E-Book, Deutsch, 685 Seiten
Rothlauf Total Quality Management in Theorie und Praxis
4. überarbeitete und aktualisierte Auflage 2014
ISBN: 978-3-11-035344-0
Verlag: De Gruyter
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Zum ganzheitlichen Unternehmensverständnis
E-Book, Deutsch, 685 Seiten
ISBN: 978-3-11-035344-0
Verlag: De Gruyter
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Wer im internationalen Wettbewerb bestehen möchte, für den ist eine umfassende Sichtweise auf alle unternehmerischen Aktivitäten unerlässlich. Das ganzheitlich ausgerichtete Total Quality Management (TQM) erfüllt diesen Anspruch, denn es bezieht alle Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette mit ein.
In dieses Buch fließen Ergebnisse aus wissenschaftlichen Untersuchungen ein, die zu den TQM-Teilbereichen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Beschwerde- und Ideenmanagement oder European Quality Award in mehr als 140 Unternehmen durchgeführt wurden – darunter Airbus, Rügenwalder Mühle, Siemens, Duravit, Daimler, Lufthansa, Datev, Boehringer, Duravit, Pfleiderer, ArabellaSheraton Grand Hotel und Scandlines.
Auf die unterschiedlichsten unternehmerischen Herausforderungen gibt dieses Buch eine wissenschaftlich fundierte, aber vor allem auch praxisorientierte Antwort. Darüber hinaus werden unternehmeskulturelle und unternehmensethische Fragestellungen thematisiert.
Zielgruppe
Praktiker und Studierende
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Abbildungsverzeichnis;23
3;1 Globale Herausforderungen;27
3.1;1.0 Problemstellung;27
3.2;1.1 Ein Paradigmenwechsel ist notwendig;29
3.3;1.2 Sechs Megatrends im Spannungsfeld weltweiter Veränderungen;31
3.3.1;1.2.1 Internationalisierung des Wettbewerbs bei gleichzeitiger Zunahme von Mergers & Acquisitions;31
3.3.2;1.2.2 Veränderte Unternehmenskulturen erfordern interkulturelle Kompetenz;35
3.3.3;1.2.3 Wachsende Bedeutung der Informationstechnologie;37
3.3.4;1.2.4 Steigende Kundenerwartungen: Vom Verkäufer- zum Käufermarkt;40
3.3.5;1.2.5 Demographischer und gesellschaftlicher Wandel;42
3.3.6;1.2.6 Ökologische Herausforderungen;46
3.4;1.3 Steigende Anforderungen an die Unternehmen;50
3.5;1.4 Fallstudien;53
3.5.1;1.4.1 1. Fallstudie: Ehrgeiz in Schlesien – Waschmaschinen von AEG kommen jetzt aus Zarow oder Olawa;53
3.5.2;1.4.2 2. Fallstudie: Brrrt, ssst, fertig;56
4;2 Total Quality Management als ganzheitlicher Ansatz;65
4.1;2.0 Problemstellung;65
4.2;2.1 Total Quality Management entlang der Wertschöpfungskette;65
4.3;2.2 Zur Entwicklung des Total Quality Managements;67
4.3.1;2.2.1 Zum Einfluss von Edward W. Deming auf das Total Quality Management;67
4.3.1.1;2.2.1.1 Der Deming Ansatz;67
4.3.1.1.1;Das 14-Punkte-Programm;67
4.3.2;2.2.2 Die Reaktionskette von Deming;72
4.4;2.3 Entwicklungsschritte hin zum Total Quality Management;74
