Transformationen erfolgreich gestalten - Beispiele agiler Pioniere
E-Book, Deutsch, 346 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-13831-1
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Das TRAFO-Modell zur agilen Organisationsentwicklung von HR Pioneers liefert Ihnen die Grundlagen, mit denen Sie die Transformation in Ihrer Organisation initiieren und weiter bringen. Unternehmen - vom ehemaligen Start-up bis zum Großkonzern - berichten aus erster Hand über ihren eigenen Weg in die Agilität, benennen zentrale Herausforderungen bei der Implementierung und schildern ihre Praxis-Erfahrungen.
Inhalte:
- Das TRAFO-Modell mit den sechs Dimensionen der agilen Organisationsentwicklung: Strategie, Struktur, Prozess, Führung, HR-Instrumente, Kultur
- Die fünf Level auf dem Weg zu einer agilen Organisation
- Den Weg der agilen Transformation gestalten
- Beispiele von Unternehmen aus verschiedenen Branchen mit unterschiedlichen Größen und Rahmenbedingungen
- Erfahrungsberichte für erfolgreiche agile Veränderungen aus erster Hand: 14 Praxisbeiträge von Unternehmen, u.a. TUI Group, Otto Group, Xing AG, 1&1 Internet SE, REWE digital GmbH sowie einigen der „Agile Stars"
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Vorwort.
Einleitung: Mythos Agilität
Treiber für Agilität - Gründe und Auslöser
Externe Treiber für Agilität
Interne Treiber für Agilität
Der Alltag in den Unternehmen - die Welten prallen aufeinander
Wissenschaftliche Grundlagen für ein agiles Reifegradmodell
Einleitung und Hinführung zum Thema
Definition Agilität und die historische Entwicklung des Konzepts
Reifegrade agiler Organisationen
Annäherung an ein ganzheitliches Reifegrad-Modell für Agilität in Organisationen
Fazit und Ausblick
Das TRAFO-Modell zur agilen Organisationsentwicklung
Gründe und Entstehung des TRAFO-Modells zur agilen Organisationsentwicklung
Die sechs Dimensionen des TRAFO-Modells
Die fünf Level auf dem Weg zu einer agilen Organisation
Level 1: Die traditionelle Organisation
Level 2: Die Experimentierphase
Level 3: Die Bewährungsphase
Level 4: Die Etablierungsphase
Level 5: Die Agile Organisation
Beurteilung des Reifegrades
Das Vorgehen - den Weg der agilen Transformation gestalten
Den Startpunkt finden
Das passende Vorgehen wählen zu mehr Agilität
Unternehmensbeiträge: Wie machen es andere Unternehmen?
Prozess-Dimension
Struktur-Dimension
Strategie-Dimension
Führungs-Dimension
Die 5. Dimension: Mitarbeiterzentrierte HR-Instrumente
Kultur-Dimension
Beispiele des eigenen agilen Transformationsprozesses
Die agile Organisation als Unternehmensmodell der Zukunft
Quellenverzeichnis
Weiterführende Literaturempfehlungen
Autorenverzeichnis
Stichwortverzeichnis
2 Treiber für Agilität – Gründe und Auslöser
André Häusling, Martin Kahl-Schatz In den vergangenen Monaten und Jahren hatten wir die Gelegenheit, mit vielen unterschiedlichen Vorständen und Managern über ihre aktuellen Herausforderungen in der Unternehmensentwicklung zu sprechen. Für uns war es wichtig zu verstehen, warum sich Unternehmen generell überhaupt mit Agilität beschäftigen und aus welchen Gründen dieses Thema aktuell in den Unternehmen eine solche Präsenz einnimmt. Anhand der Informationen, die wir in vielen Gesprächen gesammelt hatten, konnten wir sowohl externe Einflussfaktoren, also solche, die sich außerhalb des direkten Einflussbereichs der Unternehmen befinden, als auch interne Treiber, sprich jene, die in der eigenen Organisation begründet sind, identifizieren. Dabei ließ sich feststellen, dass es vor allem die externen Treiber sind, die derzeit die Unternehmen dazu bewegen, über Agilität nachzudenken. Aber in vielen Fällen sind es die internen Schmerzen, die die Unternehmen letztendlich zum Handeln bewegen. 2.1 Externe Treiber für Agilität
