Wölfle / Schubert Prozessexzellenz mit Business Software

1. Auflage 2006
ISBN: 978-3-446-41040-4
Verlag: Carl Hanser Fachbuchverlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 290 Seiten

Prozesse müssen schnell, effektiv und effizient umgesetzt werden - dabei müssen Fehler vermieden und Ressourcen gespart werden! Business Software bietet die Lösung. Sie hilft, exzellente Prozesslösungen auch in dezentralen Organisationen oder verteilten Wertschöpfungsketten einzurichten und kontrollierbar zu führen. Den Schwerpunkt des Buchs bilden Fallstudien zu Unternehmen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit mit Hilfe integrierter Business Software verbessert haben.

Die Erfahrungen aus den Projekten werden aus vier unterschiedlichen Sichten betrachtet: Geschäftssicht, Prozesssicht, Anwendungssicht und technische Sicht. Diese vier Betrachtungsweisen untersuchen die Wertschöpfung (Produkte und Dienstleistungen), die Optimierung der Prozesse, deren Unterstützung durch Softwarelösungen und die technische Umsetzung.

Mit Business Software können Unternehmen ihr Geschäftsmodell exzellent umsetzen. Das geschieht in den Geschäftsprozessen, die im Zusammenspiel mit Business Software innovativer, effektiver und effizienter gestaltet werden können.

Dieses Buch zeigt 14 konkrete Lösungen mit ihrem theoretischen Hintergrund. Lösungen aus folgenden Bereichen 

- Unternehmensübergreifende Prozesse im Handel
- Kundenbindung mit integrierten Prozessen
- Optimierte Auftragsabwicklung und niedrige Kosten
- Logistikketten für Lebensmittel Highlights
- Optimieren Sie Ihre Prozesse
- auch über Systemgrenzen hinweg
- Konkrete Tipps zur Umsetzung
- Praxisfälle aus der Geschäfts-, Prozess- und Anwendungssicht sowie technischen Sicht

Die Herausgeber
Ralf Wölfle ist Leiter des Competence Center E-Business Basel am Institut für angewandte Betriebsökonomie der Hochschule für Wirtschaft, Fachhochschule Nordwestschweiz.

Prof. Dr. Petra Schubert ist Leiterin des Instituts für angewandte Betriebsökonomie.

Autoren/Hrsg.

