E-Book, Deutsch, 186 Seiten, E-Book
Piwinger New Work für Praktiker
1. Auflage 2020
ISBN: 978-3-7910-5120-8
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Das unverzichtbare Handbuch für die Personal- und Organisationsentwicklung
E-Book, Deutsch, 186 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-5120-8
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Götz Piwinger durchlief eine Berufsausbildung sowie ein Ingenieurs- und HR-Studium. Seine New-Work-Kompetenz hat sich im Laufe praktischer Projekterfahrungen aufgebaut. Die ganzheitliche Sichtweise entstand in den Jahren als CEO mittelständischer Unternehmen und als Management-Berater. Aus diesen Erfahrungen entwickelte sich die Erkenntnis, dass der Schlüssel zur digitalen Transformation niemals in isolierten Lösungen möglich ist, sondern nur in holistischer Harmonie aus Methoden und Systemen. Seine jüngste Entwicklung ist ein agiles Handlungsmodell zur Umsetzung von New-Work-Kultur in der Praxis: der New Work Management Action Plan (NW-MAP). Er ist Berater, Speaker auf Fachkongressen und Autor zahlreicher Fachartikel.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
1 Was ist New Work?
2 Die Bedeutung von Werten
3 Ein strategischer Anker namens Kompetenz
4 Lernen als Teil der Arbeit
5 Information-/Knowledge Management: Workflow und Fundament
6 Service Excellence
7 Beyond Personalentwicklung
8 Unternehmenskultur - das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile
9 Der Masterplan
1 Was ist New Work?
Götz Piwinger
Der Begriff erobert Konferenzen und die Fachpresse im Sturm. Er verkörpert so viele Dimensionen und Sichtweisen des Arbeitslebens, dass es hilfreich ist, hier den Versuch einer Strukturierung zu wagen. Scharen europäischer Manager pilgern nach Silicon Valley, von wo aus man versuchte, die dort oberflächlich sichtbare Arbeitskultur in die Heimat zu importieren. Diese Aufenthalte dauern selten länger als eine Woche und die Unternehmen im Silicon Valley haben sich längst auf die professionell organisierte Show für das europäische Publikum eingestellt. Inspiriert von einer offenen, lockeren Unternehmenskultur mit offenen Räumen, gesunder Ernährung und Sport, schwappte der Begriff New Work nach Europa.
Der ursprüngliche Begriff New Work stammt aber eigentlich von dem Philosophen Frithjof Bergmann und ist Teil von Bergmanns Theorie aus dem Jahr 1984. Allerdings reduzierte sich sein Ansatz im Wesentlichen darauf, die Erwerbsarbeit zu reduzieren, um mehr Zeit für »gute Arbeit« zu haben. Das passt also nicht so recht in die heutige Zeit. Doch zurück zu unseren Silicon-Valley-Pilgern: In der Heimat angekommen, setzte man sich zunächst mit der HR zusammen und beriet, was nun zu tun sei. In Windeseile entstanden neue Raumkonzepte, das Marketing wurde aufgepeppt, man versuchte in Stellenanzeigen die Sprache der Zielgruppe zu finden und dem Unternehmen insgesamt etwas von dem New Work Spirit einzuhauchen.
Wenn sich Führungskräfte unterhalten, stehen meistens zwei Themen im Vordergrund: Personal und Unternehmenskultur. In unserer Analyse gehen wir von europäischen Unternehmen, den typischen Branchen und Größenordnungen aus. Die demografische Herausforderung und vor allem der Generationswechsel bei den Führungskräften sind die Treiber zum Wandel. New Work bedeutet eine neue Arbeits- und Unternehmenskultur. Diese entsteht im Zusammenspiel von Werten und Kompetenzen. Sie forciert eigenverantwortliches Handeln. Nur wenige Kompetenzen sind auf den üblichen Wegen erlernbar, denn sie setzen immer praktische Übung voraus. Deshalb benötigt die Umsetzung ganz besondere Ansätze und Anreize. Dabei stehen das permanente Lernen und die Fähigkeit, Wissen zu teilen, im Kern unserer Bemühungen. Warum ist das so?
Der Mensch kommt auf die Welt und ist gerade einmal in der Lage, an der Mutterbrust zu saugen. Im Vergleich dazu wächst das Schwarzwild (auch Wildschwein genannt) von frühester Kindheit an in Rotten, die von erfahrenen Bachen geführt werden, auf, die ihrerseits so gut vernetzt sind, dass die kleinen Frischlinge schon sehr bald wissen, dass es bei Vollmond auf einer Lichtung gefährlich werden könnte, weil dort der Jäger lauert. Ein Paradebeispiel für neuronal wachsendes Schwarmwissen. Erblickt man als Fisch das Licht der Welt, kann man sofort schwimmen, kennt seine natürliche Umgebung, kann jagen und selbstständig fressen.
Weil uns Menschen diese Schwarmintelligenz fehlt, brauchen wir digitale Krücken! Ergo benötigen wir zur Umsetzung von New Work einerseits digitale Werkzeuge, mit denen wir im Unternehmensalltag unser Wissen zielgenau im Team produzieren und teilen können.
Aber wenn aktives Lernen und das Teilen von Wissen die neuen Kernkompetenzen moderner Unternehmen sind, müssen Systeme und Methoden im Einklang stehen! Deshalb brauchen wir neben mitwachsenden Systemlösungen andererseits auch Methoden und Strategien – kurzum einen Masterplan. In diesem Buch wollen wir diesen Weg so ausführlich wie nötig, aber vor allem so praxistauglich wie möglich beschreiben.
