Malik Führen Leisten Leben

Wirksames Management für eine neue Welt
1. Auflage 2019
ISBN: 978-3-593-44159-7
Verlag: Campus
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 446 Seiten

Moderner kann ein Klassiker nicht sein!
"Führen Leisten Leben" ist das unangefochtene Standardwerk für Management. Fredmund Malik zeigt darin, was alle Führungskräfte und Fachleute in führender Position immer und überall wissen müssen. Er gibt den Leserinnen und Lesern die Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge für effektive Führung und wirksames Selbstmanagement an die Hand. Die durchgesehene Neuausgabe dieses Klassikers, der zu den 100 besten Wirtschaftsbüchern aller Zeiten zählt, wird auch die neue Generation von Führungskräften begeistern. Jetzt mit E-Book inside.
"Fredmund Malik ist der führende Managementexperte in Europa. Er ist die wichtigste Stimme - in Theorie und Praxis des Managements." Peter F. Drucker
"Wer sein Führungsverhalten und sein Führungssystem selbstkritisch überdenken will, kann keine anregendere Lektüre finden." manager magazin
"Prof. Dr. Fredmund Malik gehört zu den Managementvordenkern in Europa. Sein Standardwerk vermittelt konkret, praxinah und effektiv das entscheidende Wissen über wirksame Führung." Profil
"Malik polemisiert nach Herzenslust gegen die Mantras populärer Managmenttrainer." Die Zeit

Autoren/Hrsg.

