Masak IT-Alignment

IT-Architektur und Organisation
2006
ISBN: 978-3-540-31155-3
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 443 Seiten

Reihe: Xpert.press

Eine genaue Abstimmung zwischen IT-Systemen, Softwareentwicklung und Unternehmenserfordernissen ist ein wichtiger Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen. Für die Optimierung von IT im Unternehmen werden Methoden des IT-Alignments eingesetzt. In diesem Buch werden die unterschiedlichen Ebenen des Alignments erläutert und die strategische, architektonische, strukturelle und temporale Synchronisation von IT und Unternehmen dargestellt. Besondere Beachtung findet dabei die Messbarkeit des Grades der Ausrichtung von Unternehmen, IT-Architektur und Entwicklungsprozessen.

Langjährige Erfahrung als Consultant im Großrechner / Großsystemeumfeld Leiter einer Entwicklungsabteilung Langjährige Erfahrung in Java/CORBA/COBOL Autor von: 'Objektorientierte Systementwicklung', (vieweg) Zuständig für Technologie bei der Plenum Systems.

Autoren/Hrsg.

Masak, Dieter

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis;7
2;1 Einleitung;11
2.1;1.1 Geschichte des IT-Einsatzes;12
2.2;1.2 Alignment;20
3;2 Betriebswirtschaftliche Größen;27
3.1;2.1 Portfolio;31
3.2;2.2 Governance;35
3.3;2.3 Basisgrößen;41
3.3.1;2.3.1 Folgekosten;50
3.3.2;2.3.2 Risiken;53
3.4;2.4 Rayleigh-Kurven;55
3.5;2.5 Portfolioebene;56
3.5.1;2.5.1 Kumulierte Zahlen;59
3.6;2.6 Portfoliowertscha.ung;61
3.6.1;2.6.1 Mehrwert;62
3.6.2;2.6.2 Informationsproduktivität;63
3.6.3;2.6.3 Wertgetriebene Softwareentwicklung;65
3.7;2.7 Maintenance;67
4;3 Kognitives Alignment;69
4.1;3.1 Soziale Identität;70
4.2;3.2 Gemeinsame Kognition;75
4.2.1;3.2.1 Kognitives Kartieren;76
4.2.2;3.2.2 Gemeinsames Domänenwissen;77
4.3;3.3 Eigentümerschaft;78
4.4;3.4 Activity Domain Theory;80
4.4.1;3.4.1 Intersubjektivität;82
4.4.2;3.4.2 Kontextualismus;82
4.4.3;3.4.3 Wertübergang;83
4.4.4;3.4.4 Erfahrungslernen;83
4.4.5;3.4.5 Orientierung und Zeitgebundenheit;84
4.4.6;3.4.6 Stabilisierender Kern;85
4.4.7;3.4.7 Framework;85
4.5;3.5 Phänomenologie;87
4.6;3.6 Messbarkeit;90
5;4 Architektur;93
5.1;4.1 Architekturschulen;94
5.2;4.2 Sichten;95
5.3;4.3 Frameworks, Standards und Techniken;99
5.4;4.4 Enterprise-Architektur;100
5.5;4.5 SEAM;101
5.6;4.6 GRAAL;103
5.7;4.7 Zachman-Framework;106
5.8;4.8 Architekturentwicklung;109
5.9;4.9 Architekturzyklus;112
5.9.1;4.9.1 Prinzipien;112
5.9.2;4.9.2 Vision;114
5.9.3;4.9.3 Geschäftsprozessarchitektur;114
5.9.4;4.9.4 Systemarchitektur;115
5.9.5;4.9.5 Technologiearchitektur;117
5.9.6;4.9.6 Lösungen;118
5.9.7;4.9.7 Implementierungsgovernance;119
5.9.8;4.9.8 Migration;119
5.9.9;4.9.9 Architektur-Change Management;120
5.10;4.10 Architektur und Lösungen;120
5.11;4.11 Service Oriented Architecture;122
5.12;4.12 Webservices;125
5.12.1;4.12.1 Servicemodell;126
5.12.2;4.12.2 Services;128
5.12.3;4.12.3 SOAP;133
5.12.4;4.12.4 UDDI;135
5.12.5;4.12.5 Taxonomie;137
5.12.6;4.12.6 WSDL;138
5.12.7;4.12.7 Prozesstopologien;138
5.12.8;4.12.8 Webservicemanagement;139
5.12.9;4.12.9 BPEL4WS;140
5.13;4.13 Enterprise Application Integration;141
5.14;4.14 Businesskomponenten;145
5.15;4.15 Service Oriented Computing;148
5.16;4.16 Autonomic Computing;152
6;5 Architektonisches Alignment;155
6.1;5.1 Geschäftsprozessarchitektur;156
6.1.1;5.1.1 Supportquotient;160
6.1.2;5.1.2 Zielerreichungsquotient;161
6.1.3;5.1.3 Informationsvollständigkeit;161
6.1.4;5.1.4 Informationsgenauigkeit;162
