Brugger Der IT Business Case

Kosten erfassen und analysieren - Nutzen erkennen und quantifizieren - Wirtschaftlichkeit nachweisen und realisieren
2005
ISBN: 978-3-540-27454-4
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 413 Seiten

Reihe: Xpert.press

Obwohl sich das Potential der Informationstechnologie in den letzten Ja- zehnten vervielfacht hat und dadurch die Informatik zweifelsfrei an Bed- tung gewonnen hat, hat sich eines nicht verändert - die Tatsache, dass die Informatik primär als Kostenverursacher wahrgenommen wird. Wenn es um die Kosten geht, hat die Informatik ein angeschlagenes Image. Viele Unternehmenslenker assoziieren Informationstechnologie mit einem - durchsichtigen 'Technologie-Schwamm', der problemlos in der Lage ist, jedes auch noch so hohe Budget zu absorbieren - wobei der Rückfluss in den meisten Fällen ungewiss ist. Die Informatik begegnet diesem Bild, indem sie der Unternehmensf- rung eine zu eindimensionale Sichtweise vorwirft und auf die qualitativen Aspekte ihrer Arbeit verweist. So ist beispielsweise die Rede von 'in- grierter Information', 'schnellerer Verfügbarkeit', 'höherer Automatis- rung', 'effizienteren Prozessen', 'größerer Flexibilität', 'stärkerer In- gration', 'einheitlicher Architektur', 'erhöhter Transparenz' und 'weniger Medienbrüchen'. Diese Argumentationsstrategie trägt jedoch nicht wirklich dazu bei, die an die Informatik gerichteten Vorwürfe der intransparenten Wertgener- rung zu entkräften. Die qualitativen Merkmale werden von der Geschäf- leitung kaum wahrgenommen. Die schwache Akzeptanz von qualitativen Auswirkungen beruht zum einen auf der mangelnden Transparenz dieser Eigenschaften. Ein ursächlicher Zusammenhang zwischen den investierten Ressourcen (sowohl in finanzieller, als auch in personeller Hinsicht) und den erzielten Qualitätsmerkmalen ist nur schwer ersichtlich. Noch sch- rer nachvollziehbar ist gar der Einfluss von Informatik-Ausgaben auf das Unternehmensresultat. Doch was schlussendlich zählt, ist nun einmal das Geschäftsergebnis - und dieses wird zunächst durch die IT-Kosten - schmälert.

Ralph Brugger ist diplomierter Wirtschaftsinformatiker und arbeitet seit mehreren Jahren in unterschiedlichen Informatik- und IT-Controlling-Funktionen; sowohl bei internationalen Software-Herstellern als auch in größeren Industriekonzernen. Zur Zeit ist er als 'Global Project and Portfolio Officer' in einem weltweit agierenden Konzern tätig und trägt in dieser Funktion die Verantwortung für die Überwachung und Steuerung des IT-Investitionsbudgets. Diese Aufgabe bedingt sowohl die Beurteilung von IT-Business Cases als auch die Unterstützung bei der Erstellung von komplexen Business Cases.

Autoren/Hrsg.

