bürokratie, welche sich vollständig erst im „modernen" Staat und im weit entwickelten Kapitalismus entfaltet, besitzt folgende Merkmale (vgl. Weber 1976: 551 ff.):
Prinzip der regelgebundenen Amtsführung
Klare Kompetenzabgrenzung und Arbeitsverteilung
Prinzip der Amtshierarchie und des Instanzenzuges (feste Über- und Unterordnung der Behörden)
Prinzip der Aktenmäßigkeit
Trennung der Beamten von sachlichen Verwaltungs und Beschaffungsmitteln
Trennung von Amt und Person .
