Thompson Lavorare con le persone

Far emergere il meglio dalle relazioni
1. Auflage 2017
ISBN: 978-88-590-1256-6
Verlag: Edizioni Centro Studi Erickson
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Italienisch, 488 Seiten

Reihe: Capire con il cuore

Che si tratti di prendersi cura degli altri e dei loro problemi, di gestire collaboratori o di lavorare in team, tutto dipende dalla propria abilità di rapportarsi efficacemente con gli altri. Occorre quindi sviluppare una più matura consapevolezza delle dinamiche che intervengono quando si lavora con le persone e arricchire il proprio bagaglio di competenze nelle relazioni interpersonali. Nel volume viene spiegato come potenziare la propria efficacia personale, gestendo al meglio il tempo lavorativo, valorizzando doti personali e creatività e contrastando lo stress. Vengono poi presentate le varie modalità di interazione con gli altri, che devono essere conosciute e potenziate per generare rapporti di lavoro efficaci. Infine ci si occupa dei processi di lavoro, e quindi delle abilità e dei metodi necessari - soprattutto agli operatori sociali - per affrontare i problemi individuati. In questa nuova edizione, l'autore propone dunque una guida ampliata e aggiornata sulle conoscenze e le competenze essenziali per lavorare con successo con e per gli altri. Scritto in maniera accessibile e ricco di esempi, consigli ed esercizi pratici, il libro è una risorsa indispensabile per operatori sociali e sanitari, studenti, coordinatori, manager e in generale per chiunque lavori con le persone.

Scrittore, educatore e consulente indipendente, è stato docente (con cattedra piena o onoraria) in quattro università inglesi e ha pubblicato oltre 200 lavori, tra cui anche alcuni manuali di grande successo. Tra la sua produzione si contano anche numerose risorse per la formazione: e-book, DVD, manuali, corsi online. Ha ideato e condotto l'Avenue Professional Development Programme, una comunità di formazione online innovativa, basata sui principi della pratica riflessiva e dell'apprendimento autodiretto. Gli iscritti al programma diventano membri del suo gruppo tutorial online: è questo solo uno dei modi con cui Neil aiuta i singoli e le organizzazioni a mettere a frutto le competenze da loro acquisite. Vanta oltre 37 anni di esperienza sul campo come manager, educatore, consulente ed esperto nei servizi alla persona. È stimato per la sua capacità di comunicare idee molto complesse in modo accessibile, ma senza semplificarle. Ha tenuto conferenze e seminari nel Regno Unito, in Irlanda, Grecia, Paesi Bassi, Norvegia, Repubblica Ceca, Spagna, Italia, Hong Kong, Turchia, India, Canada, Stati Uniti e Australia. Si è formato nel campo del lavoro sociale, del management (MBA), della formazione e sviluppo, della mediazione e risoluzione dei conflitti, e ha ottenuto qualificazioni con il massimo dei voti in scienze sociali, un dottorato (PhD) e un higher doctorate (DLitt). È membro del Chartered Institute of Personnel and Development, della Royal Society of Arts (a cui è stato eletto per i suoi meriti nello studio sul posto di lavoro) e della Higher Education Academy; è inoltre membro a vita dell'Institute of Welsh Affairs e membro dell'International Work Group on Death, Dying and Bereavement. È un conferenziere di successo, consulente, facilitatore di workshop.

Autoren/Hrsg.

Thompson, Neil

Leseproben

Introduzione

Se accettassimo la massima secondo cui «conoscere le cose in modo superficiale è pericoloso», dovremmo trarne la conclusione che questo è un libro pericoloso! Sono così numerosi i temi che esso tratta, e le relative abilità di intervento, che non mi è risultato possibile — scrivendolo — realizzare un’analisi approfondita. È quindi importante esplicitare, fin dall’inizio, che il testo che il lettore ha tra le mani è di carattere introduttivo. È un libro che getta le basi per capire quali sono le abilità necessarie a lavorare con le persone, ma non può fornire tutte le risposte agli interrogativi che il lettore, strada facendo, si porrà. Leggere questo libro non è sufficiente per diventare degli «esperti» su questi temi, ma è pur sempre un buon punto di partenza. Esso racchiude, infatti, un’introduzione sintetica e accessibile a tutti gli elementi principali del lavoro con le persone, suddivisi in trenta capitoli. Questi capitoli ricadono, a loro volta, in tre sezioni distinte: efficacia personale, abilità di interazione e abilità di intervento.