Malik, Fredmund

Inhaltsverzeichnis

1;Richtig denken – richtig führen;18
1.1;Der Schlüssel zum Erfolg;18
1.2;Die Große Transformation21;22
1.3;Wie wirksame Managementsysteme gebaut sind;29
1.4;Was richtiges Management leistet;30
2;Einführung;18
3;Vorwort zur Neuausgabe 2019;12
4;Teil I;34
5;Professionalität;34
5.1;Kapitelübersicht Teil I;35
5.2;Kapitel 1;36
5.3;Die ideale Führungskraft –eine falsch gestellte Frage;36
5.3.1;Das Universalgenie als Stolperstein;36
5.3.2;Der wirksame Mensch;38
5.3.3;Keine Übereinstimmung in der Persönlichkeit;39
5.3.4;Nicht das Sein zählt, sondern das Tun;40
5.3.5;Irreführende Befragungen;42
5.4;Kapitel 2;45
5.5;Irrlehren, Irrtümer und Missverständnisse;45
5.5.1;Der »Pursuit of Happiness«-Approach;45
5.5.2;Leadership und die Theorie vom »Großen Mann«;47
5.5.3;Missverständnisse und Irrtümer;50
5.6;Kapitel 3;56
5.7;Management als Beruf;56
5.7.1;Konstitutionelles Denken;56
5.7.2;Professionalität ist lernbar;59
5.7.3;Der wichtigste Beruf einer modernen Gesellschaft;61
5.7.4;Der wichtigste Massenberuf;63
5.7.5;Elemente wirksamer Führung;67
5.7.6;Solide Ausbildung ist für jeden möglich;70
6;Teil II;72
7;Grundsätze wirksamer Führung;72
7.1;Kapitelübersicht Teil II;73
7.2;Einführung;74
7.2.1;Einfach, aber nicht leicht;74
7.2.2;Nützlich in schwierigen Situationen;75
7.2.3;Niemandem angeboren – alle mussten es lernen;76
7.2.4;Ideal und Kompromiss;78
7.2.5;Welcher Typ als Vorbild?;79
7.3;Kapitel 4;81
7.4;Grundsatz 1:Resultatorientierung;81
7.4.1;Eine Selbstverständlichkeit?;82
7.4.2;Missverständnisse;83
7.4.3;Und wer das nicht akzeptieren kann?;86
7.4.4;Freude oder Ergebnis?;87
7.5;Kapitel 5;95
7.6;Grundsatz 2:Beitrag zum Ganzen;95
7.6.1;Position oder Beitrag?;96
7.6.2;Spezialist oder Generalist?;98
7.6.3;Ganzheitliches Denken;100
7.6.4;Beitrag und Motivation;101
7.6.5;Beitrag statt Titel;103
7.6.6;Die Folge von Organisation;105
7.7;Kapitel 6;107
7.8;Grundsatz 3:Konzentration auf Weniges;107
7.8.1;Der Schlüssel zum Ergebnis;107
7.8.2;Grundlose Ablehnung;109
7.8.3;Anwendungsbeispiele;112
7.9;Kapitel 7;118
7.10;Grundsatz 4:Stärken nutzen;118
7.10.1;Auf Schwächen fixiert;119
7.10.2;Stärken mit Aufgaben zur Deckung bringen;120
7.10.3;Schwächen ignorieren?;123
7.10.4;Keine Persönlichkeitsreform;125
7.10.5;Warum schwächenorientiert?;126
7.10.6;Von den Großen lernen;127
7.10.7;Wie erkennt man Stärken?;129
7.10.8;Arten von Schwächen;132
7.10.9;Die zwei Quellen der Spitzenleistung;134
7.11;Kapitel 8;136
7.12;Grundsatz 5:Vertrauen;136
7.12.1;Eine robuste Führungssituation schaffen;138
7.12.2;Wie schafft man Vertrauen?;139
7.13;Kapitel 9;153
7.14;Grundsatz 6:Positiv denken;153
7.14.1;Chancen statt Probleme;153
7.14.2;Von Motivation zu Selbstmotivation;154
7.14.3;Positives Denken – angeboren oder erlernt?;156
7.14.4;Freimachen von Abhängigkeiten;160
7.14.5;Sein Bestes geben – tu, was du tun kannst;162
7.15;Teil II: Grundsätze wirksamer Führung;165
7.16;Zusammenfassung:Qualität der Führung;165
8;Teil III;168
9;Aufgaben wirksamer Führung;168
9.1;Kapitelübersicht Teil III;169
9.2;Vorbemerkungen;170
9.3;Kapitel 10;173
9.4;Für Ziele sorgen;173
9.4.1;Keine Systembürokratie;174
9.4.2;Persönliche Jahresziele;175
9.4.3;Die generelle Richtung;175
9.4.4;Grundregeln für das Führen mit Zielen;176
9.5;Kapitel 11;189
9.6;Organisieren;189
9.6.1;Warnung vor »Organisitis«;190
9.6.2;Es gibt keine »gute« Organisation;191
9.6.3;Die drei Grundfragen des Organisierens;192
9.6.4;Symptome schlechter Organisation;194
9.7;Kapitel 12;200
9.8;Entscheiden;200
9.8.1;Falsche Meinungen und Illusionen;200
9.8.2;Der Entscheidungsprozess;209
9.9;Kapitel 4;225
9.10;Kontrollieren;225
9.10.1;Kontrolle muss sein;225
9.10.2;Vertrauen als Grundlage;227
9.10.3;Wie kontrollieren?;227
9.10.4;Messen und urteilen;235
9.11;Kapitel 14;239
9.12;Menschen entwickeln und fördern;239
9.12.1;Menschen statt Mitarbeiter;240
9.12.2;Individuen statt Abstraktionen;240
9.12.3;Was regelmäßig übersehen wird;250
9.13;Teil III: Aufgaben wirksamer Führung;254
9.14;Zusammenfassung: Und all die anderen Aufgaben?;254
10;Teil IV;266
11;Werkzeuge wirksamer Führung;266
11.1;Kapitelübersicht Teil IV;267
11.2;Instrumente, Tools, Werkzeuge;268
11.3;Kapitel 15;272
11.4;Die Sitzung;272
11.4.1;Die Zahl der Sitzungen reduzieren –am besten machen Sie keine …;272
11.4.2;Erfolgsentscheidend: Vorbereitung und Nacharbeit;275
11.4.3;Sitzungsleitung ist harte Arbeit;277
11.4.4;Sitzungsarten;278
11.4.5;Sitzungen dürfen nicht zu sozialen Anlässen verkommen;281
11.4.6;Arten von Tagesordnungspunkten;282
11.4.7;Kein Tagesordnungspunkt ohne Aktion;284
11.4.8;Das Streben nach Konsens;285
11.4.9;Braucht man ein Protokoll?;286
11.4.10;Die Sitzung ohne Tagesordnung;286
11.4.11;Das Wichtigste: Realisieren und immer wieder nachfassen;288
11.5;Kapitel 16;290
11.6;Der Bericht;290