Wölfle, Ralf

Schubert, Petra

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;4
2;Inhalt;6
3;1 Prozessexzellenz mit Business Software;10
3.1;1.1 Gestaltungselemente auf dem Weg zur Exzellenz;11
3.2;1.2 Komplexität als Hintergrund des Strukturbedarfs;12
3.3;1.3 Verständnis und Grenzen des Strukturelements „ Geschäftsprozess“;14
3.4;1.4 Strukturierung von Arbeitsabläufen im komplexen Umfeld;17
3.5;1.5 Prozessexzellenz;18
3.6;1.6 Der Stellenwert von Business Software;19
3.7;1.7 Rückkoppelungen der Informationstechnologie auf Geschäftsmodelle;21
3.8;1.8 Fazit;23
4;2 eXperience-Methodik zur Dokumentation von Fallstudien;24
4.1;2.1 Die Methode eXperience;24
4.2;2.2 Vier Fokusthemen;24
4.3;2.3 Übersicht Fallstudien und behandelte Themen;25
4.4;2.4 Die E-Business-Begriffssystematik;27
4.5;2.5 Einheitliches Fallstudienraster;29
4.6;2.6 Sichtweisen auf die Fallstudien;30
4.6.1;2.6.1 Geschäftssicht (Business Szenario);30
4.6.2;2.6.2 Prozesssicht;31
4.6.3;2.6.3 Anwendungssicht (Verteilung und Integration der Systeme);33
4.6.4;2.6.4 Technische Sicht;34
5;3 B2B-Integration: Motivation, Herausforderungen und Nutzen;36
5.1;3.1 Einleitung;36
5.2;3.2 Motivation für B2B-Integration;36
5.3;3.3 Herausforderungen in der B2B-Integration;37
5.3.1;3.3.1 Herausforderung „People“;38
5.3.2;3.3.2 Herausforderung „Process“;38
5.3.3;3.3.3 Herausforderung „Technology“;39
5.4;3.4 Der Weg zur B2B-Integration;40
5.5;3.5 Nutzen einer B2B-Integration;41
6;4 Wyser AG: Geschäftsübergreifende Prozessintegration;44
6.1;4.1 Das Unternehmen;45
6.1.1;4.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe;45
6.1.2;4.1.2 Unternehmensvision;46
6.1.3;4.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business;46
6.2;4.2 Der Auslöser des Projekts;46
6.2.1;4.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt;46
6.2.2;4.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner;47
6.3;4.3 B2B-Integration zwischen Immobilienverwaltung und Wyser;48
6.3.1;4.3.1 Geschäftssicht und Ziele;48
6.3.2;4.3.2 Prozesssicht;49
6.3.3;4.3.3 Anwendungssicht;50
6.3.4;4.3.4 Technische Sicht;52
6.4;4.4 Projektabwicklung und Betrieb;53
6.4.1;4.4.1 Projektmanagement und Changemanagement;53
6.4.2;4.4.2 Entstehung und Roll-out der Softwarelösung;54
6.4.3;4.4.3 Laufender Unterhalt;54
6.5;4.5 Erfahrungen;54
6.5.1;4.5.1 Nutzerakzeptanz;54
6.5.2;4.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen;55
6.5.3;4.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen;55
6.6;4.6 Erfolgsfaktoren;56
6.6.1;4.6.1 Spezialitäten der Lösung und Reflexion der „ Prozessexzellenz“;56
6.6.2;4.6.2 Lessons Learned;57
7;5 MTF Micomp: Integration mittels Sell-Side-Lösung;58
7.1;5.1 Das Unternehmen;59
7.1.1;5.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe;59
7.1.2;5.1.2 Unternehmensvision;59
7.1.3;5.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business;60
7.2;5.2 Der Auslöser des Projekts;60
7.2.1;5.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt;60
7.2.2;5.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner;61
7.3;5.3 Integration der Beschaffungskette mittels Sell-Side- Lösung;61
7.3.1;5.3.1 Geschäftssicht;62
7.3.2;5.3.2 Prozesssicht;63
7.3.3;5.3.3 Anwendungssicht;65
7.3.4;5.3.4 Technische Sicht;67
7.4;5.4 Projektabwicklung und Betrieb;68
7.4.1;5.4.1 Projektmanagement und Changemanagement;68
7.4.2;5.4.2 Entstehung und Roll-out der Softwarelösung;69
7.4.3;5.4.3 Laufender Unterhalt;69
7.5;5.5 Erfahrungen;70
7.5.1;5.5.1 Nutzerakzeptanz;70
7.5.2;5.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen;70
7.5.3;5.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen;70
7.6;5.6 Erfolgsfaktoren;71
7.6.1;5.6.1 Reflexion der „Prozessexzellenz“;71
7.6.2;5.6.2 Lessons Learned;71
