Vater / Hoch Kartenset Systemische Teamorganisationsprozesse

100 Karten plus 56-seitiges Booklet und Online-Materialien
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-407-36781-5
Verlag: Beltz
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 100 Seiten

Das Kernstück systemischer Changeprozesse in der Organisationsentwicklung ist die direkte Arbeit mit Mehrpersonensystemen. Der Fokus dieses Kartensets liegt auf diesen Prozessen, die in Teams stattfinden. Damit Sie diese Prozesse der Weiterentwicklung wirkungsvoll begleiten können, benötigen Sie eine fundierte Strategie: klar gerahmter Arbeitsauftrag, gründliche Diagnostik, wirkungsvolle Fragen, systemische Interventionen. Dabei unterstützt Sie dieses Kartenset. Die Karten sind in vier Kategorien unterteilt: Brücke, Diagnostik, Choreografie und Integration. Diese Kategorien entsprechen den Phasen im Prozess, von der Auftragsklärung über Haltungsfragen bis zur Methodenauswahl und der Endbilanz. Im 56-seitigen Booklet und bei den Online-Materialien erhalten Sie wesentliche Beschreibungen zum methodischen Vorgehen in vielfältigen Varianten. Das hypothesengeleitete Arbeiten wird vorgestellt und die Vorteile herausgearbeitet. Hierdurch bleibt jeder Schritt in der systemischen Prozessnavigation transparent und nachvollziehbar. Machen Sie mehr aus der Arbeit mit Teams und Organisationen, fertigen Sie auf Maß!

Silvia Vater ist Lehrende für Systemische Therapie, Beratung, Coaching, Organisationsentwicklung (DGSF) und Supervisorin am Systemischen Zentrum WISPO AG, DGSF zertifiziert.

Autoren/Hrsg.