Brugger, Ralf

Brugger, Ralph

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Vorwort;10
3;1 Einleitung;12
3.1;1.1 Der Hintergrund – Worin begründet sich dieses Buch?;12
3.2;1.2 Das Anliegen – Welches Ziel verfolgt das Buch?;13
3.3;1.3 Der Inhalt – Was wird in diesem Buch vermittelt?;14
3.4;1.4 Die Zielgruppe – Wer sollte dieses Buch lesen?;17
3.5;1.5 IT-Projekt oder Business-Projekt – Das ist hier die Frage;19
4;2 Business Case – Grundlagen;22
4.1;2.1 Was ist das überhaupt – ein Business Case?;22
4.2;2.2 Wozu wird ein Business Case erstellt?;24
4.3;2.3 Welche Vorzüge ergeben sich aus einem Business Case?;27
4.4;2.4 Welche inhaltlichen Ausprägungen sind möglich?;30
4.4.1;2.4.1 Situation 1 – SAP-Konsolidierung;30
4.4.2;2.4.2 Situation 2 – Unternehmensverbindung;31
4.4.3;2.4.3 Situation 3 – Datenschutz;33
4.4.4;2.4.4 Situation 4 – Sicherheit;34
4.4.5;2.4.5 Situation 5 – Asset Management;36
4.4.6;2.4.6 Situation 6 – Investition in CAD;37
4.4.7;2.4.7 Wertgenerierung versus Wertsicherung;38
4.4.8;2.4.8 Betrachtungsschwerpunkt und Notwendigkeitsbeurteilung;39
4.5;2.5 Business Case vs. Business Plan – Was ist der Unterschied?;40
5;3 Business Case – Vorgehen;44
5.1;3.1 Wer erstellt den Business Case?;44
5.2;3.2 Wer ist an der Erstellung eines Business Case beteiligt?;48
5.3;3.3 Wie erstellt man einen Business Case?;51
5.3.1;3.3.1 Phase 1 – Initialisierung;54
5.3.2;3.3.2 Phase 2 – Entwicklung;56
5.3.3;3.3.3 Phase 3 – Validierung / Qualitätssicherung;58
5.4;3.4 Wie dokumentiert man einen Business Case?;60
5.4.1;3.4.1 Management Summary;61
5.4.2;3.4.2 Projektübersicht;62
5.4.3;3.4.3 Wirtschaftlichkeitsnachweis;65
5.4.4;3.4.4 Projektdetails;67
5.5;3.5 Wie gestaltet sich der optimale Investitionsablauf?;68
5.5.1;3.5.1 Phase 1 – Selektion;68
5.5.2;3.5.2 Phase 2 – Ausführung;70
5.5.3;3.5.3 Phase 3 – Kontrolle;72
6;4 Primäre Wirtschaftlichkeitsfaktoren;74
6.1;4.1 Projektkosten / Investitionskosten;74
6.1.1;4.1.1 Externe und interne Kosten;76
6.2;4.2 Einmalige Kosten (Investitionskosten);80
6.3;4.3 Laufende Kosten (Betriebskosten);83
6.3.1;4.3.1 Identifizierung der Kostentreiber;87
6.3.2;4.3.2 Berücksichtigung von Re-Investitionen bei den Betriebskosten;92
6.3.3;4.3.3 Kosten für den Parallelbetrieb während der Migrationsphase;93
6.4;4.4 Projektnutzen / Investitionsnutzen;94
6.4.1;4.4.1 Unterscheidung hinsichtlich der Quantifizierbarkeit;98
6.4.2;4.4.2 Unterscheidung hinsichtlich der Zahlungswirksamkeit;100
6.4.3;4.4.3 Unterscheidung hinsichtlich des Ursprungs;102
6.4.4;4.4.4 Unterscheidung hinsichtlich der zeitlichen „Haltbarkeit";104
6.5;4.5 Einmaliger Nutzen;105
6.6;4.6 Laufender Nutzen;107
7;5 Sekundäre Wirtschaftlichkeitsfaktoren;110
7.1;5.1 Die Kapitalkosten;110
7.1.1;5.1.1 Fremdkapitalkosten (cost of debt);111
7.1.2;5.1.2 Eigenkapitalkosten (cost of equity);112
7.1.3;5.1.3 Gewichtete Kapitalkosten (WACC);113
7.2;5.2 Die Ertragssteuern;116
7.3;5.3 Die Abschreibungen;117
7.4;5.4 Das Netto-Umlaufvermögen;121
7.5;5.5 Die Fremdkapitalzinsen;123
8;6 Unternehmensrechnungen aus Investitionssicht;126
8.1;6.1 Cashflow vs. Aufwendungen und Erträge;126
8.2;6.2 Die Erfolgsrechnung (Gewinn- und Verlustrechnung);129
8.3;6.3 Einfluss der Investition auf den Gewinn;131
8.4;6.4 Die Cashflow-Rechnung (Geldflussrechnung);136
8.4.1;6.4.1 Investitions-Cashflow versus Unternehmens-Cashflow;139
8.5;6.5 Einfluss der Investition auf den Cashflow;140
8.5.1;6.5.1 Cashflow vor Steuern;141
8.5.2;6.5.2 Cashflow nach Steuern;142
8.5.3;6.5.3 Cashflow nach Steuern und Abschreibungen;144
8.6;6.6 Veränderungen des Umlaufvermögens;146
9;7 Wirtschaftlichkeitsanalyse – Grundlagen;150
9.1;7.1 Überblick – Die Analyseverfahren;150
9.1.1;7.1.1 Statische Verfahren;152
9.1.2;7.1.2 Dynamische Verfahren;152
9.1.3;7.1.3 Value-orientierte Verfahren;153
9.2;7.2 Überblick – Die Rahmenbedingungen;154
9.2.1;7.2.1 Steuersatz;155
9.2.2;7.2.2 Kalkulationszinssatz;155
9.2.3;7.2.3 Betrachtungszeitraum und Terminierung;158
9.2.4;7.2.4 Zahlungszeitpunkt;159
9.2.5;7.2.5 Abschreibungsdauer und -methode;159
9.2.6;7.2.6 Inflationsrate;160
