E-Book, Deutsch, 288 Seiten, eBook
Keck / Hahn Integration der Vertriebswege
2006
ISBN: 978-3-8349-9233-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Herausforderung im dynamischen Retail Banking
E-Book, Deutsch, 288 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9233-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Die strategische Positionierung der Vertriebswege ist eine entscheidende Herausforderung für das deutsche Retail Banking. Das Buch integriert den Multi-Channel-Vertrieb konsequent in den Strategieprozess des Geschäftsfelds und erlaubt dem Leser über diesen Weg die bewusste und systematische Entscheidung für ein optimiertes Vertriebskanal-Portfolio. Eine wesentliche Nebenbedingung ist dabei die umfassende Berücksichtigung von Dynamik und Komplexität als herausragende Wettbewerbsaspekte im heutigen Retail Banking.
Markus Keck ist Abteilungsdirektor Trust und SB-Business bei der Commerzbank AG in Frankfurt / Main. Marco Hahn ist Senior Projekt Manager im Private Banking COO. bei Credit Suisse, Zürich.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;1 Einleitung;9
3.1;1.1 Was ist Risiko?;9
3.2;1.2 Schritte des Risikomangements;10
3.3;1.3 Risiko in nationalen und internationalen Projekten;13
3.4;1.4 Risiko in Kaufverträgen und Turnkeyprojekten;14
3.5;1.5 Die Struktur der Risikoanalyse;14
4;2 Unternehmensrisiko;17
4.1;2.1 Kapazitätsrisiko;17
4.2;2.2 Technische Komplexität des Projektes;25
4.3;2.3 Risiko im Team des Unternehmers;38
4.3.1;2.3.1 Einkaufsrisiko;39
4.3.2;2.3.2 Back-to-Back Contracting;40
4.3.3;2.3.3 Qualitätssicherung;42
4.3.4;2.3.4 Nominierte Subunternehmer;47
4.3.5;2.3.5 Konsortialpartner;55
5;3 Länderrisiko;67
5.1;3.1 Politisches Risiko und die Force-Majeure-Klausel;68
5.2;3.2 Sprachenrisiko;74
5.3;3.3 Juristisches Risiko;78
5.3.1;3.3.1 Öffentliches Recht;79
5.3.2;3.3.2 Streitbeilegungsrisiko;83
5.3.3;3.3.3 Risiko der Rechtswahl;92
5.4;3.4 Inflations- und Währungsrisiko;97
5.4.1;3.4.1 Inflation;98
5.4.2;3.4.2 Währungsrisiko;99
5.5;3.5 Risiko der Bedingungen auf der Baustelle;103
5.5.1;3.5.1 Außergewöhnlich ungünstiges Wetter;103
5.5.2;3.5.2 Arbeit, Logistik und damit verbundene Risiken;108
6;4 Kundenrisiko;115
6.1;4.1 Solvenz und Zahlungsrisiko;116
6.2;4.2 Absicht des Kunden: Risiko des geistigen Eigentums;127
6.3;4.3 Risiken aus der Struktur des Kunden;135
6.3.1;4.3.1 Ist der Kunde Auftraggeber oder Hauptunternehmer?;135
6.3.2;4.3.2 Projektgesellschaft;142
6.3.3;4.3.3 Projektingenieur;144
6.3.4;4.3.4 Finanzierende Bank;151
7;5 Projektrisiko;155
7.1;5.1 Baseline-Risiko;155
7.1.1;5.1.1 Spezifikation;157
7.1.2;5.1.2 Änderungen der Spezifikation;163
7.1.3;5.1.3 Abnahme;170
7.1.4;5.1.4 Programm und Programmänderungen;175
7.1.5;5.1.5 Garantien von Dritten;181
7.1.6;5.1.6 Gewährleistung;189
7.2;5.2 Baugrundstücksrisiko;198
7.3;5.3 Risiko der Verzögerung und des Schadensersatzes;205
7.3.1;5.3.1 Zeitrisiko: Schadensersatz und Vertragsstrafen;205
7.3.2;5.3.2 Die Kontrolle von Zeit im Projekt;209
8;6 Einführung des Risikomanagements in das Unternehmen;215
8.1;6.1 Risikophilosophie des Unternehmens;215
8.2;6.2 Maßnahmen und Tätigkeiten;218
8.2.1;6.2.1 Die Bid-Phase;219
8.2.2;6.2.2 Die Ausführungs-Phase;234
8.2.3;6.2.3 Die Claims-Phase;238
8.3;6.3 Das Projekt-Team;239
9;Anmerkungen;245
10;Literatur;261
11;Stichwortverzeichnis;265
12;Die Autoren;273
Unternehmensrisiko.- Länderrisiko.- Kundenrisiko.- Projektrisiko.- Einführung des Risikomanagements in das Unternehmen.
