Vuran / Müssig Mensch Chef

1. Auflage 2020
ISBN: 978-3-7664-8031-6
Verlag: Jünger Medien Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 168 Seiten

Dieses spannend geschriebene Buch nach einer wahren Begebenheit setzt an dem Tag ein, als Moritz Müssig die Leitung des Familienunternehmens übernimmt, hoch motiviert und voll der Pläne,die bislang erfolgreich traditionell geführte Müssig AG für den digitalen Wandel zu rüsten. Es zeigt in authentischen Dialogen und auch mal mit einem Augenzwinkern, welchen Hürden und sogar Mauern sich Moritz Müssig bei der Umsetzung seiner engagierten Vorhaben gegenübersieht und wie er sich persönlich und sein Unternehmen mithilfe von Atilla Vuran entwickelt, um am Ende nun, lesen Sie selbst!

Atilla Vuran: Seit vielen Jahren hat sich Atilla Vuran zum Ziel gesetzt, das Thema emotionale Aufnahmebereitschaft in Kommunikation und Führung umzusetzen und dessen positive Wirkung durch Studien zum Zusammenspiel von Berechtigung und emotionaler Aufnahmebereitschaft auch wissenschaftlich zu untermauern. Kern seiner Arbeit ist die wirkungsvolle Führung von Hierarchien und Selbstbestimmung in Organisationen, sodass ein respektvoller Umgang und ein hohes Verantwortungsbewusstsein die Basis der Unternehmenskultur bilden und die Mitarbeiter eine innere Zufriedenheit empfinden. Er ist Unternehmer und Autor und Gründer der PONTEA AG, die Organisationen bei der Entwicklung einer nachhaltigen Führung und Kommunikationskultur begleitet. Neben seiner entwickelnden Tätigkeit für Führungskräfte in Unternehmen unterrichtet er als Gastdozent an Universitäten und Instituten. Moritz Müssig: Moritz Müssig ist Unternehmer, Verwaltungsrat und Investor. Er ist Querdenker, Innovator und Stratege. Seiner Meinung nach werden die Unternehmen der Zukunft Orte sein, an denen die Mitarbeiter in einer vertrauens- und respektvollen Atmosphäre selbstbestimmt und hierarchielos arbeiten können. Mit seiner Firma gibt er ein Beispiel er setzt auf die Stärken eines jeden Einzelnen und fördert agiles Denken in fluiden Strukturen. Er fördert die Digitalisierung von Prozessen unternehmensweit, legt jedoch den Fokus bewusst auf die Entwicklung seiner Mitarbeiter, um so den Nutzen der Digitalisierung zu potenzieren und Innovationen zu fördern. Nur so, davon ist er überzeugt, ist ein Unternehmen den Anforderungen der Zukunft gewachsen.

Autoren/Hrsg.

Vuran, Atilla

Müssig, Moritz

Leseproben

2. Kapitel

1.

Moritz kam am nächsten Morgen mit sehr gemischten Gefühlen in seiner Firma an. Die schlaflose Nacht hatte ihre Spuren hinterlassen. Körperlich fühlte sich Moritz wie gerädert. Aber geistig war er voll da, und endlich spürte er auch wieder die ihm sonst ureigene Euphorie und den Tatendrang. Moritz brauchte an diesem Morgen mehrere Tassen starken Kaffee. Seine Sekretärin hatte sich schon gewundert. Es kam ihr so vor, als ob ihr Chef die Nacht durchzecht hätte. Die ersten turnusmäßigen Lagebesprechungen waren schnell erledigt und als Moritz wieder zurück in sein Büro kam, bat er seine Sekretärin, eine Telefonverbindung zu Atilla Vuran herzustellen.

„Guten Morgen, Atilla!“, begrüßte Moritz den Chef der PONTEA AG. „Ich hoffe, du hast Zeit für mich. Wir müssen reden!“

„Guten Morgen, Moritz!“, antwortete Atilla Vuran. „Ja, ich habe Zeit.“

Kaum hatte Atilla ausgesprochen, sprudelte es schon aus Moritz heraus. In einem Monolog, der an die zehn Minuten gedauert haben dürfte, erzählte er Atilla alles, was ihm zu dessen Fragen in der vergangenen Nacht durch den Kopf gegangen war. Aus Moritz‘ Stimme waren die Ungeduld, die Euphorie und auch der feste Wille zur Veränderung zu hören, die ihn antrieben und sicher auch zu diesem Telefonat bewogen hatten.

