Lowe El liderazgo intermedio

Herramientas para una gestión competente en las escuelas del siglo XXI
1. Auflage 2022
ISBN: 978-84-277-2957-5
Verlag: Narcea Ediciones
Format: EPUB
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Spanisch, Band 233, 176 Seiten

Reihe: Educación Hoy

El puesto de líder intermedio es uno de los más difíciles en cualquier lugar de trabajo. Pero saber cómo liderar un equipo de manera efectiva te asegurará que, como líder intermedio, tengas el mayor impacto posible, tanto en tu equipo de colegas como en la mejora de tu escuela y de la comunidad educativa. En esta obra Bill Lowe combina magistralmente las últimas investigaciones sobre liderazgo educativo con anécdotas sobre una serie de experiencias escolares de la vida real, dándote los conocimientos necesarios para que puedas afianzarte y reforzar tu permanencia en el puesto. El autor comparte consejos impactantes sobre cómo aumentar la productividad -tanto la tuya como la de tu equipo- y ofrece orientaciones sobre cómo tener éxito a través de un liderazgo centrado en las personas, en lugar de utilizar los datos como un arma. Abarcando distintos temas -desde cómo afrontar los conflictos y las conversaciones difíciles hasta cómo construir y mantener tu imagen profesional- este libro revela el cómo del liderazgo, cuando se aplica a las exigencias cotidianas del entorno escolar. Un libro lleno de sugerencias; muy adecuado tanto para líderes consolidados como para los que aspiran a ser líderes intermedios en instituciones educativas de distintos niveles académicos.

Bill Lowe comenzó su vida laboral como profesor de historia y educación física en secundaria, antes de pasar a primaria y llegar a ser director. De ahí pasó a la educación superior como profesor titular en la Universidad de Newman, Birmingham, y ahora trabaja como consultor de liderazgo y aprendizaje y como escritor, un papel en el que aprovecha sus muchos años de experiencia en liderazgo.

Autoren/Hrsg.

Lowe, Bill

Leseproben

Introducción

Bienvenido al liderazgo

El liderazgo intermedio es uno de los papeles más difíciles en cualquier puesto de trabajo y especialmente en una escuela. En los primeros días, te das cuenta de que ahora no solo eres responsable de tu clase, sino también de otras personas y de la forma en que ellas enseñan en sus clases. Si lo haces bien, el impacto positivo que tendrás en el aprendizaje de muchos alumnos es difícil de calcular. Si lo haces mal, el daño causado será demasiado fácil de ver.

Pronto se hace evidente que tu papel de líder te da una mayor capacidad de influencia y mucha responsabilidad. Tu trabajo ya no se centra únicamente en tu aula, sino también en los compañeros que diriges. Como dice John Maxwell (2013): «Las personas de éxito saben en qué son buenas. Los líderes exitosos saben en qué son buenos los demás».

El liderazgo intermedio es uno de los trabajos más difíciles, porque suele ser el primer peldaño en la escala del liderazgo. Harás muchas cosas por primera vez y habrá muchos ojos puestos en ti. Porque, como afirman Paul Irvine y Mark Brundrett (2016: 86): «Los que asumen papeles de liderazgo en las escuelas necesitan tener un conjunto de habilidades diferentes a las del docente».

En el nivel de líder intermedio, tu conjunto de habilidades irá aumentando a medida que aumenten las exigencias de tu rol. Si aprendes los fundamentos del liderazgo en esta etapa, se mantendrán a través de los distintos niveles de autoridad que vayas asumiendo a medida que asciendas en tu carrera profesional.

Las estrategias que apliques como líder intermedio formarán parte de tu trabajo en los puestos más altos, por lo que tiene sentido tener una comprensión sólida desde el principio. Si te esfuerzas en conseguir unos cimientos sólidos, el resto de tu carrera de liderazgo será más fácil de construir.

Se han escrito y dicho miles de palabras sobre el liderazgo, pero, en particular, destacan las de la profesora Rosabeth Moss Kanter (2013) de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. «¿En qué estás trabajando ahora?», le preguntó un colega una mañana. Ella respondió que estaba intentando «proporcionar a otras personas las herramientas para hacer del mundo un lugar mejor, dándoles habilidades de liderazgo».

No se me ocurre una razón mejor para empezar a hablar sobre el liderazgo.

¿Por qué he escrito este libro?

Creo que, si no nos indican la forma correcta de enseñar una materia, la enseñaremos de la misma manera en que nos la enseñaron. Cuando estudié magisterio, no me dieron ninguna indicación sobre cómo enseñar arte. Así que cuando tuve que enseñar esta materia a niños de ocho años, mis clases eran muy similares a las que yo iba cuando tenía esa edad. Me preocupaba que, si alguno de esos niños de ocho años llegase a formarse como profesor, y no recibía una formación para enseñar arte, daría esas clases tal y como yo se las había dado. Y sería, sin lugar a dudas, el mismo contenido que yo recibí hace décadas.