4.5;2.4 Zur Begriffsbestimmung von Total Quality Management;76
4.6;2.5 Zur Philosophie des Total Quality Management;79
4.6.1;2.5.1 Kundenorientierung;82
4.6.2;2.5.2 Mitarbeiterorientierung;84
4.6.3;2.5.3 Prozessorientierung;87
4.6.4;2.5.4 Managementverantwortung;90
4.7;2.6 Fallstudie: Ein neuer Traum vom Fliegen;92
5;3 Zum erweiterten Qualitätsbegriff im Total Quality Management;97
5.1;3.0 Problemstellung;97
5.2;3.1 Verschiedene Sichtweisen zum Qualitätsverständnis;97
5.3;3.2 Qualität ersten und zweiten Grades;99
5.3.1;3.2.1 Kommunikations- und Kontaktqualität;101
5.3.2;3.2.2 Servicequalität;106
5.3.2.1;3.2.2.1 Bestimmung der Dienstleistungsqualität;110
5.3.2.2;3.2.2.2 Differenzierte Anforderungen;110
5.3.2.2.1;3.2.2.2.1 Anforderungen aus Kundensicht;112
5.3.2.2.2;3.2.2.2.2 Anforderungen aus Wettbewerbssicht;113
5.3.2.2.3;3.2.2.2.3 Anforderungen aus Unternehmenssicht;113
5.3.2.3;3.2.2.3 Kriterien und Dimensionen der Dienstleistungsqualität;114
5.4;3.3 Die innerbetriebliche Qualitätskette;117
5.4.1;3.3.1 Die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung;117
5.4.2;3.3.2 Vermeidung von Verschwendung;119
5.4.3;3.3.3 Null-Fehler-Programm;120
5.4.4;3.3.4 Qualitätsinformationen;123
5.5;3.4 Six Sigma;125
5.5.1;3.4.1 Die Six-Sigma-Methodik;125
5.5.2;3.4.2 Zur Einführung eines Six-Sigma-Konzeptes;126
5.5.3;3.4.3 Die Six Sigma Spieler;128
5.5.3.1;3.4.3.1 Six Sigma Yellow Belt;129
5.5.3.2;3.4.3.2 Six Sigma Green Belt;129
5.5.3.3;3.4.3.3 Six Sigma Black Belt;130
5.5.3.4;3.4.3.4 Six Sigma Master Black Belt;130
5.5.3.5;3.4.3.5 Six Sigma Champion;131
5.5.4;3.4.4 Positive Ergebnisse;131
5.6;3.5 Über Qualität zur Kostensenkung;132
5.7;3.6 Qualitätskosten im Vergleich;135
5.8;3.7 Ganzheitliche Orientierung im Spannungsfeld von Qualität, Kosten und Zeit;136
5.9;3.8 Fallstudien;139
5.9.1;3.8.1 1. Fallstudie: Sie führen uns in Versuchung;139
5.9.2;3.8.2 2. Fallstudie: Mit neuen Tricks auf Kundenfang;143
6;4 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Rahmen von Total Quality Management;151
6.1;4.0 Problemstellung;151
6.2;4.1 Kundenzufriedenheit eine notwendige Voraussetzung für Erfolg;152
6.2.1;4.1.1 Zum Begriff der Kundenzufriedenheit;152
6.2.2;4.1.2 Kundenzufriedenheit als Voraussetzung für Kundenbindung;155
6.2.2.1;4.1.2.1 Client-Customer-Advocate;157
6.2.2.2;4.1.2.2 Auswirkungen von Kundenzufriedenheit bzw. Kundenunzufriedenheit;163
6.2.3;4.1.3 Kundenbindung und Total Quality Management;166
6.2.3.1;4.1.3.1 Zum Begriff der Kundenbindung;166
6.2.3.2;4.1.3.2 Wirkungseffekte und Dimensionen der Kundenbindung;167
6.2.3.3;4.1.3.3 Intensitätsstufen der Kundenbeziehung;170
6.2.3.4;4.1.3.4 Kundenbindungsstrategien;174
6.2.3.4.1;4.1.3.4.1 Das Miles & More Programm der Lufthansa;176
6.2.3.4.2;4.1.3.4.2 Zielkundenmanagement-Projekte der Lufthansa;180
6.2.3.4.3;4.1.3.4.3 Das Premier Customer Care Programm von BMW;183
