Zisgen Rettet die Führung

Worauf es gerade in der neuen Arbeitswelt ankommt
1. Auflage 2022
ISBN: 978-3-347-77554-1
Verlag: tredition
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 230 Seiten

Reihe: tredition GmbH

Persönliche Führung in Unternehmen und anderen Organisationen geht verloren. Dieser Prozess hat angefangen mit dem intensiven Gebrauch von Instrumenten, wie beispielsweise Beurteilungssystemen und wird verstärkt durch die Digitalisierung, die die Entpersonalisierung von Führung begünstigt. Gerettet werden muss persönlich ausgeübte Führung, weil keine Organisation ohne sie auskommt. Wie das geschehen kann, zeigt dieses Buch.

Armin Zisgen hat in Mainz Soziologie, Politikwissenschaft und Betriebswirtschaft studiert. Er hat intensive Rekrutierungserfahrung in einer Personalberatung und einem Markenartikelunternehmen gesammelt und war über zwanzig Jahre Personalleiter in einem international tätigen Maschinenbauunternehmen. Im Blog www.azmanagerblog.blogspot.com schreibt er über Personalthemen. Er hat verschiedene Artikel zur Motivation älterer Mitarbeiter und zum Business-Partner-Modell veröffentlicht.

Autoren/Hrsg.

Zisgen, Armin

Leseproben

IV

Die klassischen Führungsaufgaben in der Krise

Im ersten Kapitel habe ich darauf hingewiesen, dass Organisationen einerseits auf ihre Mitglieder angewiesen sind, andererseits sich aber von ihnen unabhängig machen müssen. Sie sind überdies mit einem inneren Antrieb ausgestattet – insbesondere, wenn es sich um gewinnorientierte Unternehmen handelt – ihre Abläufe zu rationalisieren und ihre Arbeit zu optimieren. Diese beiden Effekte bleiben nicht ohne Auswirkungen auf die Führungsarbeit, die in der Organisation geleistet werden muss. Schaut man sich die Ursachen für falsche Führung an, mit denen wir uns im vorherigen Kapitel beschäftigt haben, sind Organisationen gut beraten, wenn sie versuchen, sich von den Risiken individuellen Führungsfehlverhaltens möglichst unabhängig zu machen.

In Unternehmen war man sich schon sehr lange über die Bedeutung der in Kapitel II aufgeführten klassischen Führungsaufgaben im Klaren. Von daher verwundert es nicht, dass auch sie zum Gegenstand unternehmerischer Rationalisierungs- und Optimierungsbemühungen wurden. Folglich wurde versucht, die Durchführung dieser Aktivitäten durch Formalisierung und Standardisierung sicherzustellen und sie damit auch unabhängiger von den individuellen Fähigkeiten der dafür Zuständigen zu machen. Man versprach sich dadurch nicht nur die Kontinuität der Leistung zu erhalten, sondern möglichst auch deren Steigerung.

Damit das nach unternehmenseinheitlichen Maßstäben geschieht, wurden Beurteilungssysteme entwickelt. Die Unternehmensziele wurden in sogenannten Zielpyramiden auf alle organisatorischen Ebenen runtergebrochen, um daraus schließlich die Aufgaben für die Beschäftigten abzuleiten. Formalisiert wurde dieser Prozess in Zielvereinbarungssystemen. Den disziplinarischen Rahmen bildete die Erfassung und Kontrolle der Arbeitszeit, welche sehr lange, besonders in produktionsorientierten Unternehmen, auch als Ausweis für erbrachte Arbeitsleistung angesehen wurde. Den Vorgesetzten wurden Instrumente an die Hand gegeben, um sicherzustellen, dass überhaupt und nach einem einheitlichen Verfahren gehandelt wird. Für die Führungskräfte brachten die Instrumente Erleichterung und Entlastung. Vergleichbar mit einem Menschen, dessen Gehvermögen eingeschränkt ist und dem eine Gehhilfe an die Hand gegeben wird, müssen die Führungskräfte mit Führungskrücken wie Beurteilungs-, Zielvereinbarungs- und Arbeitszeitsystem arbeiten. Im Gegensatz zum medizinisch verordneten Hilfsmittel müssen bei einem institutionalisierten Beurteilungs- oder Zielvereinbarungssystem alle Führungskräfte dieses Instrument nutzen, auch wenn sie ohne es zurechtkämen. Doch wenn eine Gehhilfe zu lange eingesetzt wird, erschlaffen die Muskeln. Ähnlich ist es bei Führungsinstrumenten. Durch ihren dauerhaften Gebrauch konzentriert sich die Ausübung der klassischen Führungsaufgaben zunehmend auf die pflichtgemäße Anwendung der Instrumente. Die Fähigkeit, die klassischen Führungsaufgaben wahrzunehmen, verkümmert. Doch anstatt diese Fähigkeiten zu rehabilitieren, werden die Instrumente optimiert. Das Instrument wird wichtiger wie die Aufgabe, die es unterstützen soll. Nun ist es keinesfalls so, dass durch die Krücken das Führungsverhalten automatisch verbessert wird. Dadurch, dass die Instrumente selbst defizitär sind, wird eine an sich schon problematische Entwicklung noch verstärkt.