11.6.1;Der kleine Schritt zur Wirksamkeit;291
11.6.2;Klarheit der Sprache, Logik und Präzision;292
11.6.3;Unsitten und Zumutungen;294
11.7;Kapitel 17;297
11.8;Job Design und Assignment Control;297
11.8.1;Sechs Fehler der Stellengestaltung;298
11.8.2;Assignment Control;303
11.9;Kapitel 18;315
11.10;Persönliche Arbeitsmethodik;315
11.10.1;Freude am Funktionieren;317
11.10.2;Arbeitsmethodik ist persönlich und individuell;320
11.10.3;Arbeitsmethodik ist abhängig von den Rahmen­bedingungen und Umständen;321
11.10.4;Regelmäßige Überprüfung und Anpassung;323
11.10.5;Die Basisbereiche der Arbeitsmethodik;326
11.10.6;Das Unbekannte managen;336
11.10.7;Management von Chefs und Kollegen;340
11.11;Kapitel 19;343
11.12;Budget und Budgetierung;343
11.12.1;Eines der besten Instrumente für wirksames Führen;344
11.12.2;Von Daten zur Information;346
11.12.3;Spezielle Tipps;349
11.12.4;Saubere Dokumentation;355
11.13;Kapitel 20;357
11.14;Die Leistungsbeurteilung;357
11.14.1;Keine Standardkriterien;358
11.14.2;Keine Standardprofile;360
11.14.3;Die bessere Methode: Ein leeres Blatt;361
11.14.4;Die beste Methode: Echtzeit-Beurteilung;363
11.14.5;Wo ist Standardisierung – mit Vorsicht – angebracht?;363
11.14.6;Wie machen es die Könner?;364
11.14.7;Und jene, die nicht beurteilt werden wollen?;366
11.15;Kapitel 21;368
11.16;Systematische »Müllabfuhr« – Systemerneuerung;368
11.16.1;Weithin unbekannt, aber für die Transformationumso wichtiger;368
11.16.2;Von der Idee zur Methode;369
11.16.3;Schlüssel zu strategischen Konsequenzen;371
11.16.4;Ein schneller Weg zur persönlichen Effektivität;373
11.16.5;Und wenn man nicht eliminieren kann?;374
11.16.6;Ein Tipp zum Schluss;375
11.17;Teil IV: Werkzeuge für wirksame Führung;376
11.18;Zusammenfassung:Prüfstein für Professionalität;376
12;Teil V;378
13;DIE MALIK-MANAGEMENTSYSTEME: Denk- und Handlungssysteme zugleich;378
13.1;Kapitelübersicht Teil V;379
13.2;Kapitel 22;380
13.3;Von der Kunst zum Beruf;380
13.4;Kapitel 23;385
13.5;Richtiges Management verstehen und anwenden;385
13.5.1;Right Practice versus Best Practice;388
13.5.2;Systemik, Inhalt und Form meiner Managementsysteme;388
13.5.3;Das Operating System für Organisationen – das Ende babylonischer Verwirrung;389
13.6;Kapitel 24;390
13.7;Das Standardmodell der Wirksamkeit: Das Führungsrad;390
13.7.1;Sachaufgaben sind grundverschieden von Managementaufgaben;391
13.7.2;Management – immer gleich, aber nicht immer gleich schwierig;393
13.7.3;Warum das Führungsrad selten neue Speichen braucht;394
13.8;Kapitel 25;398
13.9;Wie entstehen Selbstregulierung und Selbstorganisation?;398
13.9.1;Anwenden des Standardmodells für das Führen von Personen;398
13.9.2;Anwenden des Standardmodells für alle Organisationen einer Gesellschaft;402
13.10;Ausblick;405
13.11;Richtiges und gutes Management für eine funktionierende Gesellschaft;405
13.11.1;Wirksamkeit und Sinnerfahrung;405
13.11.2;Verantwortung und Ethik;406
13.12;Epilog;409
13.13;Glossar;410
13.13.1;Alte Welt und Neue Welt;410
13.13.2;Bionik;411
13.13.3;Control;411
13.13.4;Creative Destruction – Schöpferische Zerstörung;411
13.13.5;Digitalisierung;412
13.13.6;Effektivität und Effizienz;412
13.13.7;Führung, Management, Leadership;412
13.13.8;Funktionieren;413
13.13.9;Gesellschaft von Organisationen, organisierte Gesellschaft;413
13.13.10;Große Transformation21;413
13.13.11;Intelligenz, menschliche und künstliche Intelligenz;414
13.13.12;Institution, Organisation, Unternehmen;415
13.13.13;Komplexität;415
13.13.14;Kybernetik;416
13.13.15;Kybernetisches Management oder Management-Kybernetik;417
13.13.16;Kybernetische Organisation und Selbstorganisation;417
13.13.17;Kybernetische Regel für Selbstorganisation;417
13.13.18;Managing Organizations – Managing People;417
13.13.19;Management;418
13.13.20;Management als Funktion, funktionelle Dimension;418
13.13.21;Management als Organ, institutionelle Dimension;418
13.13.22;Management als Personen, personelle Dimension;419
13.13.23;Management und Control;419
13.13.24;Management: richtig und gut;420
13.13.25;Steuern, Regulieren, Lenken;420
13.13.26;System;420
13.13.27;System, Modell, Konzept;421
13.13.28;System haben, System sein;421
13.13.29;Systemik, Inhalt, Form;422
13.13.30;Vernetzung;422
13.14;Anmerkungen;423
13.15;Literatur;435
13.16;Register;440

Über Autor(innen)

Fredmund Malik gilt zu Recht als Revolutionär der Managementlehre. Seine Bücher sind allesamt Bestseller und "Führen Leisten Leben" wurde als eines der 100 besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten ausgezeichnet. Der Vordenker betreibt seit Jahrzehnten die führende Knowledge-Institution für ganzheitliches Management: das Malik Management Zentrum mit Niederlassungen in St. Gallen, Zürich, Wien, Berlin, London, Toronto, Peking und Schanghai. Er wurde mit zahlreichen Preisen ausgezeichnet.