6.2.4;4.1.4 Erkenntnisse aus dem Kunden-Reaktionsmodell;184
6.2.5;4.1.5 Das Kundenparlament;186
6.3;4.2 Das Beschwerdemanagement – Kern einer kundenorientierten Unternehmensstrategie;190
6.3.1;4.2.1 Beschwerdebegriff und Beschwerdeformen;191
6.3.2;4.2.2 Arten von Beschwerdemanagement;192
6.3.2.1;4.2.2.1 Reaktives Beschwerdemanagement;192
6.3.2.1.1;4.2.2.1.1 Negative Folgen;193
6.3.2.1.2;4.2.2.1.2 Barrieren;194
6.3.2.2;4.2.2.2 Aktives Beschwerdemanagement;195
6.3.2.2.1;4.2.2.2.1 Organisatorische Aspekte;196
6.3.2.2.2;4.2.2.2.2 Inhaltliche Aspekte;197
6.3.3;4.2.3 Aufgaben des Beschwerdemanagements;198
6.3.3.1;4.2.3.1 Beschwerdestimulierung;199
6.3.3.2;4.2.3.2 Beschwerdeannahme;201
6.3.3.3;4.2.3.3 Beschwerdebearbeitung;206
6.3.3.4;4.2.3.4 Beschwerdereaktion;207
6.3.3.5;4.2.3.5 Beschwerdeauswertung;209
6.3.3.6;4.2.3.6 Beschwerde-Management-Controlling;213
6.3.3.7;4.2.3.7 Das Beschwerdereporting;217
6.3.3.8;4.2.3.8 Beschwerdeinformationsnutzung;217
6.4;4.3 Fallstudie: Zielgruppe jung und vermögend;220
7;5 Mitarbeiterzufriedenheit im Rahmen von Total Quality Management;229
7.1;5.0 Problemstellung;229
7.2;5.1 Mitarbeiterzufriedenheit eine Herausforderung an das Management;231
7.2.1;5.1.1 Management – Mitarbeiter – Kunde;231
7.2.2;5.1.2 Strategischer Wandel als Herausforderung für das Management;233
7.2.2.1;5.1.2.1 Diskontinuitäten bedrohen die Überlebensfähigkeit der Unternehmen;233
7.2.2.2;5.1.2.2 Neuausrichtung der Unternehmen als Folge des strategischen Wandels;235
7.2.2.2.1;5.1.2.2.1 Phasen und Richtungen des Wandels;235
7.2.2.2.2;5.1.2.2.2 Richtungsgebung von oben nach unten;236
7.2.2.2.3;5.1.2.2.3 Horizontale Optimierung von Geschäftsprozessen;238
7.2.2.2.4;5.1.2.2.4 Ergebnisverbesserung von unten nach oben;238
7.3;5.2 Über Mitarbeiterführung zur Mitarbeiterzufriedenheit;241
7.3.1;5.2.1 Zum neuen Führungsverständnis;241
7.3.1.1;5.2.1.1 Vom Manager zum Leader;242
7.3.1.2;5.2.1.2 Anforderungen an eine Führungskraft bei der Nestlé AG;244
7.3.1.3;5.2.1.3 Leitsätze für die Führung am Beispiel der Hilti AG;245
7.3.1.4;5.2.1.4 Berliner Verkehrsbetriebe (BVG): Basisprofil für Führungskräfte;247
7.3.1.4.1;5.2.1.4.1 Basiskompetenzen;247
7.3.1.4.2;5.2.1.4.2 Führungskompetenzen;249
7.3.1.4.3;5.2.1.4.3 Managementkompetenzen;250
7.3.2;5.2.2 Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit;253
7.3.2.1;5.2.2.1 Der Führungsstil;253
7.3.2.1.1;5.2.2.1.1 Führungsstile und Führungsverhalten in der Praxis;254
7.3.2.1.2;5.2.2.1.2 Emotionale Intelligenz;257
7.3.2.2;5.2.2.2 Motivation;258
7.3.2.2.1;5.2.2.2.1 Unterschiedliche Begriffsbestimmungen;261
7.3.2.2.2;5.2.2.2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg;262
7.3.2.2.3;5.2.2.2.3 Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit;267
7.3.3;5.2.3 Information;269
7.3.4;5.2.4 Kommunikation;270
7.3.4.1;5.2.4.1 Zum Einsatz von Kommunikationsmitteln;272