9.3;7.3 Diskontierung – absolute Vorteilhaftigkeit;161
9.3.1;7.3.1 Abzinsung;165
9.3.2;7.3.2 Aufzinsung;167
9.4;7.4 Diskontierung – relative Vorteilhaftigkeit;168
9.5;7.5 Die Basisvariante (Base Case) als Vergleichsmaßstab;173
9.6;7.6 Differenzrechnung versus Gesamtrechnung;177
9.7;7.7 Betrachtungszeitraum und Terminierung;184
9.7.1;7.7.1 Ewige Rente und Rente mit Kapitalverzehr;186
10;8 Wirtschaftlichkeitsanalyse – Rechenverfahren;190
10.1;8.1 Statische Berechnung: ROI (Return on Investment);190
10.1.1;8.1.1 Periodenbezogene Rentabilität – Einfacher ROI;192
10.1.2;8.1.2 Periodenübergreifende Rentabilität – Kumulierter ROI;194
10.2;8.2 Statische Berechnung: Payback;197
10.2.1;8.2.1 Durchschnittsrechnung;198
10.2.2;8.2.2 Kumulationsrechnung;200
10.2.3;8.2.3 Rückflusszahl;205
10.3;8.3 Dynamische Berechnung: NPV (Net Present Value);206
10.4;8.4 Dynamische Berechnung: IRR (Internal Rate of Return);210
10.5;8.5 Dynamische Berechnung: Baldwin-Methode;217
10.6;8.6 Dynamische Berechnung: Payback;221
10.7;8.7 Value-Berechnung: VaS (Value at Stake);224
10.7.1;8.7.1 Gewinn versus Wertschöpfung (Residualgewinn);225
10.7.2;8.7.2 Berechnung – Vom Gewinn zum Residualgewinn;226
10.7.3;8.7.3 Berechnung – Vom Residualgewinn zum VaS;229
10.7.4;8.7.4 Vergleichende Berechnung von VaS und NPV;230
11;9 Wirtschaftlichkeitsanalyse – Analysemodell;238
11.1;9.1 Dynamische Modellsimulation;238
11.2;9.2 Kostenmodell;240
11.3;9.3 Nutzenmodell;243
11.4;9.4 Wirtschaftlichkeitsmodell;244
11.4.1;9.4.1 Tabellenblatt „Einstieg (Business-Case-Eckpunkte)";246
11.4.2;9.4.2 Tabellenblatt „Investitionsrechnung";248
11.4.3;9.4.3 Tabellenblatt „Erfolgsrechnung";253
11.4.4;9.4.4 Investitionsrechnung vs. Erfolgsrechnung – die Unterschiede;255
11.4.5;9.4.5 Tabellenblatt „Grafiken" – Visualisierung der Ergebnisse;256
12;10 Datenerhebung und -aufbereitung;262
12.1;10.1 Datenbasis;262
12.1.1;10.1.1 Praxisbeispiel – Ablösung einer Anwendungsumgebung;265
12.1.2;10.1.2 Cashflow vs. Leistungsverrechnung;267
12.1.3;10.1.3 Primärkosten vs. Sekundärkosten;269
12.2;10.2 Ermittlung der Kosten;274
12.2.1;10.2.1 Bestimmung des internen Aufwands;275
12.2.2;10.2.2 Unterschied zwischen „Full Time Equivalent" und Headcount;276
12.2.3;10.2.3 Spezifikation des internen Aufwands (Aufwandsspezifikation);278
12.2.4;10.2.4 Kalkulation der internen Kosten (Kostenkalkulation);283
12.3;10.3 Quantifizierung des Nutzens;287
12.3.1;10.3.1 Direkt quantifizierbarer Nutzen;287
12.3.2;10.3.2 Bewertung von Produktivitätssteigerungen;289
12.3.3;10.3.3 Bewertung von Veränderungen der Lagerbestände;297
12.4;10.4 Vorgehen bei unvollständiger Information;311
12.4.1;10.4.1 Praxisbeispiel – Ablösung einer Anwendungsumgebung;312
12.5;10.5 Behandlung von Fremdwährungen;321
12.5.1;10.5.1 Praxisbeispiel – Rechenzentrum im Ausland;323
12.5.2;10.5.2 Wirtschaftlichkeitsberechnung gemäß Lokalwährungs-Ansatz;324
12.5.3;10.5.3 Wirtschaftlichkeitsberechnung gemäß Fremdwährungs-Ansatz;326
13;11 Datenanalyse und Variantenentwurf;330
13.1;11.1 Analyse und Validierung der Annahmen;330
13.2;11.2 Analyse der Kosten;333
13.3;11.3 Analyse des Risikos;339
13.3.1;11.3.1 Sensitivitätsanalyse;345
13.3.2;11.3.2 Praxisbeispiel – Konsolidierung von ERP-Systemen;353
13.3.3;11.3.3 Methodisches Variantendesign;356
13.4;11.4 Optionen bei negativem oder unsicherem Ergebnis;359
14;12 Umsetzung und Erfolgskontrolle;362
14.1;12.1 Von der Planung zur Budgetierung – OPEX und CAPEX;362
14.2;12.2 Die zwei Bausteine der Projektdurchführung;367
14.3;12.3 Die Nutzenrealisierung;370
14.3.1;12.3.1 Schritt 1 – Definition der „Key Performance Indicators";372
14.3.2;12.3.2 Schritt 2 – Ausarbeitung der Maßnahmen;374
14.3.3;12.3.3 Nutzen versus Budgeteinsparung;375
14.4;12.4 Monitoring und Nachkontrolle;376
14.4.1;12.4.1 Abweichungsanalyse;379
14.4.2;12.4.2 Operativer Projekterfolg vs. ökonomischer Projekterfolg;380
14.4.3;12.4.3 Kontrolle des operativen Projekterfolgs;383
14.4.4;12.4.4 Kontrolle des ökonomischen Projekterfolgs;386
15;Anhang;392
15.1;Glossar;392
15.2;Über den Autor;399
15.3;Index;400