1. Beurteilungen

Formalismus statt Feedback

Es ist ein elementarer Bestandteil von Führung, mit den Mitarbeitern Gespräche zu führen und ihnen ein Feedback – kritisch wie auch positiv – zu ihrer Leistung zu geben. Angesichts der oben aufgeführten Defizite wundert es nicht, dass viele Führungskräfte sich gerade damit schwertun. Die Kommunikation verlässt oft nicht die fachliche Ebene. Kritik wird durchaus artikuliert, aber – weil das leichter fällt – vorwiegend im kollektiven Rahmen. („Ich erwarte, dass wir zukünftig …“) Auch wenn es berechtigt und notwendig wäre, unterbleibt die individuelle Ansprache, das In-die-Verantwortung-nehmen des Einzelnen. Davor haben viele Chefs Scheu. Es gehört durchaus etwas Mut dazu, einer selbstbewussten Mitarbeiterin Kritik nahezubringen und es ist auch eine Form von Opportunismus, wenn Kritik unterlassen wird, um sich bei den Mitarbeitern beliebt zu machen. Wenn es doch einmal zu kritischen Äußerungen kommt, weil es nicht mehr anders geht, erfolgen sie in weichgespülter Form. Die im vorigen Kapitel angemahnte Souveränität zeigt sich auch in diesem Punkt.

Um dem abzuhelfen und einen vermeintlich hilfreichen Mindeststandard zu etablieren, wurden als Hilfsmittel Beurteilungssysteme erfunden. Das Verfahren wurde ritualisiert und mit Fristen unterlegt, um wenigstens Mindestzeiträume einzuhalten, innerhalb denen ein Gespräch geführt werden sollte. Es wurden Formulare und Notensysteme kreiert und natürlich auch Trainings, damit die Führungskräfte in die Lage versetzt werden, ihrer Aufgabe nachzukommen. Mit dieser Entwicklung begann sich der Schwerpunkt zu verlagern, vom eigentlichen Feedback weg hin zur Erfüllung des Formalismus. In den Personalabteilungen wurde der Abgabetermin des Beurteilungsformulars kontrolliert und nicht, wie dessen Inhalt zustande gekommen ist. Auch bei vielen Führungskräften rückte das Ausfüllen des Formulars gegenüber dem Gespräch mit dem Mitarbeiter in den Vordergrund. Nicht selten habe ich Situationen erlebt, in denen der Chef der Mitarbeiterin den ausgefüllten Beurteilungsbogen mit den Worten vorlegte: „Hier, es ist alles so geblieben wie im letzten Jahr. Wenn Sie einverstanden sind, unterschreiben Sie bitte und wir sind schnell durch.“ Natürlich darf man hier nicht die gutwilligen Führungskräfte unerwähnt lassen, die sich um ernsthaftes Feedback bemühen. Aber sie haben den Trend vom Feedback zum Formalismus nicht umkehren können.

