Seidenstricker / Pöppelbuß / Berger Digitaler Vertrieb

1. Auflage 2025
ISBN: 978-3-381-11443-6
Verlag: UVK Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 120 Seiten

Reihe: nuggets

Mehr denn je steht beim digitalen Vertrieb die Kund:innen im Mittelpunkt. Das Ziel, sie in ihrem Tätigkeitsfeld erfolgreich zu machen, wird durch einen neuen Managementansatz ganzheitlich und systematisch unterstützt. Ein solchermaßen gestaltetes Customer Success Management hat sich in der Praxis bewährt. In diesem Buch konzentrieren sich die Autoren insbesondere auf Extended Reality, Big Data und künstliche Intelligenz, da diese aus heutiger Sicht in naher Zukunft viele Veränderungen in der Art und Weise, wie im Vertrieb gearbeitet wird, auslösen werden. Erfolgreicher digitaler Vertrieb geht daher mit einem Wandel in der Organisation und den notwendigen Kompetenzen einher. Die Autoren diskutieren, welche zukünftigen Kompetenzen der digitale Vertrieb benötigt, welche Auswirkungen dies auf die Führung hat und wie der Volatilität und Dynamik der globalen Märkte effizient begegnet werden kann. Abschließend wird der Zusammenhang zwischen digitalem Vertrieb und neuen Geschäftsmodellen aufgezeigt - inklusive der Potenziale von Plattformgeschäftsmodellen.

Prof. Dr. Sven Seidenstricker ist Studiengangsleiter und Professor im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Mosbach/Bad Mergentheim. Er lehrt dort Innovations- und Produktmanagement und forscht u.a. in den Bereichen Digitalisierung des Vertriebs und Customer Success Management. Prof. Dr. Jens Pöppelbuß ist Universitätsprofessor für Industrial Sales and Service Engineering an der Ruhr-Universität Bochum. Er erforscht die digitale Transformation von industriellen Wertschöpfungsnetzwerken sowie mit ihr einhergehende Dienstleistungs- und Geschäftsmodellinnovationen. Prof. Dr. Thomas B. Berger ist Professor für Wirtschaftsingenieurwesen an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Stuttgart. Er fokussiert sich vor allem auf die Herausforderungen des Umgangs mit Risiken. Heiko Fischer studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der DHBW Mosbach und TU Chemnitz. Nach praktischen Erfahrungen im Maschinen- und Anlagenbau sowie einem IT-Startup erforscht er seit 2020 im Rahmen seiner Promotion die digitale Transformation des Vertriebs. Seine Interessen sind im Vertrieb sowie dem Innovations- und Produktmanagement zu verorten.

Autoren/Hrsg.

Seidenstricker, Sven

Pöppelbuß, Jens

Berger, Thomas B.