7.3.4.2;5.2.4.2 Voraussetzungen für Mitarbeiterkommunikation;275
7.3.5;5.2.5 Zielvereinbarungen;277
7.3.5.1;5.2.5.1 Bestandteile, Regelungen und Art der Zielvereinbarung;277
7.3.5.2;5.2.5.2 Zum Stellenwert der Zielvereinbarung in der Praxis;281
7.3.5.3;5.2.5.3 Balanced Scorecard ein neues Zielvereinbarungsinstrument;285
7.3.5.3.1;5.2.5.3.1 Der Vier-Perspektiven-Ansatz;285
7.3.5.3.2;5.2.5.3.2 Die Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel der Continental AG;287
7.3.5.3.3;5.2.5.3.3 Balanced Scorecard – Matrix bei einem Softwareunternehmen;290
7.3.5.3.4;5.2.5.3.4 Erfolgsfaktoren für den Entwicklungs- und Implementierungsprozess;291
7.3.6;5.2.6 Entlohnung;292
7.3.6.1;5.2.6.1 Neues Entgeltsystem für Mitarbeiter bei der BMW AG;294
7.3.6.2;5.2.6.2 Innovative Entgeltvergütung für Führungskräfte angelehnt am Beispiel der Deutschen Bank AG;299
7.3.7;5.2.7 Gruppenbezogene Arbeitsorganisationen;307
7.3.7.1;5.2.7.1 Zur Begriffsbestimmung von Gruppen;307
7.3.7.2;5.2.7.2 Zur Abgrenzung Team versus Gruppe;308
7.3.7.3;5.2.7.3 Zur Philosophie und Umsetzung der Gruppenarbeit bei der Opel AG;311
7.3.7.4;5.2.7.4 Umstrukturierung durch Gruppenarbeit bei der AUBI Baubeschläge GmbH;312
7.3.8;5.2.8 Fort- und Weiterbildung;314
7.3.8.1;5.2.8.1 Zum Stellenwert betrieblicher Schulungsmaßnahmen;317
7.3.8.2;5.2.8.2 Unternehmen investieren in Weiterbildungsmaßnahmen;320
7.4;5.3 Fallstudie: Managementgehälter in der Kritik;323
8;6 Unternehmenskultur und Unternehmensethik;333
8.1;6.0 Problemstellung;333
8.2;6.1 Unternehmenskultur: die ethische Qualität des Wirtschaftens;334
8.2.1;6.1.1 Das 7-S-Modell;335
8.2.2;6.1.2 Begriff und Bedeutung von Unternehmenskultur;338
8.2.3;6.1.3 Der innere Aufbau einer Unternehmenskultur;339
8.2.4;6.1.4 Unterschiedliche Unternehmenskulturansätze;340
8.2.5;6.1.5 Wirkungen von starken Unternehmenskulturen;342
8.2.5.1;6.1.5.1 Positive Effekte;342
8.2.5.2;6.1.5.2 Negative Effekte;343
8.2.6;6.1.6 Zur Entwicklung einer Unternehmenskultur;344
8.2.6.1;6.1.6.1 Einflussfaktoren für die Kulturausprägung;344
8.2.6.2;6.1.6.2 Zur Aufstellung von Unternehmensleitsätzen;348
8.2.6.3;6.1.6.3 Die Bertelsmann AG – Ein Praxisbeispiel;351
8.2.6.3.1;6.1.6.3.1 Unternehmenskonzeption und -verfassung;351
8.2.6.3.2;6.1.6.3.2 Umsetzung durch Informations- und Kommunikationsinstrumente;355
8.3;6.2 Unternehmenskultur und Corporate Governance;356
8.4;6.3 Ethik in der Unternehmenskultur;359
8.4.1;6.3.1 Unterschiedliche Ethikebenen;362
8.4.2;6.3.2 Das Davoser Manifest;364
8.4.3;6.3.3 Die drei Stufen ethischer Orientierung;366
8.5;6.4 Corporate Citizenship;368
8.5.1;6.4.1 Zur Begriffsbestimmung;370
8.5.2;6.4.2 Unterschiedliche Erwartungshaltungen;370
8.5.3;6.4.3 Finanzieller/geldwerter Aufwand für Corporate-Citizenship-Aktivitäten;372
8.5.4;6.4.4 Formen und Ranking von Corporate-Citizenship-Aktivitäten;374