No veo ninguna diferencia con el liderazgo. Así lo reconocen Paul Irvine y Mark Brundrett (2016), quienes señalan que muchos profesores que asumen papeles de liderazgo intermedio no tienen la formación adecuada para empezar y, además, carecen del apoyo necesario para desarrollarse como líderes. Si no reciben ninguna orientación sobre qué es lo que hace a un buen líder, tan solo liderarán en la forma en que han sido liderados.

Esto no quiere decir que no hayas tenido grandes líderes, o que carezcas de habilidad para emular sus prácticas con gran efecto pero, ¿qué pasa si el liderazgo que has tenido no ha sido tan efectivo? ¿Qué pasa si estaba anticuado? ¿Y qué pasa si consigues una buena comprensión de las diferentes teorías y las adaptas para imprimir tu propia personalidad en la manera de ejercer tu liderazgo?

Simon Sinek (2016) habla de cómo muchas de las actuales prácticas de liderazgo empresarial se basan en el mundo tal y como era a finales de los años 80 y 90. Están desactualizadas, pero la gente sigue insistiendo en ellas. Sucede lo mismo en algunas de nuestras escuelas: el ejercicio del liderazgo no se ajusta a la nueva forma de hacer las cosas.

Tenemos que ser conscientes de que las estructuras escolares han cambiado. Las corrientes de financiación y los niveles de responsabilidad son irreconocibles en algunos casos, por ejemplo, el aumento del liderazgo delegado en distintas escuelas. Esto puede deberse a las influencias presupuestarias o a una reorganización de las escuelas, agrupadas o coordinadas entre sí, por motivos políticos o de las administraciones educativas; el caso es que hay muchas menos escuelas que trabajen de forma aislada que hace una década. El modelo de «liderazgo de sistemas» sigue creciendo a buen ritmo.

A medida que nos adentramos en el siglo XXI, creo que el «cómo» del liderazgo se convertirá más en un área de desarrollo que el «qué» del liderazgo.

De la misma manera que Sinek afirma que las personas son más importantes que el dinero (trata bien a los primeros y lo segundo vendrá solo), veo que las instituciones educativas tienen que entender que las personas son lo primero y los resultados de los exámenes lo segundo. Trata bien a tus compañeros y guíalos con compasión y empatía, y los resultados de los exámenes mejorarán por sí solos.

El libro presenta una serie de estrategias útiles, y las ideas que las sustentan. También se identifican teorías de liderazgo y gestión que están ampliamente asentadas, junto con algunas buenas herramientas que están demostrando su buen funcionamiento en el mundo educativo moderno. Encontrarás referencias a algunos influyentes expertos en liderazgo, pero este libro va más allá.

Es importante que utilices tus propias experiencias, tanto de ser líder como de ser dirigido, para ejemplificar, en la práctica, los puntos clave que las teorías quieren proponer.

Mi objetivo es superar el «qué» del liderazgo para ver los detalles del «cómo». La mayoría de las escuelas tienen una jerarquía: algunas son menos estructuradas y menos formales que otras, pero, con todo, seguirás formando parte de un sistema de clasificación de autoridad. Me costó bastante encontrar los nombres apropiados para las personas que están dentro de este marco. No me siento particularmente cómodo con los que se sienten demasiado pagados de su propia importancia. Eso ha hecho que me resultara difícil pensar en un término para los que están por debajo de mí en la jerarquía: «subordinados». Suena como si pensaras que estas personas son menos humanos que tú. «Seguidores» (followers) hace que suene como si fuera una especie de culto, o como si te gustara ser definido por el tamaño de tu audiencia en Twitter.

Estas personas son colegas o compañeros a los que has sido autorizado a liderar, así que los llamaremos «colegas liderados» o «compañeros que tú lideras».

Un aspecto importante del libro es su atención a la formación para el liderazgo. Tenemos que pensar en las diferencias que hay entre estos dos enfoques que te describo:

• Formación para el liderazgo de transmisión. Se trata de la formación en torno a técnicas y procedimientos que hay que dominar.
• Formación para el liderazgo de aprendizaje del desarrollo. Se trata del liderazgo que debe identificar y comprender las tensiones y dificultades que se encuentran en el trabajo diario.

Philip Woods y Amanda Roberts (2018) sostienen que es importante un enfoque de liderazgo de aprendizaje del desarrollo. Esto no rechaza el enfoque de transmisión tradicional, sino que ayuda a construir sobre él. Esta idea está respaldada por el Centro para el Liderazgo Creativo (CCL, por sus siglas en inglés). En su sitio web, se refieren a la “Regla 70-20-10”, para la formación de un líder efectivo:

• El 70 % de cómo ser un líder se aprende en el trabajo, pero eso tiene que haber encargos desafiantes o tareas que nos supongan un reto.
• El 20 % lo aprendemos en la relación con las personas.
• El 10 % lo aprendemos en cursos de formación. Este 10% apoyará, aclarará e impulsará el 90% restante.

La práctica debe incorporarse a cualquier curso de formación en materia de liderazgo. De esa manera, ayudamos a los líderes no solo a desempeñar mejor su función, sino también a ser mejores estudiantes....