6.2;5.2 Ähnlichkeit von Services;162
6.3;5.3 Kommunikationsstruktur;163
6.4;5.4 Flexibilität;165
7;6 Strategisches Alignment;171
7.1;6.1 Informationsstrategie;176
7.2;6.2 Assessmentframeworks;179
7.3;6.3 Strategisches Alignmentmodell;181
7.4;6.4 CObIT;190
7.5;6.5 Metriken;198
7.6;6.6 Alignmentparadoxon;201
7.7;6.7 Portfoliozustände;203
7.8;6.8 Messungen;206
8;7 Organisationsevolution;209
8.1;7.1 Entwicklungsstadien einer Organisationsstruktur;211
8.2;7.2 Kreativitätsstadium;213
8.3;7.3 Hierarchisierungsstadium;213
8.4;7.4 Delegationsstadium;217
8.5;7.5 Koordinationsstadium;218
8.6;7.6 Kollaborationsstadium;219
8.7;7.7 Netzwerkstadium;220
9;8 Softwareevolution;229
9.1;8.1 Softwarelebenszyklus;230
9.2;8.2 Evolutionsgesetze;233
9.2.1;8.2.1 Kontinuierliche Veränderung;234
9.2.2;8.2.2 Wachsende Komplexität;235
9.2.3;8.2.3 Selbstregulierung;239
9.2.4;8.2.4 Erhaltung der organisatorischen Stabilität;240
9.2.5;8.2.5 Erhaltung der Ähnlichkeit;240
9.2.6;8.2.6 Wachstum;241
9.2.7;8.2.7 Nachlassende Qualität;241
9.3;8.3 Conway’s Law;242
9.4;8.4 Evolutionsräume;243
9.5;8.5 Co-Evolution;245
9.6;8.6 Qualitätsmerkmale;248
10;9 COTS-Software;251
10.1;9.1 Softwareersatz;259
10.2;9.2 Adaption;260
10.3;9.3 Entwicklungsprozess der COTS-Software;262
10.4;9.4 ERP;263
10.5;9.5 Organisationswirkung;265
10.6;9.6 Stress;267
10.7;9.7 COTS-Systeme;268
11;10 Temporales Alignment;271
11.1;10.1 Improvisation;278
11.2;10.2 Maintenance;282
11.3;10.3 Wasserfallmodell;285
11.4;10.4 Rational Uni.ed Process;286
11.5;10.5 Agile Prozesse;292
11.6;10.6 Model Driven Architecture;299
11.6.1;10.6.1 MDA-Pattern;300
11.6.2;10.6.2 Dynamik;304
11.6.3;10.6.3 Perspektiven;304
11.6.4;10.6.4 MDA-Alignment;305
11.7;10.7 Open-Source;306
12;11 Systemisches Alignment;309
12.1;11.1 Komplexe Systeme;310
12.2;11.2 Lebensfähige Organisationen;312
12.3;11.3 Conants Modell;322
12.4;11.4 IT-Systeme;324
12.5;11.5 Adaptive Organisationen;326
12.6;11.6 Open-Source-Entwicklung;332
12.7;11.7 Operative, analytische und direktive Softwaresysteme;337
12.8;11.8 Organisation und Software;339
12.9;11.9 SOA;343
12.10;11.10 Visualisierung;344
13;12 Alignmentevolution;347
13.1;12.1 Strategisches Alignment;347
13.2;12.2 Kognitives Alignment;349
13.3;12.3 Soziotechnische Systeme;351
14;Anhang;356
14.1;A Systemtheorie;357
14.1.1;A.1 Subsysteme;359
14.1.2;A.2 Deterministische Systeme;360
14.1.3;A.3 Komplexe Systeme;361
14.1.4;A.4 Ashby-Conant;371
14.2;B Geschäftsprozessmodell;373
14.2.1;B.1 Gesch ¨ aftsprozesse;376
14.2.2;B.2 Servicemodellierung;377
14.2.3;B.3 Outsourcing;378
14.3;C Metrik;379
14.3.1;C.1 Messbarkeit;380
14.3.1.1;a,;381
14.3.1.2;b);381
14.3.1.3;a, b,;381
14.3.1.4;a,;381
14.3.1.5;a);381
14.3.1.6;a,;381
14.3.1.7;a,;381
14.3.1.8;c);381
14.3.1.9;a,;381
14.3.1.10;b);381
14.3.1.11;b,;381
14.3.1.12;c),;381
14.3.1.13;a, b, c.;381
14.3.1.14;0);381
14.3.1.15;a);382
14.3.1.16;a;382
14.3.1.17;0,;382
14.3.1.18;a,;382
14.3.1.19;b);382
14.3.1.20;a);382
14.3.1.21;b),;382
14.3.1.22;a,;382
14.3.1.23;b.;382
14.3.2;C.2 Scoring;382
14.3.3;C.3 Benchmarking;383
14.3.4;C.4 Balanced Scorecard;384
14.3.5;C.5 Metrikbasierte Verbesserungen;384
14.3.6;C.6 Menschliche Faktoren;386
14.3.7;C.7 Komplexitätsmaße;387
14.3.7.1;C.7.1 Entropie;387
14.3.7.2;C.7.2 Renyi-Maße;389
14.3.8;C.8 Semantische Ähnlichkeit;391
14.3.9;C.9 Structural Equation Modeling;392
14.4;D Optimierung;395
14.5;E Glossar;399
15;Literaturverzeichnis;413
16;Sachverzeichnis;431