8.5.5;6.4.5 Unternehmensbeispiele;375
8.5.5.1;6.4.5.1 Das Beispiel der Asbestzementindustrie;376
8.5.5.2;6.4.5.2 Zur Zusammenarbeit von GTZ und AVE;378
8.5.5.3;6.4.5.3 Das Beispiel der Wacker-Chemie GmbH;379
8.5.5.4;6.4.5.4 Levi Strauss & Co;381
8.6;6.5 Ethik und Unternehmensperformance;383
8.7;6.6 Unternehmensethische Verantwortung im Rahmen der Globalisierung: Die OTTO-Gruppe mit Sitz in Hamburg;387
8.8;6.7 Fallstudien;389
8.8.1;6.7.1 1. Fallstudie: Blutplasma und Testverfahren;389
8.8.2;6.7.2 2. Fallstudie: Bangladesch: Das Dilemma eines Landes;391
9;7 Lieferantenmanagement und Total Quality Management;399
9.1;7.0 Problemstellung;399
9.2;7.1 Lieferantenmanagement ein wichtiger Bestandteil vorausschauender Unternehmensführung;400
9.3;7.2 Outsourcing und der gestiegene Stellenwert der Lieferanten;400
9.4;7.3 Anforderungen an den Lieferanten;401
9.4.1;7.3.1 Leistungsmerkmale;401
9.4.2;7.3.2 Aktiver oder passiver Partner;402
9.5;7.4 Kooperationsformen zwischen Herstellern und Zulieferern;403
9.5.1;7.4.1 Simultaneous Engineering und Blackbox-Engineering;403
9.5.2;7.4.2 Pyramidenförmige Zulieferstrukturen;404
9.5.2.1;7.4.2.1 Kernlieferanten;405
9.5.2.2;7.4.2.2 Komponentenlieferanten;406
9.5.2.3;7.4.2.3 Teilefertiger;407
9.6;7.5 Zur Lieferantenauswahl;408
9.6.1;7.5.1 Single Sourcing;408
9.6.2;7.5.2 Multiple Sourcing;410
9.7;7.6 Elektronische Medien und ihr Einfluss auf die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Zulieferern;412
9.8;7.7 Neue Anpassungsstrategien der Zulieferunternehmen;415
9.9;7.8 Schlüsselentwicklungen im Supply Chain Management und seine Auswirkungen auf künftige Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen;417
9.10;7.9 Fallstudie: Siemens AG – Psychologie ist immer im Spiel;420
10;8 Prozessmanagement und Total Quality Management;425
10.1;8.0 Problemstellung;425
10.2;8.1 Prozessmanagement;426
10.3;8.2 Das prozessorientierte „TQM-Haus“ der Daimler-Benz AG;427
10.4;8.3 Begriffsbestimmung und Zielsetzung;427
10.5;8.4 Prinzipien des Prozessmanagement;428
10.6;8.5 Grundlagen des Prozessmanagements;429
10.6.1;8.5.1 Prozessplanung und -gestaltung;430
10.6.2;8.5.2 Prozessrealisierung und -controlling;433
10.6.3;8.5.3 Prozessverbesserung;435
10.7;8.6 Prozessmanagement am Beispiel des ArabellaSheraton Grand Hotels in München;436
10.8;8.7 Fallstudie: Prozessmanagement am Beispiel der Ernst Schweizer AG mit Sitz in Hedingen/Schweiz;439
11;9 Subsysteme des Total Quality Management;447
11.1;9.0 Problemstellung;447
11.2;9.1 Just-in-Time – Benchmarking – Kaizen;448
11.3;9.2 Just-in-Time (JIT);448
11.3.1;9.2.1 Zur Entstehungsgeschichte und Begriffsbestimmung von JIT;449
11.3.2;9.2.2 Die MIT-Studie;451
11.3.3;9.2.3 Bausteine einer JIT-Produktion;452
11.3.3.1;9.2.3.1 Integrierte Informationssysteme;452
11.3.3.2;9.2.3.2 Fertigungssegmentierung;453
