Vom Trend zur innovativen Marketinglösung
E-Book, Deutsch, 489 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9186-7
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen, Geschäftsführender Direktor des Instituts für Marketing und Handel sowie Mitbegründer und -herausgeber der Marketingfachzeitschrift Thexis.
Prof. Dr. Marcus Schögel ist Dozent für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Marketing an der Universität St. Gallen und Leiter des Kompetenzzentrums für Distribution und Kooperation am Institut für Marketing und Handel, St. Gallen.
Prof. Dr. Torsten Tomczak ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und Direktor des Instituts für Marketing und Handel. Er ist Mitherausgeber der Marketingfachzeitschrift Thexis.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Abkürzungsverzeichnis;10
4;Teil 1 Innovation Driven Marketing;18
4.1;Innovation Driven Marketing;19
4.1.1;1 Innovation Driven Marketing – Motivation für einen neuen Zugang;20
4.1.2;2 Zugänge zum Innovation Driven Marketing;23
4.1.2.1;2.1 Suchfelder für Akzente im innovativen Marketing;23
4.1.2.2;2.2 Radikale Innovation;25
4.1.2.3;2.3 Trends als Basis für innovative Lösungen im Marketing;25
4.1.3;3 Notwendigkeit: Bewegung für ein Innovation Driven Marketing;27
4.1.4;4 25 Thesen zum Umgang mit Trends und Innovationen im Marketing;29
4.1.5;5 Zum Buchinhalt;34
5;Teil 2 Trends und Prognosen zur Marketingentwicklung;36
5.1;Big Picture;37
5.2;Die dritte Kultur im Marketing;41
5.3;Neue Prinzipien für das Marketing;46
5.3.1;1 Dein Freund die Marke;48
5.3.1.1;1.1 Change or Die! – Das Marketing muss sich veränderten Bedingungen anpassen;48
5.3.1.1.1;1.1.1 Zuhören und antworten;48
5.3.1.1.2;1.1.2 Open Innovation;48
5.3.1.1.3;1.1.3 Alternde Gesellschaft;49
5.3.1.2;1.2 Brands as Friends? – Die wachsende Sehnsucht nach Freundschaft bietet gute Perspektiven für Marketinginnovationen;49
5.3.1.2.1;1.2.1 Der Wert der Freundschaft;49
5.3.1.2.2;1.2.2 Sehnsucht nach Freundschaft;50
5.3.1.2.3;1.2.3 Moderne Nachbarschaftspflege;50
5.3.1.2.4;1.2.4 Freundschaft als wichtigster Wert;50
5.3.1.3;1.3 Wahre Freundschaft! – Die Konsequenzen des Konzepts der Marke als Freund für Marketing innovationen;51
5.3.1.3.1;1.3.1 Offenheit;51
5.3.1.3.2;1.3.2 Authentizität;51
5.3.1.3.3;1.3.3 Vertrauen;51
5.3.1.3.4;1.3.4 Gemeinsamkeit;52
5.3.1.3.5;1.3.5 Erlebnisse;52
5.3.2;2 Zurück zu den Wurzelnvon;52
5.3.2.1;1. Das halbe Billionen-Ding;53
5.3.2.2;2. Marketing als Dienst-Leistung;53
5.3.2.3;3. Alles fließt;53
5.3.2.4;4. Mit den Wölfen heulen;54
5.3.2.5;5. Innere Quellen;54
5.3.2.6;6. Die Währung Vertrauen;54
5.3.2.7;7. Bergführer;54
5.3.2.8;8. Gleiche Augenhöhe;54
5.3.2.9;9. Ist neu immer besser?;55
5.3.2.10;10. Mit weniger mehr;55
5.3.2.11;11. Werte sind was wert;55