Leseproben

6 Unternehmensrechnungen aus Investitionssicht (S. 115-116)

6.1 Cashflow vs. Aufwendungen und Erträge

Durch die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens werden betriebswirtschaftliche Transaktionen ausgelöst, die zu Auszahlungen und Einzahlungen, Ausgaben und Einnahmen sowie Aufwendungen und Erträgen führen. Diese Begriffspaare werden in der Praxis oftmals synonym verwendet, obwohl sie zu vollkommen verschiedenen Wirkungen in den Unternehmensrechnungen führen. Da sich diese Unterschiede auch in den Wirtschaftlichkeitsberechnungen von IT-Investitionen niederschlagen, sind sie auch für die Erstellung von Business Cases relevant. Die nachfolgenden Ausführungen vermitteln somit eine wichtige Basis für die korrekte Anwendung von Wirtschaftlichkeitsanalysen.

Auszahlungen und Einzahlungen beschreiben Veränderungen des Bestandes an liquiden Mitteln, also der Zahlungsmittel (Geld). Die Zahlungsmittel einer Unternehmung bestehen aus der Summe aller Kassabestände und der jederzeit verfügbaren Bank- und Postguthaben.

Auszahlungen (Cash outflows) sind Abflüsse von Zahlungsmitteln während einer Betrachtungsperiode. Zum Beispiel Lohnzahlungen an Mitarbeiter, Zahlungen an Dienstleister für in Anspruch genommene Dienstleistungen, Zahlungen für den Einkauf von Software oder Hardware, Zahlungen für Geschäftsreisen von Mitarbeitern.

Einzahlungen (Cash inflows) sind Zuflüsse an Zahlungsmitteln während einer Betrachtungsperiode. Zahlungseingänge von Kunden, Barverkäufe von Waren, Aufnahme eines Barkredits.

Die liquiditätswirksamen Auszahlungen und Einzahlungen sind das Resultat der Ausgaben, die ein Unternehmen getätigt hat und der Einnahmen, die durch die Geschäftstätigkeit zustande gekommen sind. Bekommt ein Unternehmen beispielsweise eine bestimmte Anzahl von bestellten Computern per Rechnung geliefert, so entsteht zum Lieferzeitpunkt bzw. Rechnungseingang eine Ausgabe. Zu einer Auszahlung kommt es jedoch erst dann, wenn die Rechnung des Computerlieferanten beglichen wird.