11.3.3.3;9.2.3.3 Produktionssynchrone Beschaffung;453
11.3.3.4;9.2.3.4 Qualitätssicherungsstrategie;454
11.3.3.5;9.2.3.5 Rüstzeitminimierung;454
11.3.3.6;9.2.3.6 Betriebsdatenerfassung;454
11.3.3.7;9.2.3.7 Flexible Arbeitszeiten und Entlohnung;455
11.3.3.8;9.2.3.8 Personalqualifikation;455
11.3.3.9;9.2.3.9 Prozessorientierte Arbeitsablaufgestaltung;455
11.3.3.10;9.2.3.10 Geringe Produktvariationen, viele Standardteile;456
11.3.4;9.2.4 JIT und Kanban;456
11.3.5;9.2.5 Vor- und Nachteile von JIT;457
11.3.6;9.2.6 Zur Umsetzung des JIT-Ansatzes;460
11.3.6.1;9.2.6.1 Das Opel-Werk in Eisenach;461
11.3.6.2;9.2.6.2 Das Renault Ersatzteillager in Cergy-Pontoise;462
11.3.6.3;9.2.6.3 Volkswagen Sachsen GmbH in Mosel;464
11.4;9.3 Benchmarking;467
11.4.1;9.3.1 Zur Begriffsbestimmung;468
11.4.2;9.3.2 Entwicklungsstufen des Benchmarking;469
11.4.3;9.3.3 Ziele des Benchmarking;472
11.4.4;9.3.4 Arten des Benchmarking;473
11.4.4.1;9.3.4.1 Unterscheidung nach Benchmarking-Objekt;474
11.4.4.1.1;9.3.4.1.1 Produkt-Benchmarking;474
11.4.4.1.2;9.3.4.1.2 Prozess-Benchmarking;474
11.4.4.1.3;9.3.4.1.3 Strategie-Benchmarking;475
11.4.4.2;9.3.4.2 Unterscheidung nach Benchmarking-Partner;475
11.4.4.2.1;9.3.4.2.1 Internes Benchmarking;475
11.4.4.2.2;9.3.4.2.2 Externes Benchmarking;477
11.4.5;9.3.5 Informationsbeschaffung;481
11.4.5.1;9.3.5.1 Informations- und Kontaktquellen;482
11.4.5.2;9.3.5.2 Code of Conduct;484
11.4.6;9.3.6 Zur Durchführung eines Benchmarking-Projektes;486
11.4.7;9.3.7 Selbstgestricktes Benchmarking am Beispiel der Leica Camera AG;490
11.5;9.4 Kaizen: Chance und Herausforderung für deutsche Unternehmen;492
11.5.1;9.4.1 Stetige Verbesserung als neuer Handlungsleitsatz – Erkenntnisse der MIT-Studie;492
11.5.2;9.4.2 Zur Begriffsbestimmung von Kaizen;493
11.5.3;9.4.3 Kaizen und Genchi Genbutsu;494
11.5.4;9.4.4 Die Kaizen-Philosophie als Ausgangspunkt betrieblicher Optimierung;496
11.5.5;9.4.5 Der „Kaizen-Schirm“;497
11.5.5.1;9.4.5.1 Kaizen und Kontinuität;498
11.5.5.2;9.4.5.2 Kaizen und Kundenorientierung;499
11.5.5.3;9.4.5.3 Kaizen und Mitarbeiterorientierung;500
11.5.5.4;9.4.5.4 Kaizen und Management;501
11.5.5.5;9.4.5.5 Demings PDSA-Modell und Kaizen;505
11.5.5.6;9.4.5.6 Kaizen und Innovation;506
11.5.5.6.1;9.4.5.6.1 Innovationsmanagement;509
11.5.5.6.2;9.4.5.6.2 Erhöhung der Innovationsanstrengungen;510
11.5.6;9.4.6 Kaizen und Vorschlagswesen;512
11.6;9.5 Das neue Ideenmanagement;513
11.6.1;9.5.1 Die Ausgangssituation;513
11.6.2;9.5.2 Status Quo verhindert Optimierung;518
11.6.3;9.5.3 Ein kleines Rechenbeispiel;520
11.6.4;9.5.4 Die Kreativität der Mitarbeiter zählt;523
11.6.4.1;9.5.4.1 Art und Honorierung von Verbesserungsvorschlägen;524
11.6.4.2;9.5.4.2 Praxisbeispiele;527
11.6.5;9.5.5 Die neuen Partner;529
11.7;9.6 Konzeptionelle Überlegungen zur Einführung eines Vorschlagswesens;533