5.3.2.12;12. Reifendes Marketing;55
5.3.3;3 Inbound Marketing für mehr Kundeninitiative;56
5.3.3.1;3.1 Marketingdruck;56
5.3.3.2;3.2 Kundenpassivität;56
5.3.3.3;3.3 Stellenwert der Kundeninitiative;57
5.3.3.4;3.4 Inbound Marketing;57
5.3.3.5;3.5 Fazit;59
5.4;Neue Grenzen für Innovation;60
5.4.1;1 Innovieren oder kreativ imitieren? – Der Fall der Cross-Industry-Innovation;61
5.4.2;2 Unconditional Surrender? Kapituliert das Marketing vor der Dominanz der Kapitalmärkte?;64
5.4.2.1;2.1 Profit, Rendite, Wachstum – Opium für Investoren;64
5.4.2.2;2.2 Verkaufen um jeden Preis;66
5.4.2.3;2.3 Die Sache mit der Kommunikation;67
5.4.2.4;2.4 Heimspiel fürs Marketing;68
5.5;Verändertes Kundenverhalten;71
5.5.1;1 Die Lüste von morgen – welche Werte den Konsum von morgen treiben;72
5.5.1.1;1.1 Die Gesellschaft der langen Leben;73
5.5.1.2;1.2 Mobiler Lifestyle;74
5.5.1.3;1.3 Gesundheit – Boommarkt der Zukunft;74
5.5.1.4;1.4 Radikale Individualisierung;75
5.5.2;2 „The Deer has now a Gun!“ – Von derneuen Macht der Konsumenten;76
5.5.2.1;2.1 Die Dynamik liegt auf Seite der Social Medias;76
5.5.2.2;2.2 Willkommen in der Blogosphäre;77
5.5.2.3;2.3 Vom passiven zum aktiven Werbekonsum;77
5.5.2.4;2.4 Innovative Werbeformate mit Kundennutzen;78
5.5.2.5;2.5 Communities als Trägerinnen von Markenbotschaften;78
5.5.2.6;2.6 Interaktives Marketing;79
5.5.2.7;2.7 Community-Literacy als Schlüsselkompetenz von Unternehmen;79
5.6;Neue Objekte des Marketing;80
5.6.1;1 Mega Cities;81
5.6.2;2 Stadtmarketing 2020 – Herausforderungen für einen integrierten Stadtmarketingprozess;84
5.7;Neue Professionalität des Marketing;87
5.7.1;1 Innovationsmanagement als Prozessmanagement;88
5.7.2;2 Neue Herausforderungen an die Vermarktung von produktbegleitenden Dienstleistungen;91
5.8;IT Driven Marketing;94
5.8.1;1 IT Driven Marketing;95
5.8.1.1;1.1 Digitale Plattformen;95
5.8.1.1.1;1.1.1 Mehr Kunden;95
5.8.1.1.2;1.1.2 Mehr für den Kunden – The Long Tail;96
5.8.1.2;1.2 Virtuelle Welten, digitale Produkte und digitale Kunden;96
5.8.1.3;1.3 Die Digitalisierung des Marketings steht erst am Anfang;97
5.8.2;2 Unternehmenskommunikation 2.0;97
5.9;Marketingparadigmen auf dem Prüfstand;100
5.9.1;Paradigma 1: Kundenorientierung schlägt Produktorientierung.Kundenbegeisterung ist das relevanteZiel.;101
5.9.2;Paradigma 2: Geschwindigkeit ist alles –der Schnelle frisst den Langsamen.;102
5.9.3;Paradigma 3: One-to-One-Marketing schlägt Massenmarketing.;103
5.9.4;Paradigma 4: Integrierte Kommunikation gewinnt.Marken entscheiden im Wettbewerb.;104
5.9.5;Paradigma 5: Kundenbindung schlägt Kundenakquisition.Beziehungsmarketing schlägt Transaktionsmarketing.;105
5.9.6;Paradigma 6: Überraschung schlägt Kontinuität.;105
5.9.7;Paradigma 7: Emotion schlägt Sache.;106