Unternehmen operieren nie im luftleeren Raum, sondern werden massiv durch ihre Umwelt beeinflusst und geprägt. Dies kann aus unterschiedlichen Richtungen heraus passieren – sei es durch Kundenbedürfnisse, Marktveränderungen, Wettbewerber, der Gesetzgeber oder veränderte Regularien. Die Unternehmen selbst sind gewissermaßen »gezwungen«, sich laufend auf das jeweilige sich ändernde Umfeld neu auszurichten und daran anzupassen. Alle diese externen Einflussgrößen wirken also auf das Unternehmen ein – und in vielen Fällen befeuern sie das Bedürfnis und die Notwendigkeit, sich agil auszurichten. Wir haben insgesamt vier übergeordnete externe Treiber identifiziert, die uns in der Praxis sehr häufig begegnen. 2.1.1 Technologischer Wandel und Digitalisierung
Der Begriff, der es hinsichtlich seiner Popularität wohl mit »Agilität« derzeit am ehesten aufnehmen kann, dürfte jener der »Digitalisierung« sein. Unter diesem Begriff werden allgemein »die Veränderungen von Prozessen, Objekten und Ereignissen, die bei einer zunehmenden Nutzung digitaler Geräte«3 erfolgen, verstanden. Mithilfe von Informations- und Kommunikationstechnik vollzieht sich ein Wandel hin zu digitalen Prozessen. Technologie ist mittlerweile zum alltäglichen Begleiter und zum festen Bestandteil nahezu eines jeden Arbeitsumfelds geworden. In großem Maßstab halten technologische Errungenschaften in alle Lebensbereiche, insbesondere in die Arbeitswelt, Einzug. Abgesehen von der immer stärker werdenden Vernetzung und der Integration digitaler Lösungen in alle relevanten Aspekte des Alltags ist aber noch ein weiterer Faktor hinsichtlich der Technologie als Treiber für Agilität mitentscheidend. Durch den technologischen Fortschritt wird es möglich, in immer kürzerer Zeit immer schneller und immer wieder neue bzw. verbesserte Technologien auf den Markt zu bringen, die das Nutzungsverhalten der User, aber auch den Markt selbst beeinflussen. Dies geschieht in immer kürzeren Zyklen und es wird auch zukünftig immer wieder jene Game Changer geben, die gesamte Branchen durch ihre technischen Innovationen aufmischen. So wie Apple es einst mit der Erfindung des iPhones geschafft hat, den Markt für mobile Kommunikation nachhaltig zu prägen, werden auch in der Zukunft immer wieder mutige Unternehmen mit ihren Ideen die Wettbewerber zur Reaktion antreiben. Zusätzlich zur allgemeinen Technologisierung und Digitalisierung unterliegen die Technologien selbst einem steten Wandel, der die Unternehmen vor Herausforderungen stellt. Nicht jede Branche spürt jedoch den Druck des technologischen Wandels in gleichem Maße, wie auch Kienbaum in ihrer Change-Management-Studie aus den Jahren 2014/2015 belegten. In dieser Studie wurden über 200 Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem deutschsprachigen Raum und aus unterschiedlichen Unternehmenshintergründen (von KMUs (51 % der Befragten) bis hin zu Unternehmen mit über 10.000 Mitarbeitern (21 % der Befragten)) um Einschätzung bestimmter Aussagen hinsichtlich des Zutreffens auf ihr Unternehmen befragt. Hinsichtlich des Drucks des technologischen Wandels gaben in jener Studie 61 % der Befragten an, in ihrer Branche eben jenen Druck zu verspüren. Bei immerhin 39 % sei die Branche, in der ihr Unternehmen tätig ist, eben nicht oder eher nicht durch viele und schnelle technologische Veränderungen gekennzeichnet4. Jene Befragten waren vornehmlich in den Branchen Banken/Finanzen/Versicherungen tätig, während in den Branchen High-Tech/IT/Software/Telekommunikation ein deutlich höherer Druck durch technologischen Wandel bescheinigt wurde. Daran wird deutlich, dass die Treiber zu mehr Agilität in den Unternehmen und Branchen sehr unterschiedlich ausgeprägt sind. 2.1.2 Steigende Dynamik und Komplexität