11.7.1;9.6.1 Verantwortung des Management;534
11.7.2;9.6.2 Einbindung aller Mitarbeiter;536
11.7.3;9.6.3 Ausweisung einer neuen Stelle/Abteilung;536
11.7.4;9.6.4 Einbindung des Betriebsrates;537
11.7.5;9.6.5 Erstellung und Auswertung des Fragebogens;538
11.7.6;9.6.6 Honorierung der Verbesserungsvorschläge;539
11.7.7;9.6.7 Verbesserungsvorschläge als ein Mittel der Personalpolitik;540
11.7.8;9.6.8 Verbesserungsvorschläge im Sinne eines Management by Objectives;540
11.7.9;9.6.9 Verbesserungsvorschläge und Corporate Identity;541
11.7.10;9.6.10 Jährliche Befragung;542
11.7.11;9.6.11 Erfolgreiches Ideenmanagement bei der Rügenwalder Mühle;543
11.8;9.7 Einreichung eines Verbesserungsvorschlages am Beispiel eines Mitarbeiters der Deutschen Telekom AG;545
11.8.1;9.7.1 Einleitende Gedanken zu meinem Verbesserungsvorschlag;545
11.8.2;9.7.2 Beschreibung des Vorschlages;546
11.8.3;9.7.3 Empfehlung;546
11.9;9.8 Fallstudie: Das Wunder von Kassel: Ein VW-Werk macht vor, wie die Produktivität steigen kann;547
12;10 Zur Implementierung von TQM: Probleme – Umsetzungsschritte – Kosteneinsparpotentiale;559
12.1;10.0 Problemstellung;559
12.2;10.1 Zur Implementierung von TQM;560
12.3;10.2 Hauptursachen für das Scheitern;560
12.3.1;10.2.1 Schwachstellen auf Seiten des Managements;561
12.3.2;10.2.2 Schwachstellen auf Seiten der Mitarbeiter;562
12.4;10.3 Zur Umsetzung von TQM;563
12.4.1;10.3.1 Verantwortung der Unternehmensleitung;563
12.4.2;10.3.2 Das 4-Phasen-Modell;565
12.4.2.1;10.3.2.1 Phase der Sensibilisierung;565
12.4.2.2;10.3.2.2 Phase der Realisierung;567
12.4.2.3;10.3.2.3 Phase der Stabilisierung;567
12.4.2.4;10.3.2.4 Phase der Excellence;567
12.5;10.4 TQM-Umsetzung und Kosteneinsparungen;568
12.5.1;10.4.1 Geschätzter Nutzen von TQM;568
12.5.2;10.4.2 Designa Verkehrsleittechnik: Ergebnisse aus dem TQM-Prozess;569
12.6;10.5 Fallstudie: Change Management: Schon wieder alles anders! Ein Krankenhaus sammelt Erfahrungen;573
13;11 Zur Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung;577
13.1;11.0 Problemstellung;577
13.2;11.1 Zur Notwendigkeit der Kundenzufriedenheitsforschung;578
13.3;11.2 Formen der Datenerhebung;579
13.4;11.3 Messverfahren;581
13.4.1;11.3.1 Objektive Verfahren;582
13.4.2;11.3.2 Subjektive Verfahren;583
13.4.2.1;11.3.2.1 Merkmalsgestützte Methoden;583
13.4.2.1.1;11.3.2.1.1 Analyse des Globalurteils und Conjoint Analyse;584
13.4.2.1.2;11.3.2.1.2 ServQual als ein multiattributives Messverfahren;585
13.4.2.2;11.3.2.2 Ereignisorientierte Messverfahren;589
13.4.2.2.1;11.3.2.2.1 Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme;589
13.4.2.2.2;11.3.2.2.2 Die Critical-Incident-Technique;590
13.4.2.3;11.4 Übung: Fragebogenauswertung und Empfehlungen;592
14;12 Total Quality Management als Basis für weitergehende Managementüberlegungen;597
14.1;12.0 Problemstellung;597
14.2;12.1 Über Total Quality Management zur Business Excellence;598
