E-Book, Deutsch, 197 Seiten
Bieger / Heer / Kuster Einführung in die Managementlehre
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-8463-5650-0
Verlag: UTB GmbH
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
basierend auf dem St. Galler Management-Modell
E-Book, Deutsch, 197 Seiten
ISBN: 978-3-8463-5650-0
Verlag: UTB GmbH
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Prof. Dr. Thomas Bieger ist Ordentlicher Universitätsprofessor für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung der Tourismuswirtschaft an der Universität St. Gallen.
Autoren/Hrsg.
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2 Entscheidungen und Kommunikation
2.1 Fallstudie: N26
[50] Inspiriert vom Gründergeist der Berliner Startup-Szene und fasziniert vom disruptiven Potenzial des technologischen Wandels im Banking entschloss sich der HSG-Alumnus Valentin Stalf, gemeinsam mit Maximilian Tayenthal eine Unternehmung zu gründen.
Quasi «in der Garage» treiben die beiden Gründer im Jahr 2013 in ihrer Heimat Wien die ersten Konzepte für ein Startup im Finanzbereich voran. Schon bald wird ihnen allerdings klar, dass sie auf ein fruchtbares «Ökosystem» mit Zugang zu Technologie, Mitarbeitenden, Investoren, aber auch attraktiven Erstkunden angewiesen sind. Schliesslich finden die beiden einen Platz in einem «Accelerator» in Berlin sowie eine erste Finanzierung durch die Axel Springer Stiftung im Umfang einer niedrigen sechsstelligen Summe. Für die Entwicklung, die Sicherstellung der Marktreife und das erste Wachstum wird allerdings bald eine neue Finanzierungsrunde notwendig. Sogenannte «Angel Investoren» zeichnen rund ein halbe Million Euro. Bei dem damaligen Nischenprodukt «Papayer» handelt es sich um eine digitale Taschengeldbörsen-App mit Prepaid-Kreditkarte.
Nach rund einem Jahr, Ende Januar 2014, steht das Unternehmen an einem Scheideweg. Es zeigt sich, dass das Ertragspotential des Geschäftsmodells beschränkt ist und die Taschengeld-App vor allem von Eltern statt ihren Kindern genutzt wird. Die Unternehmung hat bereits EUR 400’000 verbraucht und verfügt nur noch über liquide Mittel für rund zwei Wochen Betrieb mit den inzwischen zehn Mitarbeitenden. Statt aufzugeben, werden höhere Ziele gesteckt und neues Kapital akquiriert: Das Team kann seine Investoren überzeugen, dass die Firma in der Lage ist, eine mobile Bank für Kunden aller Alterssegmente aufzubauen.
Valentin Stalf und Maximilian Tayenthal gelangen an die europäischen «Venture Capital Investoren» EarlyBird und RedAlpine, von denen sie schliesslich eine Seed-Finanzierung im Umfang von EUR 1.5 Mio. für den Relaunch ihres Unternehmens erhalten. Im Frühling 2015 investiert der amerikanische Risikokapitalfonds ValarVentures EUR 10 Mio. in das Startup. Weitere Finanzierungsrunden im Umfang von über EUR 100 Mio. mit Beteiligung asiatischer Investoren verlaufen 2016 bis 2019 erfolgreich. Noch im ersten COVID-19-Lockdown gelingt N26 eine weitere Finanzierungsrunde. Am 5. Mai 2020 [51] wird vermeldet, dass die Online-Bank EUR 92 Mio. frisches Kapital einsammeln konnte. Damit verfügt das Unternehmen über die notwendigen liquiden Mittel für ein weiteres Wachstum, das sich durch die Corona-Krise im Frühsommer 2020 gerade für internetbasierte Leistungen abzeichnet.
N26 bietet Girokonten für Privat- und Geschäftskunden an (vgl. www.n26.com). Mit diesen Konten verbunden ist jeweils eine Mastercard Debit mit unterschiedlichen inkludierten Services und Versicherungen. Die monatliche Grundgebühr ist abhängig vom gewählten Paket, wobei beim Basisprodukt keine Monatsgebühren anfallen. Trotzdem kann N26 auch beim «Gratisprodukt» ohne Kartengebühr Geld verdienen, da sie als «Issuer» der Mastercard Debit von sogenannten «Interchange Fees» profitiert, die ihr von der Bank, welche die Mastercard Debit am Verkaufspunkt (Point of Sale) akzeptiert, überwiesen wird. Sämtliche Interaktionen erfolgen ohne Filialen über eine Smartphone-App – von der Konto-Eröffnung bis zur Verwaltung von Guthaben und Zahlungstransaktionen. Die «mobile-first» Herangehensweise ohne teure Filialen erlaubt günstige Produkte und ein digitales 24/7-Erlebnis. Die grosse Abhängigkeit von Technologie, kombiniert mit dem Fehlen von persönlichem Service im Falle von Zwischenfällen und Pannen, hat allerdings auch schon zu Kritik geführt. Bei N26 werden laufend neue Produkte integriert. Dabei werden auch Services von Drittanbietern eingebunden, etwa im Bereich von Fremdwährungstransaktionen oder bei der Kreditvergabe, wobei die «User Experience» in jedem Fall komplett einheitlich von N26 gestaltet wird.