Der technologische Wandel bringt zwar den immensen Vorteil, dass immer mehr Informationen immer leichter zugänglich werden, allerdings erhöht diese Unmenge an verfügbaren Informationen gleichzeitig auch die Schwierigkeit, diese Informationen aufgrund der zunehmenden Unübersichtlichkeit angemessen zu verarbeiten. Aufgrund von immer mehr Vernetzung und Interdependenzen zwischen diversen Variablen und Akteuren sehen sich die Unternehmen einer immer größer werdenden Komplexität gegenüber. Dies bedeutet letztlich eine höhere Entscheidungsunsicherheit für die Unternehmen, da Ergebnisse schwieriger vorherzusagen sind und Entwicklungen noch unberechenbarer werden. Der Komplexität selbst ist inhärent, dass sie nie vollständig beherrschbar ist oder sein wird. Organisationen stehen aber vor der Herausforderung, Lösungen zu finden, Komplexität zumindest soweit zu reduzieren oder zumindest in die eigenen Denkmodelle zu integrieren, dass sie nicht existenzbedrohend wird. Hinzu kommt, dass die Märkte allgemein eine deutlich höhere Dynamik aufweisen, die Unternehmen zusätzlich unter Druck setzt, innovativ zu sein, sich selbst weiterzuentwickeln, Kundenbedürfnisse zu kennen und auch dauerhaft zu befriedigen. Traditionsreiche Unternehmen können sich nicht mehr auf den Lorbeeren der eigenen Vergangenheit ausruhen und auch junge, aufstrebende Unternehmen sollten sich nicht schon nach den ersten Erfolgen in Selbstzufriedenheit und Selbstsicherheit wiegen. Die Schnelllebigkeit und die damit verbundenen Risiken für Unternehmen und ganze Branchen lässt sich nicht nur im Verlagsgeschäft oder in der Musikindustrie beobachten, die beide massive Einschnitte durch den Siegeszug digitaler Medien erleben mussten. Auch in vielen anderen Branchen ist Ähnliches zu beobachten bzw. zu erwarten. 2.1.3 Kundenverhalten
Der eben angesprochene erleichterte Informationszugang gilt bei Weitem nicht nur für die Unternehmen selbst, sondern auch für deren Kunden. Diese zeigen sich immer besser informiert über Markt und Möglichkeiten, was dazu führt, dass kundenseitig selbstbewusst professionelle, hochwertige Produktlösungen eingefordert werden. Die Kenntnisse über den Markt sorgen dafür, dass sich Kunden bereitwillig von Unternehmen abwenden, wenn anderswo ihre Bedürfnisse besser erfüllt werden. Die Unternehmen selbst sind dadurch gezwungen, zeitnah und adäquat auf diese Bedürfnisse zu antworten – es müssen also Lösungen her, um schnell und qualitativ hochwertig liefern zu können. Die steigende Dynamik im Markt macht allerdings auch vor den Kunden nicht halt. Ihre Wünsche und Bedürfnisse unterliegen ebenfalls Schwankungen und Änderungen und die Unternehmen stehen vor der Herausforderung, diese rechtzeitig zu erkennen, um sie adäquat beantworten oder gar antizipieren zu können. Dies entpuppt sich als Herausforderung, sind doch die Kunden keine homogene Einheit mit ähnlichen Vorstellungen und Ansprüchen, sondern zeichnen sich zunehmend dadurch aus, dass sie individuell zugeschnittene Lösungen für ihre eigenen Bedürfnisse erwarten. Dieser »Customization Trend« wird sicher zukünftig eine noch größere Rolle spielen und Unternehmen vor weitere Herausforderungen stellen5. 2.1.4 Hohe Wettbewerbsintensität
Sich so stark an den Bedürfnissen des Kunden ausrichten zu müssen, liegt auch in einer anderen Tatsache begründet: Bedient man die Bedürfnisse der Kunden nicht dauerhaft zufriedenstellend, droht Kundenabwanderung. Auf den wenigsten Märkten genießen Unternehmen den Luxus eines Mangels an Konkurrenten. Der Regelfall ist, dass...