Le abilità legate all’efficacia personale, come l’assertività e la gestione dello stress, svolgono un ruolo importante, nella misura in cui ci aiutano a utilizzare come meglio possiamo le risorse personali di cui disponiamo. Le abilità di interazione, come la conduzione dei colloqui e la gestione dei conflitti, sono altrettanto importanti, poiché ci servono a gestire i rapporti interpersonali nel modo più costruttivo possibile. Infine, le abilità di intervento — come la valutazione della situazione di partenza e la programmazione — sono un elemento cruciale per un lavoro con le persone efficace, nei contesti più diversi: ci aiutano, infatti, a essere sempre chiari rispetto a ciò che intendiamo ottenere, e ai modi per ottenerlo. Tutti questi «aggregati» di abilità, pertanto, rappresentano degli strumenti essenziali nella «cassetta degli attrezzi» di qualunque professionista che lavora con le persone. In una certa misura, peraltro, questa stessa ripartizione in tre categorie è un’operazione arbitraria. Molte delle abilità che descriveremo, infatti, potrebbero essere ricondotte a più di una categoria. Ad esempio, l’assertività — che presenteremo come abilità legata all’efficacia personale — potrebbe anche essere intesa come abilità di interazione. Rimane il fatto, però, che tutte queste abilità sono aspetti fondamentali per ogni buona prassi, nel lavoro con le persone.

Nel campo delle abilità personali, occorre anzitutto riconoscere che molte di queste abilità non sono, come si tende a credere, «qualità» o «caratteristiche», ossia aspetti relativamente stabili del carattere di un individuo, o della sua personalità. Una visione di questo tipo, infatti, solleva due ordini di problemi:

1. Tanto per cominciare, è scorretta. Se riduciamo queste abilità a mere «qualità», tendiamo a darle per scontate; viceversa, si tratta di abilità che richiedono di essere apprese.
2. Questa visione, oltretutto, è controproducente. Se trattiamo queste abilità alla stregua di qualità individuali, creiamo delle barriere inutili e artificiose rispetto all’acquisizione, da parte nostra, delle abilità stesse. Invece di iniziare il processo di apprendimento di una nuova abilità, ci convinciamo — a mo’ di scusa — che si tratta di una semplice «qualità»: qualche cosa che o si ha, o non si ha. Ci sono delle persone, ad esempio, che, piuttosto di fare lo sforzo di imparare le abilità di gestione del tempo, obiettano: «Questa cosa non fa per me! Non sono una persona capace di organizzarsi». Così facendo, creano una vera e propria barriera al proprio apprendimento.

Quelle che molti ritengono, nel discorso comune, delle «qualità innate», sono frutto in realtà — a ben vedere — di processi di apprendimento. Questo aspetto va sottolineato, perché ne deriva un’indicazione importante: ciascuno di noi ha le potenzialità per apprendere delle nuove abilità, e quindi per sviluppare le qualità che contano di più per lavorare con le persone. Se le cose stanno così, occorre mettere in discussione i pregiudizi appena descritti, per assumere un atteggiamento positivo, rispetto allo sviluppo di tutte queste abilità. L’ostacolo più grande per l’apprendimento di nuove abilità, o per il potenziamento di quelle che già abbiamo, sta proprio nel disfattismo; nell’atteggiamento, cioè, di chi dice: «Non ce la faccio!».

È quindi necessario, per trarre il massimo profitto da questo libro, un modo di porsi fiducioso, un atteggiamento positivo rispetto all’apprendimento e il riconoscimento del fatto che apprendere nuove abilità vuol dire anche, non di rado, rinunciare a certe vecchie abitudini. Può darsi che quando diciamo: «Non ce la faccio!», dopo tutto, intendiamo qualche cosa di diverso: «Non voglio!». Per apprendere qualche cosa di nuovo, però, è questo il prezzo da pagare. Dobbiamo essere preparati a modificare certi aspetti del nostro comportamento. Alcune abilità risultano più facili per alcuni che per altri; c’è chi deve lavorare sodo per acquisire delle abilità che, agli occhi di altri, non presentano particolari difficoltà. Questo, tuttavia, non dovrebbe essere usato come scusa per non investire seriamente nello sviluppo delle abilità stesse.