„Was soll ich denn jetzt machen?“, fragte Moritz zum Schluss. „Wie kann ich meine Mitarbeiter mitnehmen? Wie bekomme ich von ihnen die Bereitschaft und wie kann ich es wieder geradebiegen, wenn ich sie überfordert habe und alles zu schnell für sie war?“

Ein solcher Eifer war Menschen eigen, denen endlich ein Licht aufgegangen war, das war Atilla nicht neu.

„Da gibt es leider kein Patentrezept“, sagte Atilla bestimmt. „Also nichts, was jeder jederzeit und überall sofort anwenden kann. Das gibt es leider nicht!“

„Was?“, fragte Moritz erstaunt und fühlte sich ausgebremst. Er konnte in diesem Moment seine Ungeduld nicht mehr zügeln, stand auf und ging mit seinem Telefon am Ohr in seinem Büro auf und ab. So wie ein Boxer unmittelbar vor Beginn eines wichtigen Kampfes. „Ich dachte, du hast ein Patentrezept für alle Probleme!“

Atilla schmunzelte, denn auch das hatte er in dieser Form schon unzählige Male gehört. „Moritz, allwissend bin ich nicht!“, antwortete er. „Es gibt wirklich keine hundertprozentig sichere Methode, die man wie eine Schmerztablette schluckt und die alle Probleme löst.“

„Und was soll ich jetzt tun?“ Moritz’ Stimme klang ein wenig enttäuscht. Aber Atilla beruhigte ihn und die beiden verabredeten sich zu einem weiteren persönlichen Gespräch.

„Gibt es nun ein einheitliches System, mit dem ich die Probleme, die ich in meiner Firma habe, lösen kann?“, fragte Moritz und sah ungeduldig zu Atilla, der ihm auf einem der wuchtigen dunklen Gartensessel gegenübersaß. Die beiden hatten sich wie besprochen zu einem ausführlichen Meeting getroffen. Dieses fand auf der Sonnenterasse statt, es war Mittag und die Sonne stand hoch am strahlend blauen Himmel. Während der ganzen Autofahrt hierher nach Schaffhausen hatte Moritz Müssig diesen Gedanken an ein System im Kopf, das „wundersame“ Veränderungen versprach und mit dem er von „jetzt auf sofort“ durchstarten und alles in seiner Firma ändern könnte, was nicht so toll gelaufen war. Mit großen, erwartungsvollen Augen schaute er Atilla an.

„Kannst du das ein bisschen näher eingrenzen, Moritz?“, fragte Atilla vorsichtig. „Um was geht es dir denn genau?“

„Wie schaffe ich es, dass sich meine Leute entwickeln?“, sagte Moritz und rückte ganz aufgeregt auf seinem Gartenstuhl hin und her. Moritz war voll im Modus einer schnellen Komplettlösung, die er von Atilla erwartete. Ziemlich verständlich. Aus seiner Sicht der Dinge. Und doch hoffte Moritz da auf etwas, das es so nicht geben konnte! Er hatte die vielen Probleme innerhalb seines Unternehmens, die rund um die Digitalisierungswelle entstanden waren, immer und immer wieder Revue passieren lassen, Probleme, mit denen er zu diesem Zeitpunkt ja immer noch kräftig zu kämpfen hatte und die an die Substanz der Müssig AG gehen konnten. Da musste jetzt sofort eine Lösung her! „Wie kann ich es denn schaffen, dass meine Mitarbeiter auf den verschiedenen Ebenen mehr Verantwortung übernehmen, Atilla? Dass sie die Veränderungen, die doch so dringend notwendig sind, mitmachen? Aber richtig mitmachen, nicht nur auf die Art und Weise, dass sie einfach zuschauen und darauf warten, dass die Dinge von selbst ihren Lauf nehmen.“ Moritz war sich bewusst, dass seine Belegschaft aktiv mitarbeiten musste. Doch das tat sie nicht! Moritz hatte täglich das Gefühl, dass seine Mitarbeiter, nahezu auf allen hierarchischen Ebenen, die neuen Regeln nicht akzeptieren wollten. Dass sie eher gegeneinander statt miteinander für ein und dieselbe Sache arbeiteten. Während Moritz einige Minuten lang monologisierte, hörte Atilla sehr aufmerksam zu.

