Eine empirische Analyse ausgewählter Determinanten und Gestaltungsmöglichkeiten
E-Book, Deutsch, 303 Seiten, eBook
Reihe: Kundenmanagement & Electronic Commerce
ISBN: 978-3-8349-9810-1
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dr. Simone Schmidt promovierte bei Prof. Dr. Manfred Krafft am Institut für Marketing der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Sie ist als Unternehmensberaterin mit funktionalem Schwerpunkt im Bereich Marketing/ Sales sowie Projekt- und Changemanagement tätig.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhaltsverzeichnis;10
4;Abbildungsverzeichnis;13
5;Tabellenverzeichnis;15
6;Abkürzungsverzeichnis;18
7;Symbolverzeichnis;20
8;1 Einleitung;22
8.1;1.1 Problemstellung;22
8.2;1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit;25
9;2 Begriffliche Grundlagen und Einordnung der Delegation von Preiskompetenz in das Vertriebsmanagement;28
9.1;2.1 Begriffliche Grundlagen;28
9.1.1;2.1.1 Delegation;28
9.1.2;2.1.2 Preiskompetenz;31
9.1.3;2.1.3 Verkaufsaußendienst;35
9.2;2.2 Grundprobleme der Außendienststeuerung;38
9.3;2.3 Vor- und Nachteile der Delegation von Preiskompetenz;39
10;3 Theoretische Ansätze und ihr Erklärungsbeitrag zur Problemstellung;44
10.1;3.1 Agency-Theorie;44
10.2;3.2 Motivationstheorien;54
10.3;3.3 Kontingenztheorie;64
11;4 Stand der bisherigen Forschung;67
11.1;4.1 Theoretische Forschungsbeiträge;67
11.2;4.2 Empirische Forschungsbeiträge;78
11.3;4.3 Zusammenfassung und Identifikation von Forschungslücken;85
12;5 Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens und Hypothesenformulierung;88
12.1;5.1 Vorstellung des konzeptionellen Bezugsrahmens;88
12.2;5.2 Konzeptualisierung der Determinanten und Hypothesenformulierung;90
12.2.1;5.2.1 Umweltfaktoren;90
12.2.1.1;5.2.1.1 Wettbewerbsintensität und Bedeutung des Preises als Wettbewerbsparameter;90
12.2.1.2;5.2.1.2 Kundenheterogenität;93
12.2.1.3;5.2.1.3 Marktdynamik;93
12.2.1.4;5.2.1.4 Verhandlungsintensität;94
12.2.2;5.2.2 Unternehmensfaktoren;96
12.2.2.1;5.2.2.1 Produktkomplexität und Produktprogrammbreite;96
12.2.2.2;5.2.2.2 Monitoring des Verkaufsaußendienstes;98
12.2.3;5.2.3 Verkaufsaußendienstfaktoren;101
12.2.3.1;5.2.3.1 Vertrauen in die Verkaufsaußendienstmitarbeiter;101
12.2.3.2;5.2.3.2 Risikoaversion der Verkaufsaußendienstmitarbeiter;102
12.2.3.3;5.2.3.3 Zielkongruenz zwischen Verkaufsaußendienstmitarbeitern und Vertriebsleitung;103
12.2.3.4;5.2.3.4 Informationsvorteil der Verkaufsaußendienstmitarbeiter;105
12.3;5.3 Konzeptualisierung der Moderatoren und Hypothesenformulierung;106
12.3.1;5.3.1 Unternehmensstrategie;107
12.3.2;5.3.2 Customer Relationship Management-Orientierung;109
12.3.3;5.3.3 Informationstechnologie;112
12.3.4;5.3.4 Vergütung des Verkaufsaußendienstes;115
13;6 Grundlagen der empirischen Untersuchung;125
13.1;6.1 Datenerhebung und -aufbereitung;125
13.2;6.2 Beschreibung der Stichprobe der Untersuchung;128
13.3;6.3 Operationalisierung der betrachteten Konstrukte;133
13.3.1;6.3.1 Beschreibung der Vorgehensweise;133
13.3.2;6.3.2 Operationalisierung des Konstrukts „Preiskompetenz“;136
13.3.3;6.3.3 Operationalisierung der Umweltfaktoren;139
13.3.4;6.3.4 Operationalisierung der Unternehmensfaktoren;142