Leseproben

7 Organisationsevolution (S. 199-201)

Im Rahmen des klassischen Denkens ist die Struktur einer Organisation der Versuch, das organisierte Verhalten der Beteiligten zu kontrollieren. Nach Foucault werden Organisationsstrukturen zur Disziplinierung und Normierung des individuellen Verhaltens entworfen. Bei diesem Entwurf wird festgelegt, was "korrektes" Verhalten ist und wie Abweichungen von dieser Norm sanktioniert werden. Stellenbeschreibungen sagen dem einzelnen Mitarbeiter, was er tun soll und Hierarchien sagen ihm, auf wen er hören soll, während Querverbindungen ihm aufzeigen, mit wem er zusammenarbeiten soll.

Aber diese Struktur der Verhaltensnormierung und -sanktionierung ist inneren Widersprüchen und äußeren Zwängen ausgesetzt und reagiert daher auch auf diese. Alle Organisationen verändern sich, das müssen sie permanent tun, um zu überleben. In den letzten Jahren ist der Druck auf die Organisationen, sich zu verändern, aber noch stärker geworden. Jede Organisation ist heute mit der Frage konfrontiert: Wie lange kann ich noch profitabel auf dem Marktüberleben? Obwohl dies allen Organisationen und ihren jeweiligen F¨uhrungskräften klar ist, haben die wenigsten explizite Strategien für die Evolution der Organisation als Ganzes formuliert. Das Fehlen einer solchen expliziten Strategie führt dazu, dass einer der beiden folgenden Wege eingeschlagen wird: .

* "Höher, schneller, weiter" – , Diese Strategie nimmt implizit an, dass ein härteres und schnelleres Arbeiten das Überleben sichert, es führt aber im Endeffekt zu einer Art "Burn-Out".
* "Deus ex machina"– Die Hoffnung, dass von irgendwoher eine technische Lösung erscheint. Diese Hoffnung ist in den meisten Fällen falsch und führt nur zu Desillusionierung.

Die Herausforderungen sind aber nicht, irgendeine beliebige Technik einzuführen, sondern:

*  ,Zukunft – Organisationen müssen für das Morgen entwerfen und nicht eine Fortschreibung der bestehenden Prozesse zum Design erklären. Es stellt sich die Frage nach neuen Aktivitäten und neuen Prozessen.
* Zeitskala – Die Organisation muss sich auf drastisch ver¨anderte Umgebungen einstellen k¨onnen, vor allen Dingen auf sich ändernde Zeitskalen in der Umgebung.

* Effektivität – Die Organisation muss in der Lage sein, rapide Veränderungen schnell und effektiv verkraften und umsetzen zu können.

Jede Form der Veränderung in Organisationen trifft auf den Widerstand der Betroffenen. Einer der Gründe für den Widerstand liegt darin, dass mit der Umstrukturierung Illusionen bezüglich der Organisation und der Möglichkeiten der Betroffenen zerstört werden. Durch die Veränderung entsteht ein Widerspruch zwischen den Vorstellungen über die Funktion und die Aufgaben der Organisation, dabei wird die eigene Arbeit als mangelnd, im Sinne von veränderungsbedürftig, empfunden, was wiederum am Selbstwertgefühl nagt. Diesem Angriff auf das Selbstwertgefühl wird meist durch Verweigerung oder spezielle Formen der subversiven Tätigkeit entgegengehalten.

Ein anderer Grund für den massiven Widerstand gegen die Veränderung der Organisation ist, dass es in jeder Organisation eine Reihe von "Tabus" gibt. Diese "Tabus" sind eigentlich Regeln und Beziehungen zwischen zwei Personen in der Organisation, ¨über die nicht offen geredet wird. Meistens werden solche Regelungen implizit getroffen, um damit einen Kon.ikt einzufrieren, der ansonsten von der Organisation nicht zu lösen wäre. Jede Restrukturierung gefährdet beziehungsweise verletzt das "Tabu", so dass der latente Konflikt wieder aufbricht und oft exzessiv ausgelebt wird. Manche Organisationen setzen auf eine periode "biologische" Lösung: Sie warten einfach ab, bis einer der Betroffenen die Organisation durch Tod oder Pensionierung verlässt. Eine andere mögliche Strategie ist das "Wegloben" eines der Beteiligten.