I cambiamenti di cui ci dobbiamo fare carico, in ogni caso, sono ben poca cosa, a fronte dei vantaggi che possono scaturire da un efficace sviluppo delle nostre abilità interpersonali:

• una migliore comprensione dei nostri ruoli e dei nostri compiti lavorativi;
• maggiori probabilità di realizzare i nostri obiettivi;
• minori rischi di commettere degli errori;
• maggiore fiducia in noi stessi;
• maggiori opportunità di trarre soddisfazione dal lavoro che facciamo;
• nuove opportunità di miglioramento sul piano professionale.

Il cambiamento fa parte di ogni processo di apprendimento: se rifiutiamo qualsiasi tipo di cambiamento, rifiutiamo — di fatto — di apprendere qualche cosa di nuovo. L’apprendimento non avviene mai per via spontanea: dobbiamo essere pronti a farcene carico, impegnandoci di conseguenza. Per comprendere meglio questo aspetto, possiamo considerare l’apprendimento (e più in generale il lavoro con le persone) alla stregua di un processo tridimensionale, in cui interagiscono tre fattori: il «pensare», il «sentire» e il «fare» (figura 1).

Fig. 1 Il modello tridimensionale dell’apprendimento: Pensare-Sentire-Fare.

• Pensare (la dimensione cognitiva). Benché lo sviluppo delle abilità si basi sull’esperienza pratica — ed è solo in questo modo che si può perfezionare — è anche importante che riflettiamo su quello che stiamo facendo, anziché limitarci a lavorare in modo acritico e abitudinario. Questo modo di procedere renderebbe il nostro lavoro noioso e poco gratificante e, oltretutto, ci esporrebbe a un pericolo: quello di perdere la «sensibilità» necessaria per cogliere i problemi e le difficoltà che potrebbero insorgere (Thompson e Thompson, 2008).
• Sentire (la dimensione affettiva). Il lavoro con le persone può mettere in gioco i vissuti emotivi più diversi e questo non può non influire sul modo in cui lavoriamo. A volte, i risvolti emotivi del nostro lavoro possono anche essere dolorosi e difficili da gestire. Anche le reazioni emotive generate dall’apprendimento, però, possono indurre problemi. Ci sono degli aspetti dell’apprendimento, ad esempio, che possono apparire minacciosi. Può darsi che, imparando cose nuove, ci imbattiamo in situazioni che fanno riemergere dei ricordi dolorosi del nostro passato e ci mettono decisamente a disagio. È importante, quindi, riconoscere che il processo di apprendimento coinvolge anche la sfera emotiva, oltre a quella cognitiva e a quella comportamentale.
• Fare (la dimensione comportamentale). Anche il modo in cui agiamo e interagiamo, naturalmente, è un aspetto fondamentale del modo in cui lavoriamo con le persone. È anche un aspetto cruciale dell’apprendimento, se è vero che gran parte di quello che apprendiamo deriva dall’esperienza concreta. È importante, beninteso, raccogliere sempre tutte le informazioni rilevanti, in modo da crearsi una solida base conoscitiva; da solo, però, questo non basta. L’apprendimento richiede anche di mettere in pratica. L’apprendimento, in altre parole, ha a che fare tanto con lo sviluppo di abilità pratiche, quanto con l’acquisizione di conoscenze teoriche.

Il modello «Pensare-Sentire-Fare», pertanto, rispecchia una parte essenziale del processo di apprendimento. Ritornerò a più riprese, nel corso del libro, su questo modello, che ci può aiutare a comprendere come si fa il lavoro con le persone, oltre che come lo si apprende. Questi tre aspetti dell’apprendimento, tra loro complementari e inseparabili, andrebbero tenuti a mente nel corso di tutta la lettura del libro.

Va da sé che non è strettamente necessario leggere tutto il libro in modo «sequenziale», dalla prima all’ultima pagina. Se si preferisce, si può anche «spiluccare» qua e là, a seconda dei capitoli giudicati di maggiore interesse. Non c’è nulla di male a usare il libro in questo modo, anche se una lettura per esteso, capitolo dopo capitolo, potrebbe dare al lettore qualche cosa in più. Ci sono dei temi ricorrenti, ad esempio, che con una lettura «incrementale» risulta più facile inserire nel proprio bagaglio di apprendimenti. È per questo che mi sento di...