E-Book, Deutsch, 284 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Höf-Bausenwein Crashkurs Personalarbeit
6. Auflage 2025
ISBN: 978-3-648-18332-8
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Vom Arbeitsvertrag bis zum Zeugnis
E-Book, Deutsch, 284 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-18332-8
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Heike Höf-Bausenwein ist anerkannte Expertin von der Begleitung von Veränderungen in Unternehmen und von Menschen. Exzellente Methodenkenntnisse durch Top Weiterbildungen und jahrelange Praxiserfahrung in der Leitung von Personalabteilungen auf Geschäftsführungsebene führen zu nachhaltigen Erfolgen. Die Verbindung von Kommunikationslehrtrainerin und Personal-Beraterin sorgt für eine Personalarbeit, die von internen und externen Kunden geschätzt wird. Mehr als 25 Jahre Erfahrung im Umgang mit Veränderungen schaffen umsetzbare Lösungen.
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1.1 Strategische Personalplanung
Der Personalbeschaffung zugrunde liegt die Personalplanung einschließlich der zu erwartenden Personalkosten. Sie ist Teil der Unternehmensplanung und bedeutet die systematische Vorwegnahme zukünftiger personeller Entscheidungen durch Orientierung an Unternehmenszielen und Strategien, Umsetzung von personalpolitischen Vorgaben und Hochrechnungen aus Erfahrungswerten sowie Kennzahlen.
Die Hauptaufgabe ist, Ziele und Maßnahmen festzulegen, damit zur richtigen Zeit am richtigen Ort die richtigen Mitarbeiter in der erforderlichen Anzahl beschäftigt sind. Als strategischer Business-Partner oder Personalberater (mehr Details hierzu finden Sie in Kapitel 5) gestaltet die Personalabteilung eine Jahresplanung, die als Budgetierungsgrundlage für die Personalkosten dient. Die Service-Leistung der Personalabteilung besteht in der Umsetzung der Vorgaben von Geschäftsführung, Controlling und anderen Abteilungen.
Tipp
Nach § 92 Abs. 1 Satz 1 BetrVG sind Arbeitgeber verpflichtet, den Betriebsrat über ihre Personalplanung zu unterrichten. Das bedeutet, dass der Betriebsrat zwar informiert, aber nicht beteiligt werden muss. Wenn die Personalplanung abgeschlossen ist, wird diese dem Betriebsrat vorgestellt und Informationen hierzu werden ausgetauscht. Wie intensiv dies stattfindet, hängt von dem Interesse des Betriebsrats ab bzw. von der Zusammenarbeit mit diesem.
Die Unternehmensziele geben die Personalpolitik und Strategie vor. Je nachdem, ob ein Unternehmen expandiert, outsourct oder fusioniert, ergibt sich in der Planung ein Personalbedarf oder ein Abbau. In Bezug auf den Personalbedarf ist monetär zu planen, wo die geeigneten Bewerber rekrutiert werden, z.?B. über Personalberater, Anzeigen oder über Messebesuche. Wenn Personal abzubauen ist, muss ebenfalls eine Planung hinsichtlich der Kosten stattfinden. Ggf. werden Sozialpläne erstellt, die Abfindungskosten beinhalten. Diese Kosten fließen in das Personalbudget bzw. die Personalkostenplanung ein. Zusätzlich werden die Kosten für Personalentwicklungsmaßnahmen erhoben. Meist wird pro Beschäftigten eine Summe, z.?B. 500 EUR, festgelegt und für alle Mitarbeiter ins Budget aufgenommen.
Abb. 3: Themen der strategischen PersonalplanungBeispiel
Das Unternehmen hat 346 Mitarbeiter. Für jeden Mitarbeiter werden pauschal z.?B. 500 EUR für Personalentwicklungsmaßnahmen budgetiert. Die Summe von 173.000 EUR kann für Personalentwicklungsmaßnahmen eingesetzt werden.