5.9.8;Paradigma 8: Umfassende Konzepte schlagen Aktionen.;107
5.9.9;Paradigma 9: Umfassendes Marketingschlägt Spitzenleistungen.;107
5.9.10;Paradigma 10: Innovationen schlagen Hausaufgabenim Marketing.;108
6;Teil 3 Akzente im innovativen Marketing;110
6.1;Übersicht:Akzente im innovativen Marketing;111
6.1.1;1 Längsschnittuntersuchung zu Akzenten im innovativen Marketing;112
6.1.2;2 Schlüsselergebnisse zum innovativen Marketing;116
6.1.3;3 Herausforderungen in Markt und Unternehmen;124
6.1.4;4 Projekte im Marketing;127
6.1.5;5 „State of the Art“ und Zukunft des Marketing;129
6.1.6;6 Marketingbudgets;133
6.1.7;7 Wirkungsgrad im Marketing;137
6.1.8;8 Gewichtung der Suchfelder im Marketing;140
6.1.8.1;8.1 Internationalisierung;141
6.1.8.2;8.2 Innovative Leistung;143
6.1.8.3;8.3 Innovative Zusammenarbeit mit Kunden;146
6.1.8.4;8.4 Marketingkoalitionen;150
6.1.9;9 Innovative Marketinginstrumente;152
6.1.10;10 Marketing nach innen und Marketingrealisierung;156
6.1.11;11 Fazit;159
7;Teil 4 Determinanten radikaler Produktinnovationen;160
7.1;Determinanten radikaler Produktinnovationen;161
7.1.1;1 Relevanz radikaler Produktinnovationen für den Unternehmenserfolg;162
7.1.2;2 Zum Begriff der radikalen Produktinnovation und zur Literaturbasis;164
7.1.3;3 Prozess der Entstehung radikaler Produktinnovationen auf Basisdes Resource-based View;167
7.1.4;4 Determinanten der Bereitschaft von Managern zur Aufgabe tangibler und intangibler Investitionen;171
7.1.4.1;4.1 Auf Macht- und Fachpromotoren setzen;172
7.1.4.2;4.2 Zulieferer- und Kundencluster bilden;173
7.1.4.3;4.3 Auf unspezifische Investitionen achten;174
7.1.4.4;4.4 Sich an neuen Kunden orientieren;176
7.1.4.5;4.5 Kernkompetenzen marktorientiert gestalten;177
7.1.4.6;4.6 Eine marktliche Organisation schaffen;178
7.1.4.7;4.7 Lebenslanges Lernen kultivieren;179
7.1.5;5 Eine empirische Untersuchung;180
7.1.5.1;5.1 Das Untersuchungsanliegen und die Datenbasis;180
7.1.5.2;6 Implikationen für Wissenschaft und Praxis;187
7.1.5.3;5.2 Ein Prüfschema zur Selektion von Indikatoren;181
7.1.5.4;5.3 Der Wirkungszusammenhang zwischen den Modellelementen;185
7.1.6;6 Implikationen für Wissenschaftund Praxis;187
8;Teil 5 Beispiele zu innovativen Lösungen im Marketing;193
8.1;Beispiele zu innovativen Lösungen im Marketing;194
8.2;Innovationen aus gesellschaftlichen Entwicklungen;200
8.2.1;1 Chancen und Gefahren des Community Marketing;202
8.2.1.1;1.1 Relevanz von Communities für das Marketing;202
8.2.1.2;1.2 Die sozialen Strukturen von Communities;202
8.2.1.2.1;1.2.1 Die Identität der Community;203
8.2.1.2.2;1.2.2 Rituale und Traditionen;203
8.2.1.2.3;1.2.3 Moralische Verantwortung;203
8.2.1.3;1.3 Chancen und Risiken von Communities;204
8.2.1.4;1.4 Enabling von Communities;206