13.3.5;6.3.6 Operationalisierung der Moderatorvariablen;147
13.4;6.4 Validierung der betrachteten Konstrukte;152
13.4.1;6.4.1 Validierung der reflektiven Konstrukte;152
13.4.1.1;6.4.1.1 Beschreibung der Vorgehensweise;152
13.4.1.2;6.4.1.2 Validierung des Konstrukts „Preiskompetenz“;160
13.4.1.3;6.4.1.3 Validierung der Umweltfaktoren;163
13.4.1.4;6.4.1.4 Validierung der Unternehmensfaktoren und Moderatoren;165
13.4.1.5;6.4.1.5 Validierung der Verkaufsaußendienstfaktoren;173
13.4.1.6;6.4.1.6 Betrachtung des gesamten Messmodells;176
13.4.2;6.4.2 Validierung der formativen Konstrukte;178
13.5;6.5 Verfeinerter Bezugsrahmen nach Konstruktvalidierung;181
13.6;6.6 Überblick über eingesetzte statistische Analysemethoden;192
13.6.1;6.6.1 Regressionsanalyse;193
13.6.2;6.6.2 Partial Least Squares-Ansatz;194
13.6.3;6.6.3 Berücksichtigung moderierender Effekte;199
14;7 Ergebnisse der empirischen Untersuchung;208
14.1;7.1 Deskriptive Befunde zur Ausgestaltung und Erfolgswirkung der Delegation von Preiskompetenz;208
14.2;7.2 Explikative Befunde zur Delegation von Preiskompetenz;218
14.2.1;7.2.1 Direkte Effekte auf die Delegation von Preiskompetenz;220
14.2.2;7.2.2 Moderierende Effekte auf die Delegation von Preiskompetenz;229
14.2.2.1;7.2.2.1 Moderierende Effekte der Unternehmensstrategie;230
14.2.2.2;7.2.2.2 Moderierende Effekte der CRM-Orientierung;237
14.2.2.3;7.2.2.3 Moderierende Effekte der Informationstechnologie;241
14.2.2.4;7.2.2.4 Moderierende Effekte der Vergütung;250
15;8 Schlussfolgerungen;258
15.1;8.1 Zusammenfassung;258
15.2;8.2 Implikationen für das Management;263
15.3;8.3 Implikationen für die Forschung;266
16;Anhang;268
16.1;Anhang A: Fragebogen inklusive Notation;268
16.2;Anhang B: Validierung reflektiver Konstrukte;279
16.3;Anhang C: Validierung der formativen Messmodelle;284
16.4;Anhang D: Ergänzende Angaben zu den Ergebnissen der empirischen Untersuchung;286
17;Literaturverzeichnis;288
Begriffliche Grundlagen und Einordnung der Delegation von Preiskompetenz in das Vertriebsmanagement.- Theoretische Ansätze und ihr Erklärungsbeitrag zur Problemstellung.- Stand der bisherigen Forschung.- Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens und Hypothesenformulierung.- Grundlagen der empirischen Untersuchung.- Ergebnisse der empirischen Untersuchung.- Schlussfolgerungen.
7.2.2.1 Moderierende Effekte der Unternehmensstrategie (S. 209-210)
Eine Qualitätsführerschaft bedingt u. a. eine Fokussierung auf Kunden mit geringer Preissensitivität, wohingegen eine Kostenführerschaft den Preis in den Vordergrund der Verkaufsverhandlung rückt. Da die verfolgte Strategie eines Unternehmens somit richtungweisend für die Preis- und Vertriebsstrategie ist, wurde ein Einfluss auf die Delegation von Preiskompetenz und die Effekte einzelner Determinanten postuliert.720 Dabei wurde im Rahmen der Konzeptualisierung und Validierung eine Unterscheidung in Qualitäts-, Kosten- und Preisführerschaft vorgenommen. Da ein Unternehmen i. d. R. nur eine dieser Strategien verfolgt, können diese als substitutiv bezeichnet werden. Daher erfolgt eine separate Analyse je Strategie, auch wenn für jede der verfolgten Strategien dieselben Determinanten zur Überprüfung von Interaktionseffekten herangezogen werden.
