Ludwig Einfach souverän werden

Der Code für die 7 Kräfte Ihrer Persönlichkeit
1. Auflage 2020
ISBN: 978-3-648-14136-6
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 280 Seiten, E-Book

Reihe: Haufe Fachbuch

Mit dem Souveränitäts-Code entdecken Sie den Kern ihres Wesens wortwörtlich mit allen Sinnen und entwickeln Schritte für Souveränität und Umsetzungskraft im beruflichen Alltag. Das Buch erschließt mit Geschichten und Metaphern verborgene Potenziale der eigenen Persönlichkeit und ebnet so den Weg für mehr Souveränität. Es zeigt dabei, um welche 7 Aspekte der Persönlichkeit es im Einzelnen geht, und wie wir diese in Bezug zu den beruflichen und persönlichen Herausforderungen bringen können. Das Ergebnis ist ein fester Halt und mehr Souveränität von innen. Inhalt - Der Souveränitäts-Code: 7 Aspekte der Persönlichkeit - Der Weg zur Souveränität - Wirksamkeit des Souveränitäts-Codes - Wie Souveränität in Teams und Organisationen entsteht - Theoretische Modelle zur Souveränität - Der Souveränitäts-Code ist geknackt - Fallbeispiele der Wirksamkeit  

Walburga Ludwig arbeitet seit mehr als 30 Jahren als Organisationsberaterin und Personalentwicklerin. Als Coach und Gruppentherapeutin sind ihr die Wechselwirkungen von Strukturen in Organisationen und der in ihnen wirksamen Individuen zum Mittelpunkt ihrer Arbeit geworden. Sie hat eine eigenständige Methode zur Entwicklung von Souveränität begründet. Sie nennt sie den „Souveränitäts-Code“.

Autoren/Hrsg.

Ludwig, Walburga

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Wirtschaft: Sachbuch, Ratgeber

Inhaltsverzeichnis

- Deep Dive - Souveränität schmerzlich vermisst
- Ausprägungen von Souveränität
- Der Souveränitäts-Code für die sieben Kräfte Ihrer Persönlichkeit
- Selbsterkundung: Der Weg zur eigenen Souveränität - Lust auf Methode?
- Den Code entschlüsseln - zur Souveränität finden
- Interviews mit souveränen Menschen
- Die praktische Theorie zur theoretischen Praxis
- Von souveränen Menschen in Organisationen zum Souveränitäts-Code für Organisationen
- Literatur

Leseproben

2 Deep Dive – Souveränität schmerzlich vermisst

2.1 Alles im Griff – oder der übergriffige König

Frankfurt, Bankenviertel. Herr Franzen nahm sich selten Zeit, über die abendliche Skyline zu blicken. Die Rushhour ebbte langsam ab, nicht aber das Dröhnen in seinem Kopf. Das war heute ein kurioser Workshop mit dem gesamten Managementboard. »Sind wir fit für die agilen Welten?!«, war der Titel. Ja, seine Bank war bereits vor einem Jahr in diese agile Welt aufgebrochen. »Agile Zukunft«, wie sie es nannten. Zuerst gab es leidenschaftliche Diskussionen über agile Arbeitsgruppen, dass die doch so viel besser wären, weil schneller und motivierter. Die Innovationskraft der Mitarbeiter*innen soll eingeladen werden. Schnellere Entscheidungen in Projekten, eine immense Leistungssteigerung, Marktgeschwindigkeit, Attraktivität als Arbeitgeber und, und, und. So viele Schlagwörter sind heute gefallen. Einen Teil seiner Kollegen, besonders die jüngeren, erlebt er in den Diskussionen wie in einer Goldgräberstimmung, richtig euphorisch. Diese neuen Arbeitsformen sind einfach der Hit. Sie entsprächen der jetzt jungen und leistungsfähigen Generation. Bedenken anzumelden war gar nicht hip.