8.2.1.5;1.5 Ausblick;207
8.2.2;2 Enabling einer Community bei mynutella.com;208
8.2.2.1;2.1 Enabling als Management-Prinzip;208
8.2.2.2;2.2 Virtuelle Community;209
8.2.2.3;2.3 Effektives Community Management;211
8.2.3;3 Community Marketing bei O2;212
8.2.3.1;3.1 Der Flashmob – ein kreatives Marketingkonzept für Communities;212
8.2.3.2;3.2 Die Ansprache des Massenmarkts über Communities;212
8.2.3.3;3.3 Die Marke mit Community-Potenzial – eine Grundvoraussetzung;213
8.2.3.4;3.4 Den richtigen Zugang zur Community finden – aber wie?;214
8.2.3.5;3.5 Community Marketing – das Erfolgsmodell für die Zukunft;215
8.2.3.6;3.6 Ein Beispiel aus der Community-Marketing-Praxis;217
8.2.3.6.1;3.6.1 Screening des Markts;218
8.2.3.6.2;3.6.2 Selektion der Community;218
8.2.3.6.3;3.6.3 Identifikation der Opinion Leader;219
8.2.3.6.4;3.6.4 Gestaltung des Community-Marketing-Mix;219
8.2.3.6.5;3.6.5 Transformation der Opinion Leader zu „Markenaposteln“;220
8.2.3.6.6;3.6.6 Sicherstellung der Nachhaltigkeit;220
8.2.3.7;3.7 Community Marketing als Antwort auf die „Geiz ist geil“-Erscheinung;221
8.2.4;4 Neues Gesundheits- und Ernährungs- bewusstsein:Gutfried Junior;221
8.2.4.1;4.1 Ausgangslage;221
8.2.4.1.1;4.1.1 Trends in der Gesellschaft;221
8.2.4.1.2;4.1.2 Unternehmenssituation;222
8.2.4.2;4.2 Konkrete Umsetzungsmaßnahmen;223
8.2.4.3;4.3 Erfahrungen und Erfolge;224
8.2.4.4;4.4 Fazit und Ausblick;226
8.3;Innovationen aus technologischen Entwicklungen;228
8.3.1;1 Gestaltung einer Community am Beispieltilllate.com;230
8.3.1.1;1.1 Community Marketing;230
8.3.1.2;1.2 Die Tilllate-Community;231
8.3.1.3;1.3 Wie Tilllate Einfluss auf seine Community nimmt - Gestaltungselemente der Tilllate-Community;232
8.3.1.4;1.4 Nutzung einer Community für das Marketing: Der Snacketti-„What’s your Style“-Award;234
8.3.1.5;1.5 Schlussbetrachtung;235
8.3.2;2 „Open for Discussion“ - der CSR-Blog von McDonald’s;236
8.3.2.1;2.1 McDonald’s (be)setzt soziale Themen;236
8.3.2.2;2.2 Zentrale Herausforderungen;239
8.3.3;3 Reeboks Auftritt im Second Life;241
8.3.3.1;3.1 Adidas legt vor, Reebok zieht nach;242
8.3.3.2;3.2 Der reale Sneaker;242
8.3.3.3;3.3 Ein Schritt mit Vorteilen;243
8.3.3.4;3.4 Verkäufe in der realen Welt;243
8.3.3.5;3.5 Der Konsument ist kein Avatar;244
8.3.3.6;3.6 Ein „Spiel ohne Grenzen“;244
8.3.3.7;3.7 User Generated Content;244
8.3.3.8;3.8 Genug Zeit, dazuzulernen;245
8.3.4;4 User Generated Content am Beispiel des Mini Webclip Contest;246
8.3.4.1;4.1 Den Wettbewerb bekannt machen;246
8.3.4.2;4.2 And the Winners are – die Siegerclips;247
8.3.4.3;4.3 The Winner is Mini;248
8.3.4.4;4.4 Das Geheimnis des Erfolgs;249
8.3.4.5;4.5 User Generated Content für alle?;250
8.3.5;5 Mobile Marketing von T-Mobile mit Robbie Williams als Werbeträger;250
