Buttkus / Neugebauer Controlling im Handel

Innovative Ansätze und Praxisbeispiele
2012
ISBN: 978-3-8349-7104-3
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 331 Seiten, eBook

Wirtschaftliche Schwierigkeiten und Insolvenzen namhafter Handelsunternehmen in jüngster Zeit zeigen: Es genügt nicht mehr, Waren in Katalogen und Verkaufsräumen zu präsentieren, in der Hoffnung darauf, dass sich mit zunehmender Sortimentsbreite auch Konsumenten finden. Aufgrund des massiven Wettbewerbs lassen sich Preissteigerungen nur schwer durchsetzen, gleichzeitig sind Maßnahmen zur Kostenreduzierung bereits bis zur Schmerzgrenze ausgereizt. Um langfristig am Markt zu bestehen, muss sich der Handel jetzt mit neuen Strategien auseinandersetzen. Die Umsetzung innovativer Konzepte wird jedoch meist nur stiefmütterlich betrieben. Ziel dieses Buches ist es, einen Überblick zur Steuerungssystematik von Handelsunternehmen zu geben und praxisbewährte Lösungsansätze anzubieten. Die Autoren geben Einblick in ihre fundierte Erfahrung aus Industrie- und Beratertätigkeit und beschreiben anschaulich in der Praxis umsetzbare Ansätze, die gerade in traditionellen Handelsunternehmen (noch) nicht verbreitet sind.


Michael Buttkus ist Principal bei Horváth & Partners und leitet das Business Segment Handel und Konsumgüter. Seine Beratungserfahrungen liegen in den Bereichen Controlling und Finance, Prozessmanagement und Organisation sowie der strategischen Unternehmenssteuerung.
Altfrid Neugebauer ist Senior Partner bei Horváth & Partners und verantwortet übergreifend Beratungsprojekte der Segmente Industrie, Handel und Konsumgüter. Er berät Kunden insbesondere in Fragen der Unternehmenssteuerung und des Prozess- und Organisationsdesigns.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Buttkus, Michael