Achtung
Andere kleine Unternehmen budgetieren einfach die Personalkosten aus dem Vorjahr plus die zu erwartende Steigerung der Lebenshaltungskosten oder die zu erwartenden Tariferhöhungen. Diese Arten der Erhebung sind immer sehr pauschal und bergen das Risiko, dass die Summe nicht ausreicht Aus diesem Grund findet in manchen Unternehmen eine Abfrage bei den Führungskräften statt, welche Maßnahme diese für ihre Mitarbeiter geplant haben. Am genauesten ist die individuelle Erhebung je Beschäftigten durch Mitarbeiterjahresgespräche bzw. Personalentwicklungspläne mit kurz-, mittel- und langfristigen Personalentwicklungskosten, die digital erfolgen kann und auf Kompetenzmodellen beruht. Grundsätzlich kann eine Bildungsbedarfserhebung auch durch einen externen Berater durchgeführt werden.
Die Personaleinsatzplanung ist ein Bestandteil der Personalplanung. Hier geht es um vorübergehenden Bedarf an Personal, um die Arbeitszeiten und, wo vorhanden, um die Schichtplanung. Zeitarbeitskräfte und deren gezielter Einsatz können z.?B. Spitzen von Arbeitsanfall schnell bewältigen. In der Spät- und Nachtschicht werden Zulagen bezahlt und Überstunden kosten ebenfalls viel Geld. Mit einer guten Einsatzplanung können diese Kosten verringert werden. Einige Unternehmen führen Zeitarbeits- und Einsatzplanstudien durch. Das gängigste Verfahren ist nach den ReFa Methoden, z.?B. durch Zeitstudien, Selbstaufschreibung oder Multimomentaufnahmen2.
Das Ergebnis der Planungen ist die Personalbudgetierung und die Personalkostenplanung. Diese Plankosten werden den Ist-Kosten gegenübergestellt und sind für das Management wichtig. Unterschieden wird in qualitativer und quantitativer Erhebung.
1.1.1 Qualitative und Quantitative Personalplanung
Die Qualitative Personalplanung erstellt vorausschauende Analysen zur Spezifizierung der Qualifikationen, der Weiterentwicklung und der notwendigen Personalbeschaffung. Zur Unterstützung einer qualitativen Personalplanung können Mitarbeiter- und Beurteilungsgespräche sowie unternehmensspezifische Qualifikations- und Laufbahnsysteme herangezogen werden.
Abb. 4: Beispiel einer qualitativen PersonalplanungDie Personalabteilung betreut die Erhebungen, die in Gesprächen mit den Führungskräften in der zweiten Hälfte des Jahres für das Folgejahr erhoben werden. Weiterhin hält die Personalabteilung die Maßnahmen nach, die in Managementmeetings festgelegt werden.
Die Quantitative Personalplanung beschäftigt sich überwiegend mit der numerischen Bezifferung der Anzahl der Mitarbeiter, die freigesetzt, geschult, befördert oder eingestellt werden sollen. Hierbei wird unterschieden zwischen der Anzahl der Mitarbeiter, oft als »Köpfe« bezeichnet, und zwischen Arbeitszeitkapazitäten (FTE, full time equivalent).
Abb. 5: Beispiel für eine quantitative PersonalplanungIn der Beispielgrafik für die Abteilung Marketing wird der Unterschied deutlich. In der Abteilung arbeiten 3 Personen »Köpfe«, allerdings nicht in Vollzeit, sondern mit einer Arbeitszeitkapazität von insgesamt 2,75 FTE. Diese Arbeitszeitkapazität setzt sich aus den unterschiedlichen Arbeitszeiten der 3 Personen zusammen. Dies könnten z.?B. 2 Personen sein, die Vollzeit arbeiten, und eine Person mit einer reduzierten Arbeitszeit von 0,75. Bei einer 40 h-Woche würde dies bei 2 Personen 1 FTE und Vollzeit entsprechen und 1 Person arbeitet 30 h pro Woche. Insofern ist eine Auswertung der Arbeitszeit in Kapazitäten aussagefähiger als in Köpfen. Im gesamten Personalplanungsprozess und dem anschließenden Controlling wird in Arbeitszeitkapazitäten gerechnet.