Im Kontext von New Work vernehmen wir üblicherweise die gängigen Buzzwords; hier ist insbesondere »Agilität« zu nennen. Gemeint sind mit dem Begriff aber eigentlich der Wunsch nach einem Ausweg aus historisch gewachsenen, unglaublich starren Verwaltungsstrukturen, das Aufbrechen klassischer Statusprivilegien und der Traum von eigenmotivierter Selbstheilung von innen heraus. Und das ist genau richtig so, denn diese Wünsche helfen uns dabei, Ziele zu beschreiben und zu definieren. Das ist der Beginn.
Merkmale von New Work
Um New Work zu beschreiben, beginnen wir mit den Merkmalen, die wir an dieser Stelle ausführlich darlegen, weil sich nur so ein Gesamtbild zum Verständnis ergeben kann.
Andere Räume. New Work bezieht sich primär auf die White Collars, weniger auf die gewerblichen Kollegen in der Produktion (Blue Collars). Die Erkenntnis, dass andere, veränderte Räume auch das Denken verändern, spiegelt sich zunächst in den Seminar- und Konferenzräumen wider. Klassische Hoteltagungen sind out, man ist dagegen auf der Suche nach pseudoschäbigen Locations, um dem Attribut »cool« möglichst nahe zu kommen. Bei der Auswahl von Tagungsräumen empfiehlt sich ein Modell, das zusätzlich über mehrere kleine Gruppenräume verfügt, um die aktuell modernen Moderationstechniken, wie »Vivid Pulse«, einsetzen zu können. Das geschieht aber immer nur dort, wo persönliches Zusammentreffen einen Mehrwert bringt.
Mobiles Arbeiten. Die Coronakrise 2020 hat auch hartnäckige Digitalmuffel plötzlich gezwungen, Remote-Technologien zu nutzen. Mobiles Arbeiten erfordert allerdings mehr als nur Videokonferenzen oder Remote-Zugriff auf ERP-Software. Vor allem die Workflows in der Organisationsentwicklung und in der Personalentwicklung müssen von Anfang an auf ortsunabhängiges Arbeiten ausgerichtet sein. Das betrifft die Teamkommunikation, die sichere Versionierung von Informationen zur Fehlervermeidung und die Kompetenzentwicklung.
Interdisziplinäres Arbeiten. Auch wenn es so scheint: New Work bedeutet nicht »New People«, obwohl sich die Jobangebote mit Hipster-Fotos schmücken. Hierbei sind allerdings von 34 Millionen sozialversicherungspflichtig Beschäftigten (Stand 30.09.2019, Statistisches Bundesamt) nur 6,7 Millionen unter 35 Jahre alt. In der Konsequenz sollte es gelingen, Rahmenbedingungen für die Teamarbeit aller Altersgruppen und aller Stellen/Rollen zu schaffen. Ein typisches Beispiel sind digitale Wissensräume, die Grundlage der organisationalen Schwarmintelligenz.
Ganzheitliches Denken. Eigentlich ist schon seit dem Turmbau zu Babel bekannt: Gemeinsame Ziele und Werte in einer Sprache zu teilen, erfordert die Schaffung von transparenten Entscheidungen, beispielsweise durch den Einsatz von Information Management, das Veränderungen nachvollziehbar werden lässt und die Förderung persönlicher Kompetenzen ermöglicht. Eine moderne Organisation verkörpert klar definierte, verständliche Werte und Ziele. Nicht jeder Beschäftigte will und kann den Masterplan kennen und fördern. Manche – die zurückhaltenden, ängstlichen, schüchternen Menschen – brauchen einen »Facilitator«, einen Ermöglicher. Diese Rolle kann je nach Unternehmensgröße auf Teamleiterebene und/oder zentral installiert werden. Neben der Methode kompetenzorientierter Mitarbeitergespräche braucht es Kommunikationsformate, die auch die Funktion der digitalen Kaffeeküche übernehmen.
Flache Hierarchien. Beim Thema Hierarchie denken wir zunächst an einen bestimmten Anti-Typ, eine sogenannte »Position«, die mit aller Macht die bestehenden Privilegien verteidigt und Vorschläge des Teams nach eigenem Ermessen steuert. Der Grund für das Vorhandensein solcher Führungskräfte liegt darin, dass man bisher meistens die besten Fachkräfte zu Führungskräften werden ließ. Was wir heute dagegen verlangen, sind schlanke, transparente, zielführende Entscheidungsprozesse. Die Führungskraft unterstützt diese Prozesse, indem sie die Rahmenbedingungen dafür schafft und unterstützt. »Flach« ist also eher im Sinne von »schnell« und »transparent« zu verstehen. Die Führungskraft wird als Moderator und Ermöglicher (Facilitator) Teil des Teams.
Vernetztes Handeln. Ein Mensch oder ein Unternehmen im Alleingang hat es schwer, gute Lösungen zu entwickeln. Demzufolge empfiehlt sich eine Vernetzung mit »externen« Partnern. Das klassische Arbeitsverhältnis, so wie wir es heute kennen, ändert sich gerade hin zu temporären Teams, die bei Bedarf einbezogen werden. Der Austausch mit Kunden und Lieferanten muss gestaltet werden, aber immer so, dass eigene Daten und Assets geschützt bleiben. Das Zusammenspiel aus einem gemeinsamen Werteverständnis und digitalen Wissensräumen ist eine mögliche Lösung dafür.
KI-gestützte Prozesse. In der täglichen Arbeit geht enorm viel Zeit durch das Suchen von Informationen, Ansprechpartnern und Fehlerbehebungen verloren. Viele Projektteile werden zu allem Überfluss doppelt oder mehrfach in verschiedenen Fachabteilungen oder global erarbeitet. Der Performanceverlust ist kaum zu beziffern. Abhilfe könnten eine...