Neue Finanzdienstleister wie N26 operieren mit skalierbarer Technologie, indem sie für Datenspeicherung und Operations auf Cloudlösungen setzen. Die Fixkosten bleiben dadurch tief, da keine teure technologische Infrastruktur mit Serverfarmen betrieben werden muss. Die Herausforderung des Geschäfts liegt vielmehr darin, auf der einen Seite starkes Wachstum mit den dafür notwendigen Investitionen in Entwicklung und Marketing zu tätigen und andererseits einen ausreichenden Cashflow zu generieren. So liegt auch bei N26 der Fokus von Investoren und Management lange Zeit primär auf dem Wachstum. Die Rendite der einzelnen Kunden ist dabei nicht besonders relevant. Ziel ist es, im sich konsolidierenden Markt für mobile Finanzdienstleistungen einen kritischen Marktanteil zu erringen und dadurch von Netzeffekten zu profitieren. Noch 2018 wird bei einem Umsatz von rund EUR 44 Mio. ein Verlust von EUR 73 Mio. generiert. Für die Neukunden-Akquise wurde mit rund EUR 27 Mio. etwa gleich viel ausgegeben wie für die Entlohnung der Mitarbeitenden (Hüfner, 2020).
Bis anfangs 2020 dominiert im Unternehmen eine Kultur, die auf Wachstum, Innovation und Integration neuer Services ausgerichtet ist. Das Wachstum wird dabei vor allem durch das gewonnene Investorenkapital finanziert. [52] Es folgt ein Wandel vom Wachstumsmodell zu einem Cashflow-Modell, bei dem ausreichende betrieblich generierte Liquidität den Betrieb und das Wachstum finanzieren. So beginnt sich N26 nicht nur auf die reine Kundenzahl, sondern vor allem auch auf aktive Kunden zu konzentrieren, die langfristig für das Unternehmen profitabel sind. Einnahmeseitig kann die Profitabilität z. B. durch das Upselling zu Premium-Konto-Paketen mit höherwertigen Services gesteigert werden.
Die COVID-19-Krise stellt für N26 gleichzeitig Chance und Gefahr dar. Durch «Social Distancing» und «Home-Office» werden während der Pandemie vermehrt standortunabhängige Internet-Dienstleistungen nachgefragt, wie sie Smartphone-Banken bieten. N26 kann so die Aufmerksamkeit neuer Zielgruppen gewinnen, welche bisher primär auf analoges Banking vertraut haben. Die Aktivierung dieser oft kaufkräftigen Segmente stellt ein grosses Potenzial dar, welches mit weiteren Investitionen in das Wachstum ausgenutzt werden kann. Gleichzeitig ist mit den Ausgangs- und Reisebeschränkungen die Konsum- und Bewegungsfreiheit deutlich eingeschränkt, was die Anzahl der Kartentransaktionen im In- und Ausland stark beeinflusst. Zudem hat sich angesichts der durch die Krise ansteigenden Schuldenlast das Investitionsklima verschlechtert. Investoren werfen einen kritischeren Blick auf die «Burn Rate» und legen einen verstärkten Fokus auf die Erzielung von Cash-Flows und Profitabilität.
Die allgemeine wirtschaftliche Verlangsamung zwingt zu grundsätzlichen Überlegungen: Soll zusätzliches Geld in die Entwicklung innovativer Services investiert werden, um damit den Wachstumskurs fortzusetzen und neue Märkte sowie Zielgruppen zu erreichen? Oder soll das Geld in die Optimierung der Geschäftsprozesse, in Up- und Cross-Selling und damit in die Sicherung ausreichender Cashflows investiert werden?
Eckwerte:
– N26 wird 2013 in Berlin gegründet.
– Nach acht Jahren hat die Unternehmung fast 500 Mitarbeitende.
– Im Jahr 2018 wird bereits über EUR 40 Mio. Umsatz generiert.
– Seit 2019 ist N26 das wertvollste deutsche Startup im Finanzsektor.
– Seit 2020 verfügt N26 über mehr als 5 Millionen Kundinnen und Kunden.
Diskussionsfragen:
A. Um welchen Typ von Entscheid handelt es sich bei der Frage, ob trotz Pandemie weiterhin eine Wachstumsstrategie verfolgt werden soll?
B. Welche Entscheidungsmethoden könnten bei diesem Entscheidungstyp zum Einsatz kommen?
C. Welches sind bei diesem Entscheid wichtige Kommunikationsplattformen und Botschaften?
2.2 Betriebswirtschaftslehre als Entscheidungslehre
2.2.1 Notwendigkeit von Entscheidungen und Kommunikation
[53] Die klassische Betriebswirtschaftslehre versteht sich (wie in Kapitel 1.4 dargestellt) als Unterstützung für Führungskräfte in Organisationen (vgl. Ulrich & Krieg, 1972). Die wichtigste Tätigkeit von Führungskräften ist, für Entscheidungen zu sorgen. Entsprechend wird Betriebswirtschaftslehre oft auch als eigentliche Entscheidungslehre gesehen (vgl. auch Heinen, 1968). Das Treffen von Entscheiden, deren Umsetzung und vorgelagert die Sicherstellung von Entscheidungsfähigkeit sowie die Identifikation einer Entscheidungsnotwendigkeit (Abbildung 2-1) gehören zu den Hauptaufgaben von Führungskräften (z. B. Rüegg-Stürm & Grand, 2020).
Abbildung 2-1: Entscheidungsphasen
Quelle: in Anlehnung an Rüegg-Stürm und Grand (2020)
Dabei...