Der IT-Bereich hatte, wie viele in der Branche als Erster begonnen, mit Scrum-Teams anstelle der bisherigen Projektorganisation Projekte zu bearbeiten. Die Stimmung war durchwachsen. Es war auch viel Unmut bei den Mitarbeitern spürbar, oft resultierend aus der Unklarheit darüber, wie das jetzt wirklich laufen soll. Er selbst als Divisionsleiter hatte da allerdings schon einige Vorteile festgestellt – verstand er sich doch als Kunde des IT-Bereiches, und er musste zugeben, dass in letzter Zeit mehr Bewegung in die Projekte gekommen war. Mitarbeitende aus unterschiedlichen IT-Bereichen waren jetzt häufiger auf seinem Stockwerk zu sehen. Manchmal wunderte er sich darüber, denn es ging doch noch gar nicht um die Einführung der neuen Systeme. Aber es wurde viel gelacht. Wenn die nur mal ordentlich Arbeit leisten … Außer diesen Beobachtungen hatte er sich nicht weiter um die Thematik gekümmert. Die Steuerung des Alltagsgeschäfts forderte ihn mehr als genug. Die jahrelange Nullzinspolitik hatte tiefe Spuren in der Bankenwelt hinterlassen. Das Bausparen war fast zum Erliegen gekommen, die Onlinebanken schnappten sich ordentlich Marktanteile weg. Das alles hatte massiv Einfluss auf seine Geschäftsentwicklung und jetzt sollte er auch noch agile Teams aufbauen – so zumindest die Aufforderung des Geschäftsführers am Ende des Tages. Er war müde, und das nicht nur von diesem heutigen Tag. Er empfand es als sehr mühselig, den Einsatz und die Auswirkungen neuer Organisationsformen wirklich zu durchdenken. Und waren sie denn wirklich neu? So manche Formate hatten einen neuen Namen und waren inhaltlich etwas aufgepeppt, aber die verschiedenen Canvas-Formate z. B. kannte er bereits aus der Uni. Zugegeben, nicht so perfekt aufgemacht und vieles hatte noch kein eigenes Copyright, aber strukturiertes Arbeiten war ihm wahrlich nicht neu.

Der Beschluss des heutigen Management-Workshops war nun, dass jede Division agile Arbeitsgruppen gründen sollte, wo und wie sie jeweils arbeiteten, war ihm als Leiter freigestellt. Er scrollte noch mal durch das Protokoll. Das stand inzwischen umgehend in der Cloud. Wie waren die Kriterien gleich noch mal?

Im nächsten Führungskräftemeeting seiner Division berichtete er aus dem Management-Workshop, erläuterte die Grundprinzipien von agilen Teams anhand des Protokolls und legte seinen Führungskräften die hauseigene Broschüre »Agile Zukunft« ans Herz. Er hatte sie extra aus dem Bereich Organisationsentwicklung kommen lassen. Zusätzlich verwies er auf ein paar gute Links zum Thema, die er für diese Besprechung selbst aus dem Internet recherchiert hatte.

»Um jetzt konkret zu werden, nehme ich die agilen Grundprinzipien wie sie im Protokoll stehen. Auf die Protokolle der Managementrunde haben ja alle Führungskreise inzwischen Zugriff«, ließ er verlauten. »Auch so eine neue Entwicklung für mehr Transparenz. Dafür stehen die kritischen Dinge nicht mehr drin, denn wir können ja nicht mehr kontrollieren, wie die Informationen verbreitet werden. Ich werde Sie als meine verantwortlichen Führungskräfte zukünftig mündlich mit ins Boot holen.«

Herr Franzen erläuterte diese agilen Grundsätze, die für alle seine Bereiche anzuwenden wären:

• »Grundprinzip 1: Wir gehen Schritt für Schritt vor. Als Erstes benennen Sie in Ihren Bereichen Mitarbeitende, die aus Ihrer Sicht in solch eine agile Gruppe passen könnten. Ob Sie die richtig freistellen können für eine neue Aufgabe, überlasse ich Ihnen. Auf jeden Fall sollen die sich dann selbst organisieren.
• Grundprinzip 2: Wir leben Selbstorganisation. Das bedeutet, wir lassen den Mitarbeitenden den Freiraum, sich selbst zu organisieren. Die werden das schon schaffen und dann auch erkennen, was das alles erfordert.
• Grundprinzip 3: Wir kommunizieren offen. Das ist mir auch sehr wichtig. Bei diesem neuen Experiment möchte ich in jedem Meeting Rückmeldung zum Verlauf. Sagen Sie mir, wenn Sie meine Hilfe brauchen, denn wir werden nur aus den Erfahrungen lernen. Das ist auch eines der Grundprinzipien.
• Grundprinzip 4: Wir klären Rollen und Erwartungen.
• Grundprinzip 5: Wir lernen aus Erfahrungen.

Also was halten Sie davon? Ich sehe da schon Chancen, bei dem einen oder anderen Mitarbeiter wieder mehr Freude an der Arbeit zu ermöglichen. Wir brauchen ja auch mehr Ideen für unser schwieriges Geschäftsfeld.«

Es entstand eine lebendige Diskussion und es kam zum Austausch von Erfahrungen mit den ersten agilen Arbeitsgruppen im Haus. Eine Bereichsleiterin berichtete von einer Xing-Konferenz zu New Work Experience, kritische Stimmen wurden laut, der Sinn des Ganzen wurde hinterfragt, aber man war sich einig, eine Vorgabe wie diese wie immer anzugehen.