Fischer, Heiko

Leseproben

1.2 Charakteristika des digitalen B2B-Vertriebs
Der Vertrieb ist als Schnittstelle zwischen Kund:innen und dem Anbieterunternehmen zu verstehen. Die konkreten Aufgaben des Vertriebs hängen stark vom Unternehmen und der Branche ab. Er ist dafür verantwortlich, Produkte an Kund:innen zu verkaufen, weshalb seine Tätigkeiten direkte Auswirkungen auf Umsatz und Gewinn des Unternehmens haben. Um Produkte zu verkaufen, analysiert er seine Kund:innen und leitet auf Basis seiner Kund:inneneinblicke ein passendes Wertangebot ab. Der Vertrieb hat sowohl Verantwortung für das operative Verkaufen als auch die strategische Ausrichtung seiner Tätigkeiten (Hiemeyer, 2020; Kreutzer et al., 2020; Purle et al., 2023). In der Vergangenheit wurde differenziert zwischen dem B2B- und Business-to-Consumer(B2C)-Vertrieb. Die beiden Vertriebsformen unterscheiden sich maßgeblich hinsichtlich der Kund:innen, die bedient werden. Während der B2B-Vertrieb Geschäftskund:innen bearbeitet, kümmert sich der B2C-Vertrieb um Privatkund:innen bzw. Endverbraucher:innen. Die folgende Tabelle 1.2 zeigt weitere typische Unterscheidungsmerkmale zwischen den beiden Märkten.   B2B B2C Zielgruppe Geschäftskund:innen Privatkund:innen Herkunft der Nachfrage abgeleitet originär Beziehung langfristig kurzfristig Vertriebsprozess komplex, lang einfach, kurz Beschaffungsprozess formalisiert, Mehrpersonenentscheidung autonom Intermediäre wenige viele Käufer:innen wenige viele Anbieter:innen wenige viele Angebotscharakter hohe Individualität geringe Individualität Abhängigkeit groß klein B2B- und B2C-Markt im Vergleich Quelle: Grewal & Lilien (2012), Lilien (2016), Pförtsch et al. (2022) Inzwischen hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die strikte Unterscheidung zwischen B2B und B2C zunehmend an Bedeutung verliert. Infolge der aktuellen technologie- und kund:innengetrieben Umwälzungen in der Vertriebslandschaft, verändern sich die beiden Märkte. Wenngleich der B2B-Vertrieb in der Vergangenheit weniger digitalisiert war als der B2C-Vertrieb (Rodríguez et al., 2020), holt dieser seit der Corona-Pandemie stark auf (Guesalaga et al., 2023). Unternehmen und Kund:innen setzten immer stärker auf digitale Lösungen, was zu einer verstärkten Automatisierung des B2B-Vertriebs führt (Voss et al., 2023). Dies führt dazu, dass die Grenzen zwischen B2B und B2C immer stärker verschwimmen. Beide Märkte nähern sich immer stärker aneinander an und enthalten typische Charakteristika des jeweils anderen Markts (Dant & Brown, 2008; Mingione & Leoni, 2020). Aus B2B-Sicht bedeutet das, dass sich die Beziehung mit den Kund:innen verändert (Ahearne et al., 2022). Folglich ist die Funktion des B2B-Vertriebs einem Wandel unterworfen und wird komplexer. Dies liegt im Wesentlichen im Megatrend der Digitalisierung begründet. Daher geht der folgende Abschnitt näher auf die digitalen Veränderungen des Vertriebs ein. Der Einfluss des Megatrends der Digitalisierung schlägt sich in drei Begriffe nieder, die zu unterscheiden sind: Digitization, Digitalization und Digital Transformation. Im Rahmen der Digitization erfolgt die Überführung analoger Informationen in digitale Daten (binäre Informationen) (O’Leary, 2023). Die Digitalization geht einen Schritt weiter und beschreibt die Nutzung digitaler Technologien. Dies erhöht die Effizienz in Organisationen und ist eine wichtige Voraussetzung, um die Kund:innenbeziehung zu verbessern (Lang, 2021; Verhoef et al., 2021). Die aktuell höchste Entwicklungsstufe stellt die Digital Transformation dar: Sie schöpft digitale Technologien und unterstützende Fähigkeiten vollständig aus, wodurch neue Geschäftsmodelle, Prozesse, Produkte und organisationale Strukturen entstehen (Bockshecker et al., 2018; O’Leary, 2023). Singh et al. (2019) übertragen dieses Konzept auf den B2B-Vertrieb und beschreiben Leitlinien zur Unterscheidung der Begriffe. Die wichtigsten Erkenntnisse daraus werden in Abbildung 1.1 zusammengefasst. Die Digitization eröffnet den Zugang zu digitalen Daten und ermöglicht dadurch