8.3.5.1;5.1 Pionier T-Mobile;251
8.3.5.2;5.2 Jeder Akteur profitiert;251
8.3.5.3;5.3 Gute Selbstvermarktung;252
8.3.5.4;5.4 Übertragbarkeit des Konzepts;253
8.3.6;6 Produkt-Konfiguratoren als Marketing-instrument;254
8.3.6.1;6.1 Die bunte Motorwelt;255
8.3.6.2;6.2 Die mentalen Ressourcen optimal nutzen;257
8.3.6.3;6.3 Kunden wissen, was sie wollen;257
8.3.7;7 Podcasts als innovatives Marketinginstrument von Coca-Cola;259
8.3.7.1;7.1 Coca-Cola-light-Kampagne;259
8.3.7.2;7.2 Die leichte Seite des Lebens;260
8.3.7.3;7.3 Coca-Cola, Musikfirmen und Kunden profitieren;260
8.3.7.4;7.4 Lenny Kravitz und die Pet Shop Boys;261
8.3.7.5;7.5 Podcast als Marketingmedium;262
8.3.7.6;7.6 Was es zu beachten gilt;262
8.4;Managementkonzepte und -ansätze;263
8.4.1;1 Lifestyle-Medien und Implikationen fürdie Unternehmenspraxis;265
8.4.1.1;1.1 Lifestyle-Medien sind keine Modeerscheinung;265
8.4.1.2;1.2 Charakteristika der Lifestyle-Medien und deren Konsummodell;266
8.4.1.3;1.3 Ausgewählte Implikationen für Media-Content-Provider;268
8.4.1.4;1.4 Ausblick;270
8.4.2;2 Customer Driven Marketing at Airports through strategic partnerships;271
8.4.2.1;2.1 Introduction;271
8.4.2.2;2.2 Starting Point;271
8.4.2.3;2.3 Differentiation Through Strategic Partnerships;272
8.4.2.4;2.4 Implementation of Framework;274
8.4.2.4.1;2.4.1 Switzerland Tourism (ST) – International Marketing Communication;274
8.4.2.4.2;2.4.2 Swiss International Air Lines (LX) - International Marketing Communication;275
8.4.2.4.3;2.4.3 Zurich Tourism (ZT) - Regional/National Marketing Communication;276
8.4.2.5;2.5 Critical Success Factors;276
8.4.2.6;2.6 Conclusion and Outlook;277
8.4.3;3 Kundeneroberung durch MobileMarketing - das Beispiel des BMW 1er;278
8.4.3.1;3.1 Innovative Elemente des Mobile Marketing;278
8.4.3.2;3.2 Mobile Marketing bei der Einführung des BMW 1er;280
8.4.3.2.1;3.2.1 Ausgangslage;280
8.4.3.2.2;3.2.2 Konkrete Umsetzungsmaßnahmen;280
8.4.3.2.3;3.2.3 Ergebnisse;281
8.4.3.2.4;3.2.4 Bewertung der Aktivitäten;281
8.4.3.3;3.3 Zusammenfassung und Ausblick;282
8.4.4;4 Bonusprogramme – mäßig effektiv oder kontraproduktiv;283
8.4.4.1;4.1 Einleitung;283
8.4.4.2;4.2 Verhaltenswissenschaftliche Analyse von Bonusprogrammen;284
8.4.4.3;4.3 Managementimplikationen für die Optimierung von Bonusprogrammen;288
8.4.4.4;4.4 Schlussfolgerungen;289
8.4.5;5 Life Events als Schlüssel zum CRMder Allianz;290
8.4.5.1;5.1 Im Lauf eines Lebens;291
8.4.5.2;5.2 Bedürfnisse und Verhalten erfassen;293
8.4.5.3;5.3 Wettbewerbsvorteil;294
8.4.6;6 Akquisition neuer Zielgruppen;295
8.4.6.1;6.1 Neue Zielgruppen im Visier;295
8.4.6.2;6.2 Soziodemografische Dynamik;296
8.4.6.3;6.3 Zunahme der gelebten Vielfalt;296
8.4.6.4;6.4 Implikationen für das Marketing;297