Beurteilungssysteme beurteilen zu positiv

Bei wohlwollender Betrachtung kann man den Erfindern durchaus eine positive Absicht unterstellen. Beurteilungssysteme sind auch ein Versuch, Gerechtigkeit herzustellen, indem alle dem System Unterworfenen nach dem gleichen Schema beurteilt werden. In der Praxis hat sich allerdings gezeigt, dass auch dieser Effekt eingeschränkt ist. Durch die Subjektivität der beurteilenden Führungskräfte kommt es doch zu unterschiedlichen Einstufungen bei vergleichbaren Leistungen. Das wird immer dann deutlich, wenn es in einer Abteilung zu einem Vorgesetztenwechsel kommt. Folgt dem großzügigen Beurteiler einer, der das System enger auslegt und damit vermeintlich schlechter beurteilt, kommt es regelmäßig zu Diskussionen.

Aber auch dieser Effekt kann nicht verhindern, dass bei allen Beurteilungssystemen eine ausgeprägte Tendenz zum Positiven festzustellen ist. Die Gaußsche Normalverteilung, die zwar in allen Beurteilungsschulungen gerne als Orientierung vorgegeben wird, findet sich in den Ergebnissen der Beurteilungsrunden nicht wieder. Selbstbewusste Führungskräfte erklären diesen Effekt dann mit der Tatsache, dass sie eben in der Mehrzahl auch gute Mitarbeiter hätten. Diese Neigung zur positiven Beurteilung zeigt die Scheu vieler Chefs, kritisches Feedback zu geben. Wenn die Beurteilung an eine Leistungszulage geknüpft ist, wird dieser Effekt noch verstärkt. (Mehr dazu weiter unten.) Ans Geld gehen will der Vorgesetzte dem Mitarbeiter schon gar nicht. Das bedeutet aber nicht, dass deshalb mehr gelobt würde. Lob, besonders in spontaner Form, wird noch seltener eingesetzt als Kritik, sowohl in kollektiver als auch in individueller Form. Der aus dem Schwäbischen kommende Spruch: „Nicht geschimpft ist genug gelobt“, kommt nicht von ungefähr. Der Lobrahmen wird durch die Vorgaben des Beurteilungssystems präzise abgesteckt. Darüberhinausgehendes positives und individuelles Feedback scheint nicht mehr notwendig.

Leistungszulagen motivieren nicht

Das Ziel von Beurteilungssystemen, den Mitarbeitern ein Mindestmaß an Feedback zu sichern, wurde allerdings durch die Koppelung an sogenannte leistungsabhängige Entgeltbestandteile konterkariert. Damit wurden sie auch willkommenes Objekt der Regelungsfreude von Tarifverträgen, wie beispielsweise in der Metallindustrie und der Gestaltung durch individuelle Führung erst recht entzogen. Dass man die Beurteilung mit einem finanziellen Anreiz gekoppelt hat, ist ein Kardinalfehler, der dafür gesorgt hat, dass die ursprüngliche Zielsetzung kaum mehr erreicht wird. Hier stand der Irrglaube Pate, dass man damit die Beschäftigten motivieren könne. Dabei erschließt sich einem schon bei oberflächlichem Nachdenken, dass die Motivationskraft eines oft schwerfälligen, ritualisierten Verfahrens, in dem man sich nur theoretisch verschlechtern kann und die Verbesserungsmöglichkeiten gedeckelt sind, äußerst gering ist. Ganz abgesehen davon, dass die Absenkung von Leistungszulagen in den Tarifverträgen meist an hinderliche Prozeduren gebunden ist. Wieweit damit Leistung wirklich belohnt wird, darf bezweifelt werden.

Performance Feedback: Mehr als ein neues Etikett?

Einhergehend mit dem Austausch des in der Tat angestaubten Begriffs Beurteilungssystem durch Performancemanagement wurde auch immer wieder versucht, den Systemen einen neuen Anstrich zu geben.

So hat die Firma Unilever ein Beurteilungssystem flächendeckend ausgeweitet, das mit drei Stufen plus einer Zwischenstufe auskommt. Die Stufen sind durch Farben gekennzeichnet: 

A High Potentials bekommen die Farbe Grün.

B die den Anforderungen gerecht werden, sind weiß. Es sei denn, sie laufen Gefahr zu...