Neugebauer, Altfrid

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;5
2;Vorwort;6
3;Inhaltsübersicht;9
4;Inhaltsverzeichnis;11
5;Autorenvorstellung;18
6;Teil 1 Einführung;22
6.1;1 Aktuelle Rahmenbedingungen fürdas Controlling in Handelsunternehmen;23
6.1.1;1.1 Einleitung;23
6.1.2;1.2 Systematisierung und Besonderheiten imLeistungsprozess von Handelsunternehmen;26
6.1.3;1.3 Herausforderungen und Ansatzpunkte für dasControlling in Handelsunternehmen;29
6.1.4;1.4 Fazit;33
6.1.5;Literatur;34
6.2;2 Typische Schwachstellen im Handel;35
6.2.1;2.1 Einführung;35
6.2.2;2.2 Schwachstellen im Handelscontrolling;36
6.2.2.1;2.2.1 Organisation des Controlling;37
6.2.2.2;2.2.2 Rolle des Controlling;38
6.2.2.3;2.2.3 Instrumente des Controlling;38
6.2.3;2.3 Fazit und Ausblick;43
6.2.4;Literatur;45
7;Teil 2 Steuerungsmodelle;46
7.1;1 Steuerungsmodelle;47
7.1.1;1.1 Einführung;47
7.1.2;1.2 Rahmenbedingungen und Motivation für dieNeugestaltung der Konzernsteuerung;48
7.1.3;1.3 Integrierte Konzernsteuerung bei Landgard;49
7.1.3.1;1.3.1 Komponenten der integrierten Konzernsteuerung;49
7.1.3.2;1.3.2 Steuerungssichten und -größen;51
7.1.3.3;1.3.3 Steuerungsstrukturen und Werteinflüsse;55
7.1.3.4;1.3.4 Steuerungsprozesse und Datenbasis;58
7.1.4;1.4 Kritische Würdigung und Ausblicke;59
7.2;2 WachstumsorientierteFilialsteuerung im Handel;60
7.2.1;2.1 Ausgangslage und Problemstellung;60
7.2.2;2.2 Defizite bestehender Steuerungs- undAnreizsysteme;61
7.2.3;2.3 Fallstudie;61
7.2.3.1;2.3.1 Definition von Wachstumsstrategie undWachstumszielen;62
7.2.3.2;2.3.2 Leistungsmessung innerhalb der Vergleichsgruppe;65
7.2.4;2.4 Reporting;70
7.2.5;2.5 Fazit;72
7.2.6;Literatur;74
7.3;3 Steuerung von Verkauf und Distribution am POS;75
7.3.1;3.1 Aufgabenfelder der Distribution;75
7.3.2;3.2 Aufgabe des Verkaufsmitarbeiters im Handel;77
7.3.3;3.3 Vertriebs- und Distributionscontrolling im Handel zum Status quo;79
7.3.3.1;3.3.1 Die Schwächen der Warengruppen- undMitarbeitersteuerung;79
7.3.3.2;3.3.2 Potenziale im Vertriebscontrolling des Handels;81
7.3.4;3.4 Abstrahiertes Beispiel zur Implementierungeines Steuerungssystems;86
7.3.5;3.5 Neue technische Möglichkeiten zu Steuerungim Handel;90
7.3.6;3.6 Fazit;92
7.3.7;Literatur;94
7.4;4 Corporate Social Responsibility inHandelsunternehmen;95
7.4.1;4.1 Verständnis des Begriffs Corporate Social Responsibility (CSR);95
7.4.1.1;4.1.1 CSR aus Sicht des Konsumenten;97
7.4.1.2;4.1.2 CSR im Handel zum Status quo;99
7.4.2;4.2 Die Umsetzung von CSR im Handel;101
7.4.2.1;4.2.1 Entwicklung der CSR-Strategy Map;101
7.4.2.2;4.2.2 Erstellung der Maßnahmenkataloge;103
7.4.2.3;4.2.3 Kennzahlen zur Steuerung von CSR-Maßnahmen;104
7.4.3;4.3 CSR in Handelsunternehmen - ein Ausblick;107
7.4.4;Literatur;109
8;Teil 3 Planung & Forecasting;110
8.1;1 Strategische Finanzplanung für den Handel;111
8.1.1;1.1 Finanzielle Aspekte des Strategieentwicklungsprozesses;111
8.1.2;1.2 Modellanforderungen;115
8.1.2.1;1.2.1 Expliziter Marktbezug;115
8.1.2.2;1.2.2 Abbildung der Geschäftsstruktur;118
8.1.2.3;1.2.3 Verknüpfung mit der Jahresplanung;119
8.1.2.4;1.2.4 Beherrschung von Komplexität und Datenvolumen;120
8.1.2.5;1.2.5 Hohe Flexibilität;121
8.1.3;1.3 Umsetzung;121
8.1.3.1;1.3.1 BI-Lösung und Datenmodell;121
8.1.3.2;1.3.2 Aufbau eines Reference Case;122
8.1.3.3;1.3.3 Simulation strategischer Maßnahmen;123
8.1.3.4;1.3.4 Organisatorische Verankerung;125
8.1.4;1.4 Erfolgsrisiken und Fazit;126
8.1.5;Literatur;128
8.2;2 Planung im Handel - schlank, robust, flexibel;129
8.2.1;2.1 Einleitung;129
8.2.2;2.2 Grundlagen der Planung im Handel;130
8.2.3;2.3 Integration der Planungsinstrumente und Planungsverfahren;134