14.2.1;12.1.1 European Foundation for Quality Management (EFQM);599
14.2.1.1;12.1.1.1 Gründung, Aufgabenstellung und deutsche Sektion;599
14.2.1.2;12.1.1.2 Das EFQM Excellence Modell;600
14.2.1.2.1;12.1.1.2.1 Die Ergebniskriterien;602
14.2.1.2.2;12.1.1.2.2 Die Befähigerkriterien;604
14.2.1.2.3;12.1.1.2.3 Die Selbstbewertung;605
14.2.1.2.4;12.1.1.2.4 Der Bewerbungsvorgang;605
14.2.1.2.5;12.1.1.2.5 European Quality Award (EQA);606
14.2.1.2.6;12.1.1.2.6 Das EFQM-Anerkennungsprogramm;607
14.3;12.2 Qualitätsmanagementsysteme auf der Basis der ISO DIN EN 9000ff;609
14.3.1;12.2.1 Der Wettbewerb verlangt nach einem zertifizierten QM-System;610
14.3.2;12.2.2 Zum Verhältnis von Total Quality Management und Qualitätsmanagementsystemen nach ISO DIN EN 9000ff;611
14.3.3;12.2.3 Die ISO 9000er Normenfamilie;613
14.3.4;12.2.4 Zur Zertifizierung;617
14.3.5;12.2.5 Aufwand und Kosten für eine Einführung von ISO 9001;617
14.4;12.3 Umweltmanagement;619
14.4.1;12.3.1 Zum Verhältnis Ökologie und Ökonomie;620
14.4.2;12.3.2 Produktbezogener Umweltschutz;620
14.4.3;12.3.3 Qualitätsmanagement und Umweltschutz;623
14.4.3.1;12.3.3.1 Ökologische Unternehmensführung;624
14.4.3.2;12.3.3.2 Ökologisches Empowerment;628
14.4.4;12.3.4 Umweltmanagement in der Unternehmenspraxis;630
14.4.4.1;12.3.4.1 Die Neumarkter Lammsbrauerei;632
14.4.4.2;12.3.4.2 Stadtwerke München;634
14.4.4.3;12.3.4.3 Die Commerzbank AG;635
14.5;12.4 Fallstudie: Umweltschutz ab Werk;638
15;13 Zur Erstellung einer wissenschaftlichen Untersuchung im Rahmen von TQM unter Berücksichtigung von Praxisbeispielen;645
15.1;13.1 Kundenzufriedenheitsuntersuchung bei der Meban Metallbau GmbH in Neubrandenburg;646
15.1.1;13.1.1 Zur Struktur und zum Auswertungsverfahren des Fragebogens;646
15.1.2;13.1.2 Fragebogen;647
15.1.3;13.1.3 Das Stärken-Schwächen-Profil;651
15.1.4;13.1.4 Empfehlungen;651
15.1.4.1;13.1.4.1 Allgemeine Einschätzung;651
15.1.4.2;13.1.4.2 Problemlösungsfähigkeit und fachliche Kompetenz;653
15.1.4.3;13.1.4.3 Zum Kundenkontakt;654
15.1.4.4;13.1.4.4 Zum Außendienst;656
15.1.4.5;13.1.4.5 Zum Reklamationsverhalten;657
15.2;13.2 Mitarbeiteruntersuchung bei der Daimler-Benz AG in Stuttgart;658
15.2.1;13.2.1 Zur Vorbereitung der Befragung;658
15.2.2;13.2.2 Überlegungen zum Aufbau und zur statistischen Auswertung des Fragebogens;659
15.2.3;13.2.3 Anschreiben zur Mitarbeiterbefragung;660
15.2.4;13.2.4 Fragebogen;661
15.3;13.3 Untersuchung zum Ideenmanagement im HANSE-Klinikum Stralsund;666
15.3.1;13.3.1 Vorüberlegungen;666
15.3.2;13.3.2 Workshops;666
15.3.3;13.3.3 Fragebogen;667
15.4;13.4 Untersuchung zum Beschwerdemanagement bei der Firma Boehringer in Ingelheim;670
15.4.1;13.4.1 Vorüberlegungen;670
15.4.2;13.4.2 Informationsaustausch mit den Kunden;670
15.4.3;13.4.3 Fragebogen;671
16;Anhang;675
17;Stichwortverzeichnis;677