8;6 e + h Services AG: E-Business-Integration mit zentralem ERP- System;72
8.1;6.1 Das Unternehmen;73
8.1.1;6.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe;73
8.1.2;6.1.2 Unternehmensvision;74
8.1.3;6.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business;74
8.2;6.2 Der Auslöser des Projekts;74
8.2.1;6.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt;74
8.2.2;6.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner;75
8.3;6.3 Abwicklung von Kundenaufträgen mit Microsoft Dynamics AX;75
8.3.1;6.3.1 Geschäftssicht und Ziele;76
8.3.2;6.3.2 Prozesssicht;77
8.3.3;6.3.3 Anwendungssicht;79
8.3.4;6.3.4 Technische Sicht;80
8.4;6.4 Projektabwicklung und Betrieb;81
8.4.1;6.4.1 Projektmanagement und Changemanagement;81
8.4.2;6.4.2 Entstehung und Roll-out der Softwarelösung;82
8.4.3;6.4.3 Laufender Unterhalt;82
8.5;6.5 Erfahrungen;83
8.5.1;6.5.1 Nutzerakzeptanz;83
8.5.2;6.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen;83
8.5.3;6.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen;84
8.6;6.6 Erfolgsfaktoren;84
8.6.1;6.6.1 Spezialitäten der Lösung;84
8.6.2;6.6.2 Reflexion der „Prozessexzellenz“;85
8.6.3;6.6.3 Lessons Learned;85
9;7 Schlussbetrachtung: B2B-Integration;86
10;8 Kundenbindung durch Prozessexzellenz;88
10.1;8.1 Kundenbindung durch persönliche Bindung;89
10.2;8.2 Kundenbindung durch verknüpfte operative Prozesse;90
10.3;8.3 Kundenbindung durch Sicherung von Ressourcen;91
10.4;8.4 Stellenwert von Business Software für die Kundenbindung;92
11;9 Serto AG: Kanban-Lösung als Wettbewerbsvorteil;94
11.1;9.1 Das Unternehmen;95
11.1.1;9.1.1 Hintergrund;95
11.1.2;9.1.2 Branche, Produkt und Zielgruppe;95
11.1.3;9.1.3 Unternehmensvision;95
11.2;9.2 Der Auslöser des Projekts;96
11.2.1;9.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt;96
11.3;9.3 Kundenanbindung mit Kanban;97
11.3.1;9.3.1 Geschäftssicht und Ziele;97
11.3.2;9.3.2 Prozesssicht;98
11.3.3;9.3.3 Anwendungssicht;100
11.4;9.4 Projektabwicklung und Betrieb;101
11.4.1;9.4.1 Projektmanagement und Changemanagement;101
11.4.2;9.4.2 Entstehung und Roll-out der Softwarelösung;101
11.4.3;9.4.3 Laufender Unterhalt;102
11.5;9.5 Erfahrungen;102
11.5.1;9.5.1 Nutzerakzeptanz;102
11.5.2;9.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen;102
11.5.3;9.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen;103
11.6;9.6 Erfolgsfaktoren;103
11.6.1;9.6.1 Reflexion der „Prozessexzellenz“;103
11.6.2;9.6.2 Lessons Learned;104
12;10 Aebi & Co. AG: Webbasiertes CRM;106
12.1;10.1 Das Unternehmen;107
12.1.1;10.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe;107
12.1.2;10.1.2 Stellenwert von Informatik und E-Business;107
12.2;10.2 Der Auslöser des Projekts;108
12.2.1;10.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt;108
12.2.2;10.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner;109
12.3;10.3 CRM im internationalen Vertrieb der Aebi-Maschinen;109
12.3.1;10.3.1 Geschäftssicht und Ziele;109
12.3.2;10.3.2 Prozesssicht;111
12.3.3;10.3.3 Anwendungssicht;113
12.3.4;10.3.4 Technische Sicht;114
12.4;10.4 Projektabwicklung und Betrieb;115
12.5;10.5 Erfahrungen;116
12.5.1;10.5.1 Nutzerakzeptanz;116
12.5.2;10.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen;116
12.5.3;10.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen;116
12.6;10.6 Erfolgsfaktoren;118
12.6.1;10.6.1 Spezialitäten der Lösung;118
12.6.2;10.6.2 Reflexion der „Prozessexzellenz“;118
12.6.3;10.6.3 Lessons Learned;119
13;11 Lyreco: Convenience durch 1:1-Anbindung von Business Software;120
13.1;11.1 Das Unternehmen;121
13.1.1;11.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe;121
13.1.2;11.1.2 Unternehmensvision;121
13.1.3;11.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business;122