„Moritz, du sprichst von Verantwortung!“, antwortete Atilla, als sein Gegenüber eine Weile schwieg und damit signalisierte, dass er fertig war. „Was denkst du, was deine Mitarbeiter zu dem Thema ‚Verantwortung’ sagen?“

„Das verstehe ich nicht!“, meinte Moritz verblüfft und schaute Atilla fragend an.

„Hast du eigentlich eine einheitliche Sprache, eine einheitliche Kommunikationsform, die auch jeder in deinem Betrieb versteht?“

Moritz schaute Atilla noch immer verwundert und fragend an. Natürlich sprach er seine Leute alle in Deutsch und/oder Schwiizerdütsch an. Doch das meinte Atilla sicher nicht.

„Hast du ein einheitliches Führungskonzept?“, fragte Atilla weiter. „Damit meine ich ein Kommunikations- und Führungssystem, das jeder deiner Mitarbeiter versteht. Mit verstehen meine ich, dass auch alles, was du zu deinen Leuten sagst, so bei ihnen ankommt, wie du es meinst!“

Wieder schaute Atilla Vuran in zwei ratlos dreinblickende Augen. Für einen Moment war es ruhig. Moritz dachte nach, konnte aber mit all dem, was Atilla von sich gab, immer weniger anfangen.

„Es tut mir leid, aber ich verstehe nicht, was du meinst, Atilla!“

Atilla versuchte zu erklären: „Ich meine damit, ob du deine Kommunikation mit deinen Leuten und die Führung des Unternehmens nach einem bestimmten System erledigst?“

„Nein!“ Moritz schüttelte den Kopf. „So etwas habe ich nicht.“ Dabei schaute er Atilla fragend an. Doch der erwiderte diesen Blick nur. Moritz hatte dann die zündende Idee: „Dann bastle doch so ein System für mich und meine Firma zusammen! Damit ich einfach und problemlos den ‚Change’ herbeiführen kann. Dass die Führung in der Firma perfekt klappt und jeder sich an die Absprachen hält.“

„Ein perfektes System gibt es leider nicht, Moritz!“

„Das kann doch nicht sein!“, konterte Moritz und wurde wieder ungeduldig. „Ich dachte, das alles sind ausgeklügelte und erprobte Management-Konzepte, die man auf jeden Betrieb übertragen kann. Die Probleme in den Unternehmen sind doch eh alle dieselben.“

„Oh nein“, antwortete Atilla und atmete tief durch. Denn auch diese völlig falsche und doch so weit verbreitete Annahme hatte er bereits einige Male gehört. Nein, so einfach, wie sich das Moritz Müssig vorstellte, war die ganze Angelegenheit nicht. Atilla schenkte dem Unternehmer reinen Wein ein. „Du darfst keine Wunder erwarten, Moritz“, erklärte er. „Es gibt kein Patentrezept, das auf jedes Unternehmen und auf alle wirtschaftlichen Strukturen in gleicher Weise anwendbar ist. Natürlich kann man die Basics von Kommunikations- und Führungsprinzipien in einem gewissen Maß kopieren und auch schematisch umsetzen. Doch damit würde man keine wirklich tiefgehende Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen erreichen. Es sollte nämlich ganz klar definiert werden, welchen Stellenwert zum Beispiel Themen wie ‚Vertrauen’, ‚Selbstwert’ und ‚Verantwortung’ bei euch bzw. der Unternehmensführung der Müssig AG haben und wie sie ausgelegt werden. Es geht darum, klar herauszustellen, was du bzw. das Führungsteam unter diesen Begriffen verstehst. Mit deinem Führungszirkel, den ihr gemeinsam gründen werdet, werden wir erst einmal für Aufnahmebereitschaft sorgen.“

„Was bedeutet das in der Praxis?“, fragte Moritz ganz interessiert.

„Dass deine Mitarbeiter lernen, aufnahmebereit zu werden“, erklärte Atilla. „Das heißt, dass sie lernen, sich nicht nur rational, sondern auch emotional auf die Führungsetage und deren Ideen einzulassen, dass sie Dinge wirklich aufnehmen, im Sinne von ‚wir nehmen sie an’, und dass sie diese anschließend in...