8.2.4;2.4 Planungsinhalte;136
8.2.5;2.5 Integration der Teilplanungen;139
8.2.6;2.6 Fazit;143
8.2.7;Literatur;144
8.3;3 Kürzer planen, besser steuern;145
8.3.1;3.1 Planung und Steuerung im Einzelhandel;145
8.3.2;3.2 Ansatzpunkte für die Optimierung von Planung und Steuerung;146
8.3.3;3.3 Der Forecast als proaktives Steuerungsinstrument;147
8.3.4;3.4 Konsequente Maßnahmenerfassung und -verfolgung;149
8.3.5;3.5 Dynamische Personaleinsatzplanung;150
8.3.6;3.6 Aufwandreduktion in der Budgetierung;151
8.3.7;3.7 Roll-out und Verankerung;153
8.3.8;3.8 Erfahrungen und Erfolgsfaktoren;154
8.3.9;Literatur;154
8.4;4 Vom Urknall zur Prognose;155
8.4.1;4.1 Predictive Analytics im Spektrum der BI Technologien;155
8.4.2;4.2 Alltag in der Disposition;158
8.4.3;4.3 Ursprung und Anwendungsgebiete neuer Prognosetechnologien;159
8.4.4;4.4 Nutzen selbstlernender Prognoseverfahren;160
8.4.5;4.5 Aufbau selbstlernender Prognoseverfahren;162
8.4.6;4.6 Einsatz von Predictive Analytics als Auto-Dispositionsinstrument;165
8.4.7;4.7 Einsatzgebiete von Predictive Analytics im Handel;167
8.4.8;4.8 Predictive Analytics – ein Wettbewerbsvorteil;169
8.4.9;Literatur;171
8.5;5 Praxisbericht: Umsetzung einertreiberbasierten Vertriebs- und Finanzhochrechnung;172
8.5.1;5.1 Ausgangslage und Zielsetzung;172
8.5.2;5.2 Struktur und Methoden der Hochrechnung;173
8.5.2.1;5.2.1 Festlegung der Planungsobjekte und -inhalte;173
8.5.2.2;5.2.2 Teilplanungen und Zusammenführung;176
8.5.2.3;5.2.3 Planung von Zeiträumen;178
8.5.2.4;5.2.4 Berechnung von abhängigen Größen;178
8.5.2.5;5.2.5 Der Planungsprozess;178
8.5.2.6;5.2.6 Plausibilisieren und Berichten;180
8.5.2.7;5.2.7 Simulationen/Szenarienrechnungen;180
8.5.3;5.3 Implementierung der Hochrechnung;181
8.5.3.1;5.3.1 IT-Infrastruktur;181
8.5.3.2;5.3.2 Datenmodellierung;182
8.5.3.3;5.3.3 Stammdatenaufbau und Pflege;185
8.5.3.4;5.3.4 Schnittstellen;185
8.5.3.5;5.3.5 Erstellung der Hochrechnung;185
8.5.3.6;5.3.6 Workflowsteuerung;191
8.5.3.7;5.3.7 Reporting und Visualisierungen;192
8.5.3.8;5.3.8 Administration und Weiterentwicklung;194
9;Teil 4 Reporting;195
9.1;1 Kennzahlen zur Steuerung im Handel;196
9.1.1;1.1 Grundlagen von Kennzahlen;196
9.1.1.1;1.1.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme;196
9.1.1.2;1.1.2 Kriterien für die Entwicklung von Kennzahlen;199
9.1.1.3;1.1.3 Kennzahlen im Handel allgemein;200
9.1.2;1.2 Operative Steuerung mit Kennzahlen bei derMETRO GROUP;202
9.1.2.1;1.2.1 Organisation und Konzernstruktur der METRO GROUP;202
9.1.2.2;1.2.2 Kennzahlen zur operativen Steuerung;204
9.1.3;1.3 Fazit;210
9.1.4;Literatur;210
9.2;2 Reporting im Handel;211
9.2.1;2.1 Einleitung;211
9.2.2;2.2 Aktuelle Veränderungen im Handel;212
9.2.3;2.3 Das Reporting mit seinen technischen und organisatorischen Rahmenbedingungen;213
9.2.3.1;2.3.1 Inhaltliche Abgrenzung;213
9.2.3.2;2.3.2 Technische Voraussetzungen;213
9.2.3.3;2.3.3 Ablauforganisation im Reporting;214
9.2.4;2.4 Besonderheiten des Reporting im Handel;216
9.2.5;2.5 Optimierung des Reportings durch dieVerwendung eines Notationskonzeptes;219
9.2.6;2.6 Fazit;226
9.2.7;Literatur;227
9.3;3 Reporting bei Fressnapf;228
9.3.1;3.1 Einführung zu Fressnapf;228
9.3.1.1;3.1.1 Der Heimtiermarkt (Deutschland);228
9.3.1.2;3.1.2 Das Unternehmen Fressnapf;229
9.3.2;3.2 Anforderungen an ein effektives Controllingbei Fressnapf;229
9.3.2.1;3.2.1 Komplexe Strukturen und schnelle Expansionerfordern Flexibilität;229
9.3.2.2;3.2.2 Ein Steuerungskonzept als Grundlage zur Entscheidungsfindung;230
9.3.2.3;3.2.3 Fressnapf Controlling im Wandel;230
9.3.3;3.3 BI-Projekt „SMART“ bei Fressnapf;230