13.2;11.2 Der Auslöser des Projekts;122
13.2.1;11.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt;122
13.2.2;11.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner;123
13.3;11.3 Direktanbindung unterschiedlicher Business Software;123
13.3.1;11.3.1 Geschäftssicht und Ziele;123
13.3.2;11.3.2 Prozesssicht;124
13.3.3;11.3.3 Anwendungssicht;127
13.3.4;11.3.4 Technische Sicht;128
13.4;11.4 Projektabwicklung und Betrieb;129
13.4.1;11.4.1 Projektmanagement und Changemanagement;129
13.4.2;11.4.2 Entstehung und Roll-out der Softwarelösung;129
13.4.3;11.4.3 Laufender Unterhalt;130
13.5;11.5 Erfahrungen;130
13.5.1;11.5.1 Nutzerakzeptanz;130
13.5.2;11.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen;130
13.5.3;11.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen;131
13.6;11.6 Erfolgsfaktoren;131
13.6.1;11.6.1 Spezialitäten der Lösung;131
13.6.2;11.6.2 Reflexion der „Prozessexzellenz“;132
13.6.3;11.6.3 Lessons Learned;133
14;12 Schlussbetrachtung: Kundenbindung;134
15;13 Prozessoptimierung in der Auftragsabwicklung;136
15.1;13.1 Einleitung;136
15.2;13.2 Kundenwunsch und Leistungserstellung im Netzwerk;136
15.3;13.3 Der Auftragsabwicklungsprozess;138
15.4;13.4 Schnittstellen als Herausforderungen für die Auftragsabwicklung;140
15.5;13.5 Lösungsansätze;141
15.6;13.6 Fazit;143
16;14 Neoperl-Gruppe: Internationale Auftrags- und Logistikprozesse;144
16.1;14.1 Das Unternehmen;145
16.1.1;14.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe;145
16.1.2;14.1.2 Unique Selling Proposition;146
16.1.3;14.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business;146
16.2;14.2 Der Auslöser des Projekts;147
16.2.1;14.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt;147
16.2.2;14.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner;147
16.3;14.3 Abwicklung globaler Vertriebs- und Logistikprozesse;148
16.3.1;14.3.1 Geschäftssicht und Ziele;148
16.3.2;14.3.2 Prozesssicht;150
16.3.3;14.3.3 Anwendungssicht;153
16.3.4;14.3.4 Technische Sicht;155
16.4;14.4 Projektabwicklung und Betrieb;155
16.4.1;14.4.1 Projektmanagement und Changemanagement;156
16.4.2;14.4.2 Evaluation und Roll-out der Softwarelösung;156
16.4.3;14.4.3 Laufender Unterhalt;157
16.5;14.5 Erfahrungen;157
16.5.1;14.5.1 Nutzerakzeptanz;157
16.5.2;14.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen;157
16.5.3;14.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen;158
16.6;14.6 Erfolgsfaktoren;158
16.6.1;14.6.1 Spezialitäten der Lösung;158
16.6.2;14.6.2 Reflexion der „Prozessexzellenz“;159
16.6.3;14.6.3 Lessons Learned;159
17;15 Otto Fischer AG: Papierloser Warenfluss durch mobile Geräte;160
17.1;15.1 Das Unternehmen;161
17.1.1;15.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe;161
17.1.2;15.1.2 Unternehmensvision;161
17.1.3;15.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business;162
17.2;15.2 Der Auslöser des Projekts;162
17.2.1;15.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt;162
17.2.2;15.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner;163
17.3;15.3 Papierloser Warenfluss;164
17.3.1;15.3.1 Geschäftssicht und Ziele;164
17.3.2;15.3.2 Prozesssicht;165
17.3.3;15.3.3 Anwendungssicht;168
17.3.4;15.3.4 Technische Sicht;169
17.4;15.4 Projektabwicklung und Betrieb;170
17.4.1;15.4.1 Projektmanagement und Changemanagement;170
17.4.2;15.4.2 Entstehung und Roll-out der Softwarelösung;171
17.4.3;15.4.3 Laufender Unterhalt;171
17.5;15.5 Erfahrungen;172
17.5.1;15.5.1 Nutzerakzeptanz;172
17.5.2;15.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen;172
17.5.3;15.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen;172
17.6;15.6 Erfolgsfaktoren;173
17.6.1;15.6.1 Spezialitäten der Lösung;173
17.6.2;15.6.2 Reflexion der „Prozessexzellenz“;173