Digitale Extras
Bei den digitalen Extras finden Sie eine Checkliste zur Optimierung Ihrer Personalkosten.
Zu einer guten Personalplanung gehört auch die Nachfolgeplanung. Hierbei ist zu überlegen, welche Schlüsselpositionen es im Unternehmen gibt. Eine Schlüsselposition ist ein wichtiger Mitarbeiter, bei dessen Fehlen es im Unternehmen zu massiven Problemen – von Umsatzeinbußen über Kundenverluste u. v. m. – kommt. Insofern ist für Schlüsselpositionen zu überlegen, wer diese nachbesetzen kann. Dies kann durch interne und externe Strategien nachgehalten werden. Nähere Information dazu finden sich im Kapitel 3.1.2 Talentmanagement.
1.1.2 Faktor Demographie
Die Demographie hat einen sehr großen Einfluss auf die Personalbeschaffung, insbesondere durch:
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die verfügbare Anzahl von qualifizierten Bewerbern auf dem Arbeitsmarkt;
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die unterschiedlichen Anforderungen und Einstellungen der Generationen;
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die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Generationen und deren
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altersgerechte Arbeitsbedingungen.
Deutschland zeichnet sich durch einen massiven Rückgang der Geburten in den letzten 30 Jahren aus. Die Geburtenrate reicht seit Jahrzehnten nicht aus, um die Bevölkerungserneuerung und damit eine stabile Einwohnerzahl ohne Migrationszugänge zu gewährleisten. Selbst die vorhandenen Migrationsbewegungen mit dem Zuzug von Gastarbeitnehmern und im späteren Verlauf deren Nachzug von Familien sowie die heute stattfindende Migrationswanderung inklusive des Zuzugs aus anderen Ländern nach Deutschland reichen in keiner Weise aus, den demographischen Wandel auszugleichen. Der Bevölkerungssaldo (die Erhebung des Saldos der Geburten, der Sterbefälle sowie der Ab- und Zuwanderungen innerhalb eines Jahres) war von 2003 – 2010 rückläufig. Ab 2010 sind immer weniger junge Zugänge auf dem Arbeitsmarkt zu verzeichnen. Die Erhebungen der Volkszählung 2010 kommen zu keinen anderen Ergebnissen. In 2011 war aufgrund der Arbeitnehmerfreizügigkeit für junge EU-Staaten eine Bevölkerungszunahme von 70.000 Einwohnern zu verzeichnen, das reicht allerdings nicht für einen Wandel auf dem Arbeitsmarkt und eine Trendwende aus3.
Abb. 6: Alter- und Gesamtquotient in Deutschland 1871 bis 2060, Quelle: Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung, 2011 Abb. 7: Entwicklung der Zuwanderung seit 1950Der demographische Wandel ist ein schleichender Prozess, der heutzutage große Unternehmen in bestimmten Branchen massiv betrifft. Die großen Konzerne und der große Mittelstand bereiten sich bereits seit einiger Zeit aktiv auf diese Veränderungen vor. Bei mittelständischen und kleinen Unternehmen sind die Auswirkungen zum Teil noch nicht so stark zu merken. Der Trend des demographischen Wandels wird sich aber weiterhin verstärken. Dies zeigen die Berichte des Statistischen Bundesamts für Bevölkerung aufgrund der Vorausrechnungen, die auf der Grundlage von plausiblen Annahmen zur Geburtenentwicklung, Lebenserwartung und Migrationswelle verlässliche Aussagen zur Bevölkerungsentwicklung darstellen. Die Zuwanderung von Flüchtlingen in den letzten Jahren hat nicht massiv zu einer Veränderung der demographischen Entwicklung beitragen, da viele ungelernt oder nicht fachlich...