Bei der Erweiterung des Basismodells um den Moderator „Qualitätsführerschaft" sind im Vergleich zum Basismodell bezüglich der Determinanten nur geringfügige Veränderungen festzustellen (siehe Tab. 52).721 Der Anstieg des Bestimmtheitsmaßes R² ist über alle vier Modelle als eher gering zu bezeichnen. Bezüglich der Verfolgung einer Qualitätsführerschaft wird gemäß Hypothese Mod1a ein negativer direkter Einfluss auf die Delegation von Preiskompetenz angenommen. Die entsprechenden Beta- bzw. Pfadkoeffizienten sind durchgängig insignifikant, so dass diese Hypothese weder widerlegt noch bestätigt werden kann. Die Analyse möglicher moderierender Effekte der Qualitätsführerschaft auf ausgewählte Umweltfaktoren stellt sich wie folgt dar:
- Ein hohe Bedeutung des Preises als Wettbewerbsparameter führt gemäß den Überlegungen zu einem gewissen Zwang zur Gewährung von Preiskompetenz, da der Premiumaspekt im Sinne dieser Strategie am Markt nicht durchgesetzt werden kann (H1b*Mod1a). Diese Vermutung kann bestätigt werden, da mit Ausnahme des reflektiven PLS-Modells durchgängig signifikant positive Beta- bzw. Pfadkoeffizienten zu verzeichnen sind. Die gemäß Basismodell bestätigte positive Wirkungsrichtung eines intensiven Preiswettbewerbs auf den Umfang gewährter Preiskompetenz wird dementsprechend bei Verfolgung einer Qualitätsführerschaft verstärkt.
- Ebenso wie der Einfluss der Preiswettbewerbsintensität durch eine Qualitätsführerschaft verstärkt wird, soll auch der Einfluss der Marktdynamik verstärkt werden (H3*Mod1a). Diese Vermutung kann nicht bestätigt werden. Zwar liegen zwei signifikante Beta- bzw. Pfadkoeffizienten vor, jedoch weist nur das reflektive OLS-Modell das erwartete positive Vorzeichen beim Interaktionseffekt auf. Das reflektive PLS-Modell weist einen signifikanten negativen Interaktionseffekt aus, allerdings ist dabei gleichzeitig auch eine deutliche Verringerung des Pfadkoeffizienten des direkten Effektes der Determinante „Marktdynamik" im Vergleich zum Basismodell bzw. zu den übrigen Modellen dieser Moderatoranalyse festzustellen. Insofern kann dieser moderierende Effekt weder bestätigt noch abgelehnt werden.
- Bezüglich der Wirkung auf den Einfluss der Verhandlungsaggressivität auf das Ausmaß der Delegation von Preiskompetenz wird vermutet, dass bei Verfolgung einer Qualitätsführerschaft ein höherer Spielraum für Nachlässe gegenüber feilschenden Kunden besteht, da die Margen bei Verfolgung dieser Strategie tendenziell höher ausfallen (H4b*Mod1a). Der direkte Effekt der Determinante „Verhandlungsaggressivität" kann im Gegensatz zum Basismodell hier tendenziell bestätigt werden, da der Pfadkoeffizient des formativen PLS-Modells signifikant ist und das postulierte negative Vorzeichen aufweist ( =-0,137, Signifikanzniveau von 5%).
Der Interaktionseffekt dieses PLS-Modells weist zwar das erwartete positive Vorzeichen, jedoch keinen signifikanten Pfadkoeffizienten auf ( =0,048, n. s.). Der erwartete abschwächende Interaktionseffekt wird sogar tendenziell falsifiziert, da der Pfadkoeffizient des reflektiven PLSModells signifikant ist und ein negatives Vorzeichen aufweist ( =-0,148, Signifikanzniveau von 5%). Allerdings ist der direkte Effekt der Determinante „Verhandlungsaggressivität" in diesem PLS-Modell nicht signifikant und zudem gering ( =-0,042, n. s.).