17.6.3;15.6.3 Lessons Learned;173
18;16 felix martin Hi-Fi und Videostudios: SAP im Kleinunternehmen;174
18.1;16.1 Das Unternehmen;175
18.1.1;16.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe;175
18.1.2;16.1.2 Unternehmensvision;175
18.1.3;16.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business;175
18.2;16.2 Der Auslöser des Projekts;176
18.2.1;16.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt;176
18.2.2;16.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner;176
18.3;16.3 SAP-Lösung im Kleinbetrieb;177
18.3.1;16.3.1 Geschäftssicht und Ziele;177
18.3.2;16.3.2 Prozesssicht;180
18.3.3;16.3.3 Anwendungssicht;180
18.3.4;16.3.4 Technische Sicht;182
18.4;16.4 Projektabwicklung und Betrieb;183
18.4.1;16.4.1 Projektmanagement und Changemanagement;183
18.4.2;16.4.2 Laufender Unterhalt;184
18.5;16.5 Erfahrungen;185
18.5.1;16.5.1 Nutzerakzeptanz;185
18.5.2;16.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen;185
18.5.3;16.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen;186
18.6;16.6 Erfolgsfaktoren;187
18.6.1;16.6.1 Spezialitäten der Lösung;187
18.6.2;16.6.2 Reflexion der „Prozessexzellenz“;187
18.6.3;16.6.3 Fazit;187
19;17 MIFA AG: Eindeutige Identifizierung von Materialien;188
19.1;17.1 Das Unternehmen;189
19.1.1;17.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe;189
19.1.2;17.1.2 Unternehmensvision;189
19.1.3;17.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business;189
19.2;17.2 Der Auslöser des Projekts;190
19.2.1;17.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt;190
19.2.2;17.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner;190
19.3;17.3 Identifizierung von Materialien in der Lagerhaltung;191
19.3.1;17.3.1 Geschäftssicht und Ziele;191
19.3.2;17.3.2 Prozesssicht;192
19.3.3;17.3.3 Anwendungssicht;196
19.3.4;17.3.4 Technische Sicht;197
19.4;17.4 Projektabwicklung und Betrieb;197
19.4.1;17.4.1 Projektmanagement und Changemanagement;197
19.4.2;17.4.2 Entstehung und Roll-out der Softwarelösung;197
19.4.3;17.4.3 Laufender Unterhalt;198
19.5;17.5 Erfahrungen;198
19.5.1;17.5.1 Nutzerakzeptanz;198
19.5.2;17.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen;198
19.5.3;17.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen;198
19.6;17.6 Erfolgsfaktoren;199
19.6.1;17.6.1 Reflexion der „Prozessexzellenz“;199
19.6.2;17.6.2 Lessons Learned;199
20;18 Trisa AG: Logistik mit Kanban und mobiler Datenerfassung;200
20.1;18.1 Das Unternehmen;201
20.1.1;18.1.1 Hintergrund;201
20.1.2;18.1.2 Unternehmensvision;201
20.1.3;18.1.3 Stellenwert der Informatik;202
20.2;18.2 Der Auslöser des Projekts;202
20.2.1;18.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt;202
20.2.2;18.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner;202
20.3;18.3 Optimierung der Logistik mit Kanban und mobiler Datenerfassung;203
20.3.1;18.3.1 Geschäftssicht und Ziele;203
20.3.2;18.3.2 Prozesssicht;205
20.3.3;18.3.3 Anwendungssicht;207
20.3.4;18.3.4 Technische Sicht;208
20.4;18.4 Projektabwicklung und Betrieb;209
20.4.1;18.4.1 Projektmanagement und Entstehung der Lösung;209
20.4.2;18.4.2 Laufender Unterhalt;211
20.5;18.5 Erfahrungen;211
20.5.1;18.5.1 Nutzerakzeptanz;211
20.5.2;18.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen;211
20.5.3;18.5.3 Rentabilität und Investitionen;212
20.6;18.6 Erfolgsfaktoren;212
20.6.1;18.6.1 Spezialität der Lösung;212
20.6.2;18.6.2 Reflexion der Prozessexzellenz;213
20.6.3;18.6.3 Lessons Learned;213
21;19 Schlussbetrachtung: Auftragsabwicklung;214
22;20 Logistikketten für Lebensmittel;216
22.1;20.1 Kein gemütliches Marktumfeld;216
22.2;20.2 Chargenrückverfolgung;217
22.3;20.3 Noch mehr Kundenorientierung;218
22.4;20.4 Logistikketten für Lebensmittel;219
22.5;20.5 Stellenwert der Informatik;221