9.3.3.1;3.3.1 Ausgangslage vor Projektstart;230
9.3.3.2;3.3.2 Projektvorgehen und Architektur;231
9.3.3.3;3.3.3 Exkurs: Warum ist OLAP so gut geeignet als „Analyse-Motor“?;235
9.3.3.4;3.3.4 Auswahlprozess Berichtsgenerator;237
9.3.4;3.4 Status Quo, Ergebnisse und Erfolgsfaktoren;240
9.3.5;3.5 Zukünftige Handlungsfelder;241
9.3.6;3.6 Fazit;243
9.3.7;Literatur;244
9.4;4 Der Group Reporting Prozess;245
9.4.1;4.1 Relevanz und Herausforderung eines effizientausgestalteten Group Reporting Prozesses;245
9.4.2;4.2 Vom Einzel- zum Konzernabschluss - derGroup Reporting Prozess im Überblick;245
9.4.3;4.3 Typische Defizite des Group Reporting Prozesses in der Praxis;249
9.4.4;4.4 Ansatzpunkte zur Optimierung des Group Reporting Prozesses;250
9.4.5;4.5 Trends und Entwicklungen im Group Reporting;251
9.4.6;4.6 Zusammenfassung;255
9.4.7;Literatur;256
10;Teil 5 Category Management;257
10.1;1 Partnerschaftliches Category Management;258
10.1.1;1.1 Definition CM;258
10.1.1.1;1.1.1 Status Quo des CM;258
10.1.1.2;1.1.2 CM – Modebegriff oder nachhaltiges Konzept;259
10.1.2;1.2 Der CM Circle;261
10.1.2.1;1.2.1 Ausgangsphase: Bildung von strategischen Allianzen;264
10.1.2.2;1.2.2 Phase 1: Definition von strategischen Warengruppen (SWG);267
10.1.2.3;1.2.3 Phase 2: Analyse der strategischen Warengruppe;268
10.1.2.4;1.2.4 Phase 3: Kundenanalyse;270
10.1.2.5;1.2.5 Phase 4: Strategische Ausrichtung;273
10.1.2.6;1.2.6 Phase 5: Operationalisierung und Maßnahmenkatalog;275
10.1.2.7;1.2.7 Phase 6: Steuerung und Kontrolle;277
10.1.3;1.3 Integration des CM-Ansatzes in die SupplyChain;280
10.1.3.1;1.3.1 Efficient Consumer Response;280
10.1.3.2;1.3.2 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR);282
10.1.4;1.4 Fazit;284
10.1.5;Literatur;286
10.2;2 Category Management PraxisbeispielKnorr: Optimierung der Kategorie„Savory“;287
10.2.1;2.1 Einführung;287
10.2.2;2.2 Die Projektpartner;288
10.2.3;2.3 Problemstellung;288
10.2.4;2.4 Konzept;291
10.2.4.1;2.4.1 Modifikation der Sekundärverpackung;293
10.2.4.2;2.4.2 Einsatz eines Warenvorschubsystems;295
10.2.5;2.5 Markttest und shopper Research Analyse;301
10.2.5.1;2.5.1 Aufbau der Untersuchung;301
10.2.5.2;2.5.2 Einbau der modifizierten Trays ubd der Warenvorschübe;303
10.2.5.3;2.5.3 Durchführung der Shopper Research Studie;304
10.2.6;2.6 Ergebnis;305
10.2.6.1;2.6.1 Sbopper Interviews;305
10.2.6.2;2.6.2 Shopper Beobachtung;307
10.2.6.3;2.6.3 Analyse der Kassendaten;308
10.2.7;2.7 Rollout;309
10.2.7.1;2.7.1 Umstellung der Verpackungsproduction;309
10.2.7.2;2.7.2 Akquise von Fokushändlern;309
10.2.7.3;2.7.3 Installation vor Ort;310
10.2.8;2.8 Fazit - Ausblick;312
10.2.9;Literatur;313
11;Teil 6 Change Management;314
11.1;1 Überwindung von Widerständen bei Veränderungen von Controllinginstrumenten;315
11.1.1;1.1 Innovationen von Controlling- undSteuerungsinstrumenten als Treiber von Veränderungen;315
11.1.2;1.2 Beteiligte im Veränderungsprozess;321
11.1.3;1.3 Widerstände gegen Veränderungen;323
11.1.4;1.4 Strategien zur Vermeidung und Überwindungvon Widerständen;326
11.1.5;1.5 Fazit;329
11.1.6;Literatur;331

Über Autor(innen)

Michael Buttkus ist Principal bei Horváth & Partners und leitet das Business Segment Handel und Konsumgüter. Seine Beratungserfahrungen liegen in den Bereichen Controlling und Finance, Prozessmanagement und Organisation sowie der strategischen Unternehmenssteuerung. Altfrid Neugebauer ist Senior Partner bei Horváth & Partners und verantwortet übergreifend Beratungsprojekte der Segmente Industrie, Handel und Konsumgüter. Er berät Kunden insbesondere in Fragen der Unternehmenssteuerung und des Prozess- und Organisationsdesigns.