E-Book, Deutsch, 510 Seiten, eBook
Silber Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs
2008
ISBN: 978-3-8350-5535-3
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Modellbasierte Analyse und Gestaltung der Verbesserungspotenziale
E-Book, Deutsch, 510 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8350-5535-3
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Andreas Silber analysiert die Problematik der organisatorischen Schnittstellen im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs mit statischen und dynamischen Auswertungsverfahren sowohl qualitativ als auch quantitativ. Zur kundenorientierten Verbesserung der Vertriebsleistung erarbeitet er theoretisch fundierte, aber zugleich praxisrelevante Gestaltungshinweise, die das Management der Schnittstellen über einen Reifegradansatz in einen Prozess der organisatorischen Entwicklung transformieren.
Dr. Andreas Silber promovierte bei Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Specht am Lehrstuhl für Technologiemanagement und Marketing der Technischen Universität Darmstadt.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;7
2;Vorwort;9
3;Inhaltsübersicht;11
4;Inhaltsverzeichnis;13
5;Abbildungsverzeichnis;21
6;Tabellenverzeichnis;27
7;Abkürzungsverzeichnis;29
8;Symbolverzeichnis;35
9;1 Einleitung;39
9.1;1.1 Einführung in die Problemstellung;39
9.2;1.2 Zielsetzung der Untersuchung;43
9.3;1.3 Einordnung der Arbeit in die Wissenschaftstheorie;46
9.3.1;1.3.1 Antizipiertes Grundverständnis der Betriebswirtschaftslehre;46
9.3.2;1.3.2 Klassifikation der erarbeiteten Aussagen;47
9.3.3;1.3.3 Methodische Grundposition und angesprochener Aussagenzusammenhang;49
9.3.4;1.3.4 Verwendete Forschungsmethoden;52
9.3.5;1.3.5 Forschungsprogrammatische Bezugspunkte;56
9.4;1.4 Aufbau der Arbeit;63
10;2 Grundlagen der Themenbearbeitung;67
10.1;2.1 Basisüberlegungen zum Industriegütervertrieb;67
10.1.1;2.1.1 Grundlagen aus dem Industriegütermarketing;67
10.1.2;2.1.2 Grundlagen aus dem Vertriebsmanagement;71
10.1.3;2.1.3 Besondere Aspekte der Internationalisierung im Industriegütervertrieb;74
10.1.4;2.1.4 Informations- und Wissensmanageme ;77
10.2;2.2 Grundlagen des Customer Relationship Managements;83
10.2.1;2.2.1 Definition und Abgrenzung des CRM;83
10.2.2;2.2.2 Theoretische Beiträge zum CRM-Ansatz;85
10.2.3;2.2.3 Besondere Merkmale des CRM-Ansatzes;90
10.2.4;2.2.4 Technische Merkmale eines CRM-Systems;93
10.3;2.3 Grundlagen der organisatorischen Schnittstellen;96
10.3.1;2.3.1 Die organisatorische Schnittstelle als Gestaltungsergebnis der Arbeitsteilung;96
10.3.2;2.3.2 Konflikte und Konfliktpotenziale organisatorischer Schnittstellen;99
10.3.3;2.3.3 Das Übertragungsverhalten organisatorischer Schnittstellen;102
10.3.4;2.3.4 Auswirkungen der Schnittstellen auf die Organisation;104
11;3 Ansatz und Prozess des CRM im Industriegütervertrieb;107
11.1;3.1 Die Geschäftsbeziehung im Industriegütervertrieb als CRM-Basis;108
11.1.1;3.1.1 Definition und Abgrenzung der industriellen Geschäftsbeziehung;108
11.1.2;3.1.2 Der Lebenszyklus einer industriellen Geschäftsbeziehung;109
11.1.3;3.1.3 Effizienzorientierte Betrachtung der industriellen Geschäftsbeziehung;113
11.1.4;3.1.4 Interaktionsorientierte Betrachtung der industriellen Geschäftsbeziehung;116
11.1.5;3.1.5 Managementorientierte Betrachtung der industriellen Geschäftsbeziehung;119
11.2;3.2 Eckpunkte eines CRM-Ansatzes im Industriegütervertrieb;130
11.2.1;3.2.1 CRM-Impulse für den Industriegütervertrieb;130
11.2.2;3.2.2 CRM-Konzeptschwerpunkte für den Industriegütervertrieb;133
11.2.3;3.2.3 Einordnung der CRM-Ziele in den Industriegütervertrieb;138
11.2.4;3.2.4 Die CRM-Wirkungskette im Industriegütervertrieb;144
11.2.5;3.2.5 CRM-Potenziale im Industriegütervertrieb;147
11.3;3.3 Der CRM-Prozess im Industriegütervertrieb;158
11.3.1;3.3.1 Zusammenfassung aller Beziehungsmanagementaktivitäten im CRM-Prozess;158
11.3.2;3.3.2 Der kybernetische Regelkreis als Abbildungsgrundlage für den CRM-Prozess;161
11.3.3;3.3.3 Der CRM-Prozess als systematischer Aufbau und Betrieb des Regelkreises;171
12;4 Analyse und Modellbildung der Schnittstellen im CRM-Prozess;175
12.1;4.1 Bedeutung der Schnittstellen im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs;176
12.2;4.2 Modellbildung der Schnittstellen für den Industriegütervertrieb;182
12.2.1;4.2.1 Das Grundmodell der organisatorischen Schnittstelle;182
12.2.2;4.2.2 Das modifizierte Modell für den horizontalen Schnittstellentyp;187
12.2.3;4.2.3 Das modifizierte Modell für den vertikalen Schnittstellentyp;190
12.3;4.3 Simulation der Schnittstellen im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs;197
12.3.1;4.3.1 Darstellung einer Modellorganisation für den Industriegütervertrieb;197
12.3.2;