4 Kundenrisiko (S. 107-108)
Vor 30 Jahren wurde ein Stahlwalzwerk in China auf der Basis eines Vertrags für geringwertige Importe von Verbraucherartikeln erbaut. Das Projekt war überraschenderweise erfolgreich: Das Stahlwerk war effizient und produzierte größtenteils störungsfrei, und der deutsche Unternehmer erwirtschaftete einen kleinen Gewinn. Das Projekt war deshalb erfolgreich, weil beide Parteien den fast nutzlosen Vertrag zur Seite legten, die Teams zusammenarbeiteten und weil Probleme, sobald sie auftraten, gemeinsam gelöst wurden. Es ist einfach, Gegenbeispiele zu finden: Projekte, die trotz eines vorsichtig entworfenen Vertrags scheitern. Viel – manchmal sogar alles – hängt von der Beziehung zwischen Unternehmer und Kunde ab. Leider muss der Unternehmer immer bereit sein, mit einem eventuell trotzigen Kunden, einem Quertreiber, zu arbeiten.
Eine schlechte Beziehung ist immer riskant. Und eine gute Beziehung? In der Praxis kann ein Unternehmer zu viel im Namen einer guten Beziehung aufgeben. Um einen Vertrag an Land zu ziehen, gibt die Verkaufsabteilung oft Versprechen, die nur schwer einzuhalten sind. In einem Fall wurde beispielsweise ein Vertrag für ein 140-MW-Kraftwerk öffentlich ausgeschrieben. Während der Verhandlungen machte einer der Bieter die Bemerkung, dass seine Anlagen sogar 160 MW erreichen. Auf dieser Bemerkung beruhend wurde der Leistungswert von 160 MW in den Vertrag aufgenommen, obwohl der Preis nicht entsprechend erhöht wurde. Als die Anlage am Ende nur 156 MW erreichte, beanspruchte und erhielt der Kunde den vereinbarten pauschalierten Schadensersatz für die Unterschreitung der spezifizierten Leistung. Insgesamt erwirtschaftete der Unternehmer einen Verlust an diesem Projekt. Die Vertriebsabteilung in vielen großen Unternehmen kann ähnliche Geschichten von „Bonbons" erzählen, die am Ende bitter ausgingen.
Die Intensität der Bemühungen um den Aufbau einer guten Beziehung ändert sich wesentlich im Laufe des Projekts. Bis zur Vertragsunterzeichnung hängt viel davon ab, wie der Markt zu betrachten ist: Käufer- oder Verkäufermarkt? Unmittelbar nach der Vertragsunterzeichnung nimmt der Unternehmer eine stärkere Position ein: Normalerweise hat er bis jetzt wenig investiert (lediglich die Anschaffungskosten), während der Auftraggeber oft viel Zeit und Geld schon angelegt hat. Der Vorteil des Unternehmers schwindet Stück für Stück, bis das Projekt abgeschlossen und zur Abnahme bereit ist. Plötzlich erhöht sich dann der Vorteil des Auftraggebers. Sieht der Vertrag vor, dass der Kunde die Anlage schon vor der Abnahme nutzen darf, wird die Position des Kunden in großem Ausmaß gestärkt: Um die Abnahme durchzuführen sowie die Schlusszahlung zu erhalten und den Beginn der Gewährleistungsperiode einzuleiten, muss der Unternehmer oft schmerzhafte Kompromisse eingehen.
Claimmanager kennen die Höhen und Tiefen der Position des Unternehmers. Natürlich ist es leichter, einen erfolgreichen Claim in der starken Anfangszeit geltend zu machen. Leider ist dies genau die Zeit, in der das Projekt-Team versucht, eine gute Beziehung mit den Gegenspielern aufzubauen. Aus diesem Grund werden viele Claims bis zu einem „angemesseneren Zeitpunkt" in den Hintergrund geschoben. Doch dies ist ein Fehler: Der Zeitpunkt ist nie angemessen. Die Uhr tickt: Je länger der Claim aufgeschoben wird, desto schwächer wird er. Dieses Prinzip bildet den Schlüssel zum effektiven Claimmanagement und zwar nicht nur in Verträgen, die eine Frist für das Einbringen von Claims vorschreiben.
In der Tat ist vorausschauendes Claimmanagement immer notwendig. Ein bereits beschriebener Fall1 illustriert die Risiken eines hinterhältigen Claims, bei dem gewartet wird, bis das Projekt fast abgeschlossen ist, und dann erst die Ansprüche erhoben werden. Die Schadensminderungspflicht gilt in den meisten Rechtssystemen. Diese Pflicht erfordert von beiden Parteien, dass sie alles Zumutbare unternehmen, um zusätzliche Kosten oder Verluste der anderen Seite2 zu minimieren.