8.4.6.5;6.5 Strategische Relevanz der Interdependenzen;298
8.4.6.6;6.6 Management der Wechselwirkungen - dargestellt am Beispiel ethnischer Zielgruppen;300
8.4.6.7;6.7 Fazit;301
8.4.7;7 Nutzen statt kaufen - industrielle Betreiberkonzepte als innovative Vermarktungsform;302
8.4.7.1;7.1 Merkmale und Besonderheiten von Betreibermodellen;303
8.4.7.2;7.2 Anreizsysteme zur Überwindung von Effizienz- und Abhängigkeitsproblemen;305
8.4.7.3;7.3 Kundenseitige Konsequenzen von Betreibermodellen;307
8.4.7.4;7.4 Anbieterseitige Konsequenzen von Betreibermodellen;309
8.4.7.5;7.5 Managementherausforderungen nutzenorientierter Vermarktungskonzepte;312
8.4.8;8 Behavioral Branding am Beispiel der „One Culture Journey“ der Hilti AG;313
8.4.8.1;8.1 Behavioral Branding;313
8.4.8.1.1;8.1.1 Begriffsbestimmung;313
8.4.8.1.2;8.1.2 Unternehmenskultur als „Behavioral Branding“- Maßnahme;314
8.4.8.1.3;8.1.3 Umsetzungsempfehlungen;314
8.4.8.2;8.2 „Our Culture Journey“;315
8.4.8.2.1;8.2.1 Hintergrund;315
8.4.8.2.2;8.2.2 Umsetzungsprozess;315
9;Teil 6 Prozesse und Methoden desUmgangs mit Trends;319
9.1;Von Trends zu Konzepten;320
9.1.1;1 Marketinginnovationen – Differenzierung ingesättigten Märkten;321
9.1.2;2 Zentrale Herausforderungenim Umgang mit Marketinginnovationen;322
9.1.2.1;2.1 Trend- und Projektvielfalt meistern;322
9.1.2.2;2.2 Trends in (Pilot-)Projekten zu Innovationen entwickeln;323
9.1.2.3;2.3 Unternehmen und Mitarbeiter vernetzen;324
9.1.3;3 Schritte auf dem Weg zur Marketing-innovation;325
9.1.3.1;3.1 Trendidentifikation: Scanning und Monitoring von relevanten Strömungen im Markt;327
9.1.3.2;3.2 Konzeptentwicklung: Rapid Prototyping innovativer Pilotprojekte;328
9.1.3.3;3.3 Transfer und Integration;330
9.1.4;4 Umgang mit Marketinginnovationen - Integration versus Spezialisierung;331
9.1.5;5 Fazit;334
9.2;Scenario Management;335
9.2.1;1 Erfolgreiches Marketing braucht Weitsicht;336
9.2.2;2 Wege zur Weitsicht;337
9.2.3;3 Einige Szenarien aus der Praxis;338
9.2.3.1;3.1 The Rand Corporation;339
9.2.3.2;3.2 Institut für Mobilitätsforschung;340
9.2.3.3;3.3 Royal Dutch/Shell;342
9.2.4;4 Prämissen und Vorgehen der Szenarioanalyse;346
9.2.4.1;4.1 Prozessschritte der Szenarioanalyse;347
9.2.4.2;4.2 Definition des Szenarioprojekts;348
9.2.4.3;4.3 Durchführung des Szenarioprojekts;349
9.2.4.3.1;4.3.1 Szenarioteam;349
9.2.4.3.2;4.3.2 Motivation der Teilnehmer;349
9.2.4.3.3;4.3.3 Szenariomethoden;350
9.2.4.3.4;4.3.4 Szenariokomplexität;350
9.2.4.3.5;4.3.5 Anzahl der Szenarien;350
9.2.4.3.6;4.3.6 Fokussierung auf Trends;350
9.2.4.4;4.4 Ergebnisse, die ein Szenario liefern sollte;351
9.2.5;5 Abschließende Bewertung und Ausblick;352
9.3;Organisation und Spezialisierung für ein innovatives Marketing;353
9.3.1;1 Grundfragen der Marketingorganisation;355