neue Kund:inneneinblicke und optimierte Prozesse. Bei der Digitalization erfolgt der Einsatz von digitalen und KI-Technologien, um Kund:innenerfahrungen zu verbessern und neue Marktstrategien zu entwickeln. Im Rahmen der Digital Transformation sind digitale und KI-Technologien als Unternehmenswerte aufzufassen. Sie ermöglicht es neue Wertversprechen zu entwickeln, wodurch sich Umsätze und Kund:innenwert erhöhen. Um Verwirrungen um die Begriffe im weiteren Verlauf dieser Arbeit vorzubeugen, erfolgt eine Orientierung am Prozessmodell von Verhoef et al. (2015). Es geht davon aus, dass die Digital Transformation als Überbegriff und finales Ziel zu verstehen ist und Digitization und Digitalization Phasen auf dem Weg zur digitalen Transformation darstellen. Digitization, Digitalization und Digital Transformation im B2B-Vertrieb in Anlehnung an Singh et al. (2019) Das Ausmaß der digitalen Transformation des Vertriebs ist maßgeblich von der definierten Zielstellung abhängig (Abbildung 1.1). Zu beachten ist dabei, dass die einzelnen Phasen aufeinander aufbauen und die Digital Transformation ohne die zuvor erfolgreich durchlaufenen Phasen nur schwerlich gelingen kann. Die Digitization bildet das Fundament, da sie alle notwendigen Daten verfügbar und nutzbar macht. Die Digitalization bildet gewissermaßen den Rohbau und ermöglicht, dass durch digitale und KI-Technologien mit Unterstützung der Daten bestehende Prozesse verbessert werden können. Die Digital Transformation ist sinnbildlich das fertige Haus, das sicher auf dem Fundament stehen soll und eine solide Struktur benötigt, um nicht einzustürzen. Für den Erfolg der digitalen Transformation des Vertriebs sollten Unternehmen daher in Phasen denken und schrittweise lernend nach vorne schreiten. Der digitalen Transformation des B2B-Vertriebs sollte in Unternehmen eine hohe Priorität zukommen, da sie darüber entscheidet, ob Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung erfolgreich sind oder nicht. Die hohe Bedeutung der digitalen Transformation des B2B-Vertriebs in der Praxis untermauern folgende Aussagen: 90 % der Befragten aus dem C-Level sind der Meinung, dass es essenziell ist einen Wert für die Kund:innen zu liefern (Fujitsu, 2020). Die digitale Transformation betrifft sowohl bestehende als auch zukünftige Geschäftsfelder (Fujitsu, 2020). Eine verbesserte Customer Experience, höhere Geschäftsagilität und Effizienzgewinne gehören zu den Top-3-Auswirkungen der digitalen Transformation (Fujitsu, 2021). Der Wert von persönlicher Interaktion bleibt weiterhin bestehen, muss aber neu definiert werden (Fujitsu, 2021). Organisationen müssen den Kund:innen nahtlose Erfahrungen zwischen Online- und Offline-Kanälen ermöglichen (Fujitsu, 2021). Je weniger komplex das zu kaufende Produkt ist, desto wichtiger ist ein Online-Kanal zum Verkauf (Ernst & Young, 2020). 60 % der Vertriebsverantwortlichen sind davon überzeugt, dass die Digitalisierung der Vertriebsorganisation ausschlaggebend für den Geschäftserfolg ist (Roland Berger, 2015). Ein Blick auf den typischen Produktentstehungsprozess (Abbildung 1.2) verdeutlicht die Notwendigkeit einer verstärkten Integration des Vertriebs in die anderen Unternehmensbereiche. Durch seine Nähe zu den Kunden:innen hat er die Möglichkeit neue Bedarfe frühzeitig zu erkennen und sein Unternehmen auf neue Marktchancen aufmerksam zu machen. Er kann die Kund:innenperspektive bei der Produktentwicklung vertreten und dadurch eine stärkere Kund:innenzentrierung bei der Produktentwicklung vorantreiben. Dadurch kann sichergestellt werden, dass eine Neuentwicklung ein tatsächlich vorliegendes Kund:innenproblem löst, die vom Markt in ausreichender Höhe nachgefragt wird (Purle et al., 2023; Tintelnot, 2023). In Anbetracht der Tatsache, dass der Wert von Produkten zunehmend anhand der mit ihnen verbundenen digitalen Dienstleistungen bemessen wird, ist ein tiefgreifendes Verständnis der Kund:innenproblem essenziell. Auf diese Weise kann der Markterfolg einer Produktneuentwicklung positiv beeinflusst werden (Hartmann...