Vater, Silvia

Hoch, Roman

Inhaltsverzeichnis

1;Grundlegendes zum Kartenset »systemische Teamorganisationsprozesse«;2
1.1;Das Kundensystem und das Beratersystem;2
1.2;Strukturlogik;4
2;Das Kartenset;6
2.1;Gedanken zur praktischen Verwendung;6
2.2;Hypothesengeleitetes Arbeiten und das BDCI-Modell;7
2.3;Die Online-Materialien;9
3;Systemische Fragetechnik für Diagnostik und Prozessnavigation;11
4;Kongruenz und Inkongruenz;12
4.1;Kongruente Antworten des Kundensystems;13
4.2;Inkongruente Antworten des Kundensystems;13
5;Sensibilität beim hypothesengeleiteten Arbeiten;14
6;Hypothesen und Arbeitshypothesen;16
7;Wichtige Modelle für Teamorganisationsprozesse;21
7.1;Das Phasenmodell nach Tuckman: die Teamuhr;21
7.2;Rangstellungen im Team;24
8;Methoden des Kartensets;25
8.1;Soziometrie;25
8.2;Spektografie;26
8.3;Diagnostische Methode Fokus–Ziel (nach Sparrer/Varga von Kibéd);26
8.4;Organisation als Person;30
8.5;Fishbowl;32
8.6;Klatsch und Tratsch in Anwesenheit des Plenums;35
8.7;Eingangs- und Zieldimensionen;37
8.8;Team-DNA;40
8.9;Ressourcenaktivierung;41
8.10;Reflecting-Team;43
8.11;Stellwandthemen und Galerierundgänge;45
8.12;Paparazzi-Bilanzierung;48
8.13;Skulpturen;49
8.14;Fotocollagen;50
8.15;Bildimpulse;51
9;Weiterführende Literatur;53
10;Über die Autoren;55
11;Kategorie 1: Brücke;57
11.1;Reflexionsfragen I;57
11.2;Reflexionsfragen II;59
11.3;Erstgespräch I;61
11.4;Erstgespräch II;63
11.5;Erstgespräch III;65
11.6;Erstgespräch IV;67
11.7;Erstgespräch V;69
11.8;Anliegen und Auftragsklärung I;71
11.9;Anliegen und Auftragsklärung II;73
11.10;Anliegen und Auftragsklärung III;75
11.11;Anliegen und Auftragsklärung IV;77
11.12;Anliegen und Auftragsklärung V;79
11.13;Anliegen und Auftragsklärung VI;81
11.14;Anliegen und Auftragsklärung VII;83
11.15;Anliegen und Auftragsklärung VIII;85
11.16;Hypothesengeleitetes Arbeiten in den ersten Gesprächen I;87
11.17;Hypothesengeleitetes Arbeiten in den ersten Gesprächen II;89
11.18;Hypothesengeleitetes Arbeiten in den ersten Gesprächen III;91
11.19;Hypothesengeleitetes Arbeiten in den ersten Gesprächen IV;93
11.20;Hypothesengeleitetes Arbeiten in den ersten Gesprächen V;95
11.21;Arten von Widerständen im Erstgespräch I;97
11.22;Arten von Widerständen im Erstgespräch II;99
11.23;Bilanzierung des Auftragsklärungsgesprächs I;101
11.24;Bilanzierung des Auftragsklärungsgespräches II;103
11.25;Bilanzierung des Auftragsklärungsgesprächs III;105
12;Kategorie 2: Diagnostik;107
12.1;Reflexionsfragen zu Beobachtungs- und Bearbeitungsebenen I;107
12.2;Reflexionsfragen zu Beobachtungs- und Bearbeitungsebenen II;109
12.3;Reflexionsfragen zu Beobachtungs- und Bearbeitungsebenen III;111
12.4;Reflexionsfragen zu Beobachtungs- und Bearbeitungsebenen IV;113
12.5;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur;115
12.6;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur;117
12.7;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur;119
12.8;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur;121
12.9;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur;123
12.10;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur;125
12.11;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur;127
12.12;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur;129
12.13;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur;131
12.14;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur;133
12.15;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur;135
12.16;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);137
12.17;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);139
12.18;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);141
12.19;Auftragsbeispiel: Lotsen bei schlechter Sicht;143
12.20;Auftragsbeispiel: Lotsen bei schlechter Sicht;145
12.21;Auftragsbeispiel: Lotsen bei schlechter Sicht;147
12.22;Auftragsbeispiel: Lotsen bei schlechter Sicht;149
12.23;Auftragsbeispiel: Aller Anfang ist schwer (Forming: Viertel nach 1 h nach Tuckman);151
13;Kategorie 3: Choreografie;153
13.1;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur;153
13.2;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur;155
13.3;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur;157
13.4;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur;159
13.5;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur;161
13.6;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur;163
13.7;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur;165
13.8;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur;167
13.9;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur;169
13.10;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur;171
13.11;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur;173
13.12;Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur;175
13.13;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);177
13.14;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);179
13.15;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);181
13.16;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);183
13.17;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);185
13.18;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);187
13.19;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);189
13.20;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);191
13.21;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);193
13.22;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);195
13.23;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);197
13.24;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);199
13.25;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);201
13.26;Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman);203
13.27;Auftragsbeispiel: Lotsen bei schlechter Sicht;205
13.28;Auftragsbeispiel: Lotsen bei schlechter Sicht;207
13.29;Auftragsbeispiel: Aller Anfang ist schwer;209
13.30;Auftragsbeispiel: Aller Anfang ist schwer;211
13.31;Auftragsbeispiel: Aller Anfang ist schwer;213
13.32;Auftragsbeispiel: Aller Anfang ist schwer;215
13.33;Rückkopplungsfragen zum Abschluss einer Choreografie;217
14;Kategorie 4: Integration;219
14.1;Allgemeines;219
14.2;Rückkopplungsfragen zum bisherigen Entwicklungsverlauf;221
14.3;Paparazzi-Zwischenbilanzierung;223
14.4;Das Monument;225
14.5;(Zwischen-)Bilanz mit Fotocollagen;227
14.6;Intervention: Rückkopplung mit Bildimpulsen I;229
14.7;Intervention: Rückkopplung mit Bildimpulsen II;231
14.8;Zwischenmenschlichkeit I;233
14.9;Zwischenmenschlichkeit II;235
14.10;Zwischenmenschlichkeit III;237
14.11;Soziometrie zu Zufriedenheit;239
14.12;Soziometrie zu Zufriedenheit;241
14.13;Soziometrie zu Zufriedenheit;243
14.14;Soziometrie zu Zufriedenheit;245
14.15;Soziometrie zu Zufriedenheit;247
14.16;Soziometrie zu Zufriedenheit;249
14.17;Soziometrie zu Zufriedenheit;251
15;Phasenmodell nach Tuckman: die Teamuhr;253
15.1;Welche Stunde hat die Uhr geschlagen?;254
16;Die Veränderungskurve;255
16.1;»Für Wunder muss man beten, für Veränderungen aber arbeiten.« (Thomas von Aquin);256