9.3.2;2 Flexible Organisation im Marketing;356
9.3.3;3 Strategie und Marketingorganisation;357
9.3.4;4 Wertkette Marketinginnovation;360
9.3.5;5 Marketingspezialisierung;362
9.3.5.1;5.1 Spezialisierung nach Funktionen;365
9.3.5.2;5.2 Spezialisierung nach geografischen Einheiten;373
9.3.5.3;5.3 Spezialisierung nach Leistungen;375
9.3.5.4;5.4 Spezialisierung nach Kanälen;379
9.3.5.5;5.5 Spezialisierung nach Kundengruppen;380
9.3.6;6 Orientierung an Marketingprozessen;382
9.3.7;7 Engagement der Mitarbeiter im Marketing;383
9.3.8;8 Fazit: Wirkungsschwelle der Spezialisierung;386
9.4;Raum für Marketinginnovationen;389
9.4.1;1 Einleitung: Marketinginnovationen brauchen ein geeignetes Umfeld;390
9.4.2;2 Zusammenhang von Marketingkonzept und -implementierung;390
9.4.3;3 Marketingimplementierung;392
9.4.3.1;3.1 Begriffsbestimmung;392
9.4.3.2;3.2 Situative Marketingrealisierung;393
9.4.4;4 Empirische Ergebnisse zum Status quo in der Praxis;394
9.4.5;5 Typische Barrieren einer erfolgreichen Marketingimplementierung;396
9.4.5.1;5.1 Fehlender Support aus dem Management;396
9.4.5.2;5.2 Mangelhafte Kunden-, Markt und Wettbewerbsorientierung;397
9.4.5.3;5.3 Fehlende Marketingkompetenz;398
9.4.5.4;5.4 Fehlendes Verständnis und fehlende Akzeptanz im Unternehmen;398
9.4.6;6 Bausteine zur Gestaltung des Raums für Marketinginnovationen;399
9.4.6.1;6.1 Marketing in der Unternehmensstrategie;400
9.4.6.2;6.2 Marketing in der Unternehmensorganisation;401
9.4.6.3;6.3 Marktorientierte Unternehmenskultur;402
9.4.6.4;6.4 Managementsysteme;403
9.4.6.5;6.5 Führung und Mitarbeiter;404
9.4.6.6;6.6 Schnittstellenmanagement;406
9.4.7;7 Fazit;408
9.4.8;Dank;408
9.5;Innovation Process: New Business Development;409
9.5.1;1 Introduction;410
9.5.2;2 Innovation process at DSM & DSM Composite Resins;410
9.5.2.1;2.1 Bottom-up process - Innovation at DSM Composite Resins;412
9.5.2.1.1;2.1.1 New products for existing markets – R&D;414
9.5.2.1.2;2.1.2 New markets for existing products – NBD;415
9.5.3;3 Conclusions;416
9.5.4;4 Annex;416
9.5.4.1;4.1 DSM N.V. & DSM Composite Resins AG;416
9.5.4.2;4.2 List of Interviewees;417
10;Teil 7 Mehr Einfluss des Marketing;419
10.1;Mehr Einfluss des Marketing;420
10.1.1;1 Geschrumpftes Marketing in den Zentralen;421
10.1.2;2 Delegierte Aufgaben des Marketing;421
10.1.3;3 Mehr Einfluss für das Marketing;422
10.1.4;4 Prozessorientierung;424
10.1.5;5 Marketing und Vertrieb integrieren;424
10.1.6;6 Fazit;425
11;Literaturverzeichnis;427
12;Stichwortverzeichnis;459
Big Picture: Szenarien der Zukunftsforscher
Notwendigkeit: Marketinginnovation für erfolgreiche Unternehmen
Übersicht: Trends im Marketing
Akzente: Beispiele zu innovativen Lösungen im Marketing
Bewegung: Prozesse und Methoden im Umgang mit Trends und Innovationen