In den folgenden Wochen hörte Herr Franzen nur wenig, manche Mitarbeiter sprachen ihn begeistert in der Kantine an. Er hörte Lästereien, also ging es wohl mit der Bildung der Teams voran. Hilfe wurde keine angefragt und Rückmeldungen gingen wegen der ständig überfüllten Agenda zum Tagesgeschäft unter. Doch dann, unerwartet, explodierte der Konflikt.

In der monatlichen Sitzung der Geschäftsführung gab es plötzlich einen Antrag von seinen Mitarbeitern. Unter Umgehung aller Regeln und Abläufe lag eine Entscheidungsvorlage auf dem Tisch, die alleine schon von der Form her vor Fehler strotze – ganz zu schweigen, dass er, Franzen, sie nie vorher gesehen hatte. Es gab keine Risikobeurteilung, dafür angeblich eine Markterkundung, von »Personas« war die Rede, keine Qualitätsprüfung … Ist da schon was an die Kunden raus gegangen? War das gegenüber dem Bafin sicher? Ging bereits etwas an die Öffentlichkeit? Ob an der Idee etwas dran war, konnte er in dem Moment nicht prüfen.

»Herr Franzen, da scheint ja etwas völlig schiefgelaufen zu sein mit ihren agilen Teams«, meinte der Vorsitzende. »Rufen Sie gefälligst Ihre Mannschaft zurück!« Für Herrn Franzen war es klar: »Nein, das ist wahrlich nicht in meinem Sinne. Ich denke, agile Arbeitsformen sind nichts für unser Bankgeschäft. Wir unterliegen zuvorderst der Bankenaufsicht und müssen Gesetze und Spielregeln einhalten. Dafür halte ich am Ende ja auch meinen Kopf hin. Ich werde die Arbeitsgruppen umgehend auflösen.«

Herr Franzen wusste, die agilen Teams organisierten sich über ein hausinternes Trelloboard zur Abstimmung von Terminen, Arbeitsorten und besonders über die Inhalte. Er ließ umgehend von seiner Sekretärin die nächsten Termine für die Arbeitstreffen ausfindig machen. Wie, sechs solcher Arbeitsgruppen hatten sich gebildet? Hatte er jetzt sechsmal solche freien Radikale in seinem Verantwortungsbereich? Ohne Ankündigung erschien er bei der ersten dieser AGs.

»Guten Tag in die Runde. Sie sind ja bereit, noch spät am Abend zu arbeiten. Ich schalte mich heute persönlich in diese agile Arbeitsgruppe ein, denn es sind Entwicklungen aufgetreten, die ich so in unserem Managementboard nicht verantworten kann. Ob an Ihrer Idee etwas dran ist, konnte ich noch nicht einmal prüfen. Aber Ihren Antrag haben Sie offensichtlich nicht mit Ihren direkten Vorgesetzten besprochen. Er ging auch nie über meinen Schreibtisch. Ich danke für Ihr Engagement und löse diese Arbeitsgruppe hiermit auf.«

Betretenes Schweigen, dann löste sich ein Sturm der Entrüstung. Franzen meinte schon noch den Respekt, den die Mitarbeiter vor ihm hatten, zu verspüren, aber die Vorwürfe waren wirklich hanebüchen. Er hätte Motivation verbrannt, die Teams unter falschen Voraussetzungen losgeschickt,...

Über Autor(innen)

Ludwig, Walburga
Walburga Ludwig arbeitet seit mehr als 30 Jahren als Organisationsberaterin und Personalentwicklerin. Als Coach und Gruppentherapeutin sind ihr die Wechselwirkungen von Strukturen in Organisationen und der in ihnen wirksamen Individuen zum Mittelpunkt ihrer Arbeit geworden. Sie hat eine eigenständige Methode zur Entwicklung von Souveränität begründet. Sie nennt sie den „Souveränitäts-Code“.

Walburga Ludwig

Walburga Ludwig arbeitet seit mehr als 30 Jahren als Organisationsberaterin und Personalentwicklerin. Als Coach und Gruppentherapeutin sind ihr die Wechselwirkungen von Strukturen in Organisationen und der in ihnen wirksamen Individuen zum Mittelpunkt ihrer Arbeit geworden. Sie hat eine eigenständige Methode zur Entwicklung von Souveränität begründet. Sie nennt sie den Souveränitäts-Code.