Bonität von Geschäftspartnern richtig einschätzen
E-Book, Deutsch, 223 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-6377-2
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Grit S. Becker ist Geschäftsführerin der Coface Rating GmbH, Mainz.
Dr. Oliver Everling ist Geschäftsinhaber der Everling Advisory Services und Geschäftsinhaber der RATING EVIDENCE GmbH, Frankfurt am Main.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;5
2;Vorwort;7
3;Inhalt;9
4;1 Rating im genossenschaftlichen Handel – von der Kreditversicherung zur ganzheitlichen Kundenbetrachtung;11
4.1;1.1 Ausgangssituation;11
4.2;1.2 Externe Instrumente des Debitorenrating;12
4.2.1;1.2.1 Kreditversicherung;12
4.2.2;1.2.2 @-Rating;13
4.2.3;1.2.3 Kleinkunden;13
4.3;1.3 Festlegung des Kreditlimits;14
4.4;1.4 Konfliktfall;15
4.4.1;1.4.1 Überschreitungen des Kreditlimits;15
4.4.2;1.4.2 Zahlungsverzug als Konflikt- und als Abwicklungsfall;18
4.5;1.5 Mitgliedschaft und Bonität;19
4.5.1;1.5.1 Genossenschaftlicher Förderauftrag als Verpflichtung;19
4.5.2;1.5.2 Betriebswirtschaftliche Basis;20
4.5.3;1.5.3 Zusammenarbeit mit den beratenden Berufen;20
4.5.4;1.5.4 Zusammenarbeit mit der Kreditversicherung;21
4.6;1.6 Bankengespräch;22
4.7;1.7 ZEG heute;22
4.7.1;1.7.1 Liquiditätssituation;22
4.7.2;1.7.2 Kreditportfolio in der Gesamtbetrachtung;23
4.7.3;1.7.3 Bewusstsein der Mitarbeiter;24
4.7.4;1.7.4 Forderungscontrolling;25
4.8;1.8 Rating als Instrument der Mitgliederbindung;26
5;2 Bedeutung des Debitorenratings für das Working Capital Management;27
5.1;2.1 Einordnung des Debitorenratings in das Working Capital Management;27
5.2;2.2 Relevanz des Working Capital Management;28
5.3;2.3 Debitorenmanagement als Bestandteil des Working Capital Management;29
5.3.1;2.3.1 Auswirkungen eines aktiven Debitorenmanagements auf die Liquiditätssituation;29
5.3.2;2.3.2 Debitorenrating als Baustein des Debitorenmanagements;32
5.4;2.4 Debitorenrating im weiteren und im engeren Sinne;32
5.4.1;2.4.1 Debitorenrating im weiteren Sinne;33
5.4.2;2.4.2 Debitorenrating im engeren Sinne;39
5.5;2.5 Fazit;43
5.6;Literatur;44
6;3 System eines Debitorenratings;45
6.1;3.1 Vom Warenkreditversicherer zur Debitorenratingagentur;45
6.2;3.2 Abgrenzung des Debitorenratings;46
6.3;3.3 Anforderungen an ein leistungsfähiges Debitorenrating;47
6.4;3.4 Dateninput;47
6.5;3.5 Throughput;50
6.6;3.6 Manuelle Modifikationen;53
6.7;3.7 Output;53
6.8;3.8 Qualitätssicherung;54
6.9;3.9 Einsatzfelder des Debitorenratings;56
7;4 Debitorenrating als Basis des Kreditrisikomanagements in Unternehmen;57
7.1;4.1 Bedeutung des unternehmerischen Kreditrisikomanagements;57
7.2;4.2 Ratinggestützte Messung des Kreditrisikos;60
7.2.1;4.2.1 Credit Risk+™;60
7.2.2;4.2.2 Credit Metrics+™;65
7.3;4.3 Steuerung des unternehmerischen Kreditrisikos mithilfe von Rating-Verfahren;68
7.3.1;4.3.1 Übersicht über unternehmensspezifische Maßnahmen zur Kreditrisikosteuerung;68
7.3.2;4.3.2 Ratingabhängige Bepreisung des Forderungsausfallrisikos;69
7.3.3;4.3.3 Rating im Fokus der Steuerung des Forderungsportefeuilles;72
7.4;4.4 Zusammenfassung;73
7.5;Literatur;73
8;5 Aufbau- und Ablauforganisation des Debitorenratings in einem weltweit agierenden Konzern;74
8.1;5.1 Vom selektiven Factoring zum aktiven Debitorenmanagement von Konzernforderungen;74
8.2;5.2 Aufbauorganisation – Grundlagen für die Wahl der Organisationsstruktur im Siemenskonzern;75
8.2.1;5.2.1 Nutzung von Synergien aus dem Finanzierungsgeschäft der Siemens Financial Services;75
8.2.2;5.2.2 Aufbau eines Kompetenzzentrums „Rating“;76
8.2.3;5.2.3 Einheitliche Bewertungsmaßstäbe;77
8.2.4;5.2.4 Unterschiedliche Ratingmethoden – ein Debitorenrating;77
8.2.5;5.2.5 Economies of Scale bei der Methodenentwicklung und -anwendung;78
8.2.6;5.2.6 Kosten-Nutzen-Relation bei der Erstellung von Debitorenratings;80
8.2.7;5.2.7 Aufbauorganisation Debitorenrating bei Siemens;80
8.3;5.3 Ablauforganisation: Herausforderung Umsetzung;81
8.3.1;5.3.1 Technische Voraussetzungen für einen effizienten Bewertungsprozess;81
8.3.2;5.3.2 Ratingprozess;82
8.3.3;5.3.3 Zentraler Zugriff auf das Debitorenrating;84
8.3.4;5.3.4 Einheitliche Identifikations-Nummern;85
8.3.5;5.3.5 Informationsbeschaffung;85
8.3.6;5.3.6 Qualitätsmanagement;86
8.3.7;5.3.7 Rechtlicher Rahmen;87
8.4;5.4 Ausblick: Das Debitorenrating als Treiber von Geschäftsprozessen;88
9;6 Länderrating und sein Einfluss auf die Kundenbeurteilung;89
9.1;6.1 Einleitung;89
9.2;6.2 Länderrisiken und ihre Indikatoren;90
9.2.1;6.2.1 Definition des Länderrisikos;90
9.2.2;6.2.2 Formen von Länderrisiken;90
9.3;6.3 Verfahren und Probleme bei der Beurteilung von Länderrisiken;94
9.3.1;6.3.1 Bewertungsverfahren;94
9.3.2;6.3.2 Informations- und Prognoseproblematik;96
9.4;6.4 Risikobeurteilung durch Länderratings;96
9.4.1;6.4.1 Coface;96
9.4.2;6.4.2 Ducroire/Delcredere;99
9.4.3;6.4.3 Moody’s;100
9.5;6.5 Länderratings in der Praxis;101
9.5.1;6.5.1 Einfluss von Länderratings auf die Kundenbewertung – Risikoanalyse;102
9.5.2;6.5.2 Einfluss von Länderratings auf die Kundenbewertung – Reaktionen auf politische und wirtschaftliche Länderrisiken;103
9.5.3;6.5.3 Einfluss von Länderratings auf die Kundenbewertung – Soziokulturelle Risiken;104
9.6;6.6 Fazit;104
9.7;Literatur;105
10;7 Einführung des Kundenratings im Kreditmanagement eines Handelsunternehmens – Anforderungen, Funktionen und Nutzen am Beispiel der BayWa AG München;106
10.1;7.1 Situation des Handels allgemein;106
10.2;7.2 Status des Unternehmens BayWa AG;107
10.3;7.3 Herausforderungen an das Kreditmanagement;107
10.4;7.4 Lösungsansätze;108
10.5;7.5 Rating als Lösungsansatz;111
10.6;7.6 Nutzen des Ratings;116
10.7;7.7 Ergebnisse;117
11;8 Analyse von Ratinginstrumenten in der Automobilzulieferindustrie;119
11.1;8.1 Ausgangslage der Produktionsnetzwerke;119
11.2;8.2 Insolvenzen im Zulieferbereich als maßgebliche Bedrohung für Automobilhersteller;120
11.3;8.3 R-Cockpit™ als Frühwarnsystem der Automobilhersteller zur Überwachung der finanziellen Stabilität ihrer Zulieferer;122
11.4;8.4 Aktuelle Krise der Automobilindustrie und Unzulänglichkeiten der bestehenden Ratingsysteme;125
11.5;8.5 Operating-Cash-flow als zentrales Steuerungselement in der Krise;126
11.6;8.6 Zusammenfassung und Gedankenansätze zur Verbesserung von Ratinginstrumenten;128
12;9 Ratingoptimierte Risikoabsicherung im Maschinen- und Anlagenbau;129
12.1;9.1 Vorwort;129
12.2;9.2 Finanzrisiken aus dem Liefergeschäft;131
12.3;9.3 Notwendigkeit eines Debitorenrating;135
12.4;9.4 Organisation im Unternehmen;139
12.5;9.5 Schlussbemerkung;140
13;10 Ansatzpunkte zur Optimierung des Ratings;142
13.1;10.1 Einführung;142
13.1.1;10.1.1 Coface Rating;142
13.1.2;10.1.2 Management des Ratings;143
13.2;10.2 Risikoarten;144
13.3;10.3 Ratingverfahren;145
13.4;10.4 Ratingmodell;146
13.5;10.5 Einflussfaktoren im Einzelnen;147
13.5.1;10.5.1 Makroökonomische Einflussfaktoren;147
13.5.2;10.5.2 Mikroökonomische Einflussfaktoren;150
13.5.3;10.5.3 Unternehmenseigene Einflussfaktoren;151
13.6;10.6 Optimierung des Ratings als Prozess;153
14;11 Integrative Systemlösungen zum Auskunftsmanagement;156
14.1;11.1 Einleitung;156
14.2;11.2 Auskunftsmanagement – allgemeine Vorgehensweise;159
14.3;11.3 Analyse und Interpretation der Daten;160
14.4;11.4 Integration in die Unternehmensprozesse;162
14.5;11.5 Integrative Systemlösungen am Beispiel von SAP;163
14.6;11.6 Praxisbeispiel eines optimierten Auskunftsmanagements mit SAP;165
14.7;11.7 Fazit;174
15;12 Strategien zum Debitorenmanagement im Wachstumsunternehmen – Beispiel Phoenix Contact GmbH & Co. KG;175
15.1;12.1 Einführung: Phoenix Contact GmbH & Co. KG;175
15.2;12.2 Projektablauf;176
15.2.1;12.2.1 Ausgangslage;176
15.2.2;12.2.2 Erste Schritte;176
15.2.3;12.2.3 Einführung einer Kreditmanagement-Software;178
15.2.4;12.2.4 Einbindung des Vertriebs;179
15.3;12.3 Scorekartenfindung;180
15.3.1;12.3.1 Grundlagen für die Bewertung von Kunden;180
15.3.2;12.3.2 Scorekarten;180
15.3.3;12.3.3 Ermittlung Risikoklassen;182
15.4;12.4 Kreditlimit;182
15.4.1;12.4.1 Berechnung;182
15.4.2;12.4.2 Grenzen eines Kreditlimits;183
15.5;12.5 Anpassung von Risikoklassen und Kreditlimits;183
15.6;12.6 Kreditgesperrte Kundenaufträge;185
15.7;12.7 Aktuelle Entwicklung;185
15.8;12.8 Ausblick;187
15.9;12.9 Fazit;188
16;13 „Interner und externer Nutzen des Debitorenratings nach dem MBO“;190
16.1;13.1 Einführung;190
16.2;13.2 MBO;190
16.3;13.3 Marktsituation;191
16.4;13.4 Warenkreditversicherung;191
17;14 Kreditrisikoversicherung in Abgrenzung zu anderenInstrumenten des Debitorenrisikomanagements;193
17.1;14.1 Grenzen und Potenziale von Kreditversicherungen;193
17.1.1;14.1.1 Proaktive Beurteilung der Bonität potenzieller Kunden;195
17.1.2;14.1.2 Wertorientierte Vertriebssteuerung und Kreditrisikomanagement;195
17.1.3;14.1.3 Unternehmensindividuelle Umsetzung: Instrumentenmix im Debitorenmanagement;197
17.2;14.2 Möglichkeiten des Umgangs mit Kreditrisiken;198
17.2.1;14.2.1 Eigene Risikotragfähigkeit bestimmen;198
17.2.2;14.2.2 Bewertung von Versicherungen und andere Instrumente des Risikotransfers;203
17.3;14.3 Fazit;206
17.4;Literaturverzeichnis;207
18;15 Warum Credit Management?;208
19;Die Herausgeber;216
20;Die Autoren;217
Rating im genossenschaftlichen Handel - von der Kreditversicherung zur ganzheitlichen Kundenbetrachtung.- Bedeutung des Debitorenratings für das Working Capital Management.- System eines Debitorenratings.- Debitorenrating als Basis des Kreditrisikomanagements in Unternehmen.- Aufbau- und Ablauforganisation des Debitorenratings in einem weltweit agierenden Konzern.- Länderrating und sein Einfluss auf die Kundenbeurteilung.- Einführung des Kundenratings im Kreditmanagement eines Handelsunternehmens -Anforderungen, Funktionen und Nutzen am Beispiel der BayWa AG München.- Analyse von Ratinginstrumenten in der Automobilzulieferindustrie.- Ratingoptimierte Risikoabsicherung im Maschinen- und Anlagenbau.- Ansatzpunkte zur Optimierung des Ratings.- Integrative Systemlösungen zum Auskunftsmanagement.- Strategien zum Debitorenmanagement im Wachstumsunternehmen -Beispiel Phoenix Contact GmbH & Co. KG.- „Interner und externer Nutzen des Debitorenratings nach dem MBO“.- Kreditrisikoversicherung in Abgrenzung zu anderen Instrumenten des Debitorenrisikomanagements.- Warum Credit Management?.