22.6;20.6 Kontraktlogistik;222
23;21 Hero AG: Inter Company Supply Chain Hub;224
23.1;21.1 Das Unternehmen;225
23.1.1;21.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe;225
23.1.2;21.1.2 Unternehmensvision;225
23.2;21.2 Der Auslöser des Projekts;226
23.2.1;21.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt;226
23.2.2;21.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner;226
23.3;21.3 Inter Company Supply Chain Hub;227
23.3.1;21.3.1 Geschäftssicht und Ziele;227
23.3.2;21.3.2 Prozesssicht;228
23.3.3;21.3.3 Anwendungssicht;230
23.3.4;21.3.4 Technische Sicht;231
23.4;21.4 Projektabwicklung und Betrieb;233
23.4.1;21.4.1 Projektmanagement und Change Management;233
23.4.2;21.4.2 Entstehung und Roll-out der Software;235
23.4.3;21.4.3 Laufender Unterhalt;235
23.5;21.5 Erfahrungen;236
23.5.1;21.5.1 Nutzerakzeptanz;236
23.5.2;21.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen;236
23.5.3;21.5.3 Investitionen und Kennzahlen;236
23.6;21.6 Erfolgsfaktoren;237
23.6.1;21.6.1 Spezialitäten der Lösung;237
23.6.2;21.6.2 Reflexion der „Prozessexzellenz“;237
23.6.3;21.6.3 Lessons Learned;237
24;22 Lagerhäuser Aarau: Kontraktlogistik mit Chargenrückverfolgung;238
24.1;22.1 Das Unternehmen;239
24.1.1;22.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe;239
24.1.2;22.1.2 Unternehmensvision;240
24.1.3;22.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business;240
24.2;22.2 Der Auslöser des Projekts;241
24.2.1;22.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt;241
24.2.2;22.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner;241
24.3;22.3 Integrierte Kontraktlogistik für Lebensmittelhersteller;241
24.3.1;22.3.1 Geschäftssicht und Ziele;241
24.3.2;22.3.2 Prozesssicht;243
24.3.3;22.3.3 Anwendungssicht;244
24.3.4;22.3.4 Technische Sicht;247
24.4;22.4 Projektabwicklung und Betrieb;247
24.5;22.5 Erfahrungen;248
24.5.1;22.5.1 Nutzerakzeptanz;248
24.5.2;Zielerreichung und bewirkte Veränderungen für Kunden der Lagerhäuser Aarau;249
24.6;22.6 Erfolgsfaktoren;250
24.6.1;22.6.1 Reflexion der „Prozessexzellenz“;250
24.6.2;22.6.2 Lessons Learned;251
25;23 MGM Group Corporation: ERP aus der Steckdose;252
25.1;23.1 Das Unternehmen;253
25.1.1;23.1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe;253
25.1.2;23.1.2 Unternehmensvision;253
25.1.3;23.1.3 Stellenwert von Informatik und E-Business;254
25.2;23.2 Der Auslöser des Projekts;255
25.2.1;23.2.1 Ausgangslage und Anstoss für das Projekt;255
25.2.2;23.2.2 Vorstellung der Geschäftspartner;255
25.3;23.3 Unterstützung der Geschäftsprozesse mittels ASP;256
25.3.1;23.3.1 Geschäftssicht und Ziele;256
25.3.2;23.3.2 Prozesssicht;257
25.3.3;23.3.3 Anwendungssicht;259
25.3.4;23.3.4 Technische Sicht;260
25.4;23.4 Projektabwicklung und Betrieb;261
25.4.1;23.4.1 Projektmanagement und Entwicklung der Lösung;261
25.4.2;23.4.2 Laufender Unterhalt;262
25.5;23.5 Erfahrungen;262
25.5.1;23.5.1 Nutzerakzeptanz;262
25.5.2;23.5.2 Zielerreichung und bewirkte Veränderungen;263
25.5.3;23.5.3 Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen;263
25.6;23.6 Erfolgsfaktoren;264
25.6.1;23.6.1 Spezialitäten der Lösung;264
25.6.2;23.6.2 Reflexion der „Prozessexzellenz“;264
25.6.3;23.6.3 Lessons Learned;264
26;24 Schlussbetrachtung: Logistikketten für Lebensmittel;266
27;25 Prozessexzellenz mit Business Software: Fazit aus den Fallstudien;268
27.1;25.1 Exzellenzbegründende Prozesse der Fallstudien;268
27.2;25.2 Unterscheidungsmerkmale im Vergleich;270
27.3;25.3 Kosten-/Nutzenbetrachtung;275
27.4;25.4 Das ERP-System als Commodity? Antworten aus den Fallstudien;277
27.5;25.5 Schlussbemerkungen und Ausblick;278
28;Literaturverzeichnis;280
29;Kurzprofile der Herausgeber und Autoren;284

Leseproben

( S. 131)


13.1 Einleitung

Zweifellos gehört die Auftragserfüllung zu den kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Aufgabe der Auftragserfüllung ist es, Produkte und Dienstleistungen zu erstellen und für den Kunden verfügbar zu machen. Der Verbraucher erhält Produkte und Leistungen über eine Kette von Leistungserzeugern, die so organisiert sein muss, dass die geforderten Produkte zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zum richtigen Preis und in der richtigen Qualität zur Verfügung stehen.

Das einzelne Unternehmen kann nur einen begrenzten Anteil der gesamten Wertschöpfung erstellen, und ist für eine erfolgreiche Auftragserfüllung immer auf eine exzellente Zusammenarbeit in einem Netzwerk angewiesen. Die starke Vernetzung der Organisationen verursacht hohen Koordinationsaufwand um systemdynamische Effekte in der Auftragsabwicklung zu vermeiden [vgl. Forrester 1957, Lee et al. 1997].

Die optimale Gestaltung dieser Kette verspricht demnach eine nachhaltige Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Die im Kapitel zur Auftragsabwicklung vorgestellten Fallstudien offenbaren kritische Schnittstellen in ihrer Lieferkette und zeigen, wie die Leistungsfähigkeit innerhalb des Auftragsabwicklungsprozesses mit Hilfe von Informationstechnologie gesteigert werden kann.

13.2 Kundenwunsch und Leistungserstellung im Netzwerk

Der Begriff Auftrag wird in den Fallstudien oft und vielfältig benutzt. Es wird damit seine multivalente Bedeutung bewusst: zum einen werden darunter die externen Steuersignale verstanden (z.B. Verbrauchernachfrage, Bestellung, Kunden- auftrag) und zum anderen werden damit die internen Steuersignale bezeichnet (Beschaffungsauftrag, Fertigungsauftrag, Rüstauftrag, Kommissionierauftrag, usw.).

Es gibt kaum ein Unternehmen, das nicht die optimale Erfüllung des Kundenwunsches in den Mittelpunkt seiner Anstrengungen stellt. Je besser die Unternehmer verstehen, dass das Einzelunternehmen nur noch im Netzwerk wettbewerbsfähig sein kann, desto mehr wird der unmittelbare Kundenwunsch mit dem Kaufverhalten des Endverbrauchers ersetzt.

Der unmittelbare Kundenwunsch, meist über Bestellungen ausgedrückt, wird hinterfragt und das tatsächliche Verbraucherverhalten als Leitindikator für die Steuerung der Lieferkette eingesetzt. Die Unternehmen in den Fallstudien nehmen unterschiedliche Plätze in der Lieferkette ein (als Zulieferer, Hersteller, Grosshändler oder Detailhändler). Nur einer von ihnen (felix martin Hi-Fi) hat tatsächlich Tuchfühlung mit dem Endverbraucher.

Alle anderen erhalten ihre Kundenaufträge bereits gefiltert und interpretiert über Grosshandel, Niederlassungen oder Montagestellen: Trotz geeigneter Planungsmöglichkeiten werden in der Baubranche die Materialabrufe immer noch sehr kurzfristig getätigt (Otto Fischer). Die vom Verbraucher gewünschte bzw. akzeptierte Lieferzeit entspricht bei weitem nicht den notwendigen Durchlaufzeiten in der Wertschöpfungskette.

Die unterschiedlichen Positionen und Aufgaben innerhalb der Lieferkette sind auch abhängig von der Wertschöpfungstiefe und der Spezialisierung. In Abhängigkeit der vom Verbraucher akzeptierten Lieferfristen verschiebt sich der Entkoppelungspunkt zwischen verbrauchsorientierten Aufträgen und Bevorratungsaufträgen und führt so zu den unterschiedlichen Auftragsformen (Abb. 13.1).

Innerhalb einer Lieferkette werden die Bedarfe zwar mittels Aufträgen/Bestellungen weitergegeben, haben jedoch selten mit dem tatsächlichen Verbraucher zu tun. Denn durch die in den Unternehmen eingesetzten Planungs- und Steuerungsverfahren und -systeme werden (auch in den aufgezeigten Fällen) die Kundenbedarfe mit dem Nachfüllbedarf des Lagers ersetzt. Bestellpunktverfahren mit optimierten Losgrössen sind dabei häufig angewendete Wiederbeschaffungsmethoden. Dadurch entstehen an den logistischen Entkoppelungspunkten des Kundenbedarfs Prozessschnittstellen, die im Fokus der hier vorgestellten Optimierungen stehen.

13.3 Der Auftragsabwicklungsprozess
Zur Beschreibung des Auftragsabwicklungsprozesses werden vermehrt Referenzmodelle verwendet (z.B. ENAPS, ARIS oder SCOR), die ein bewährtes und systematisches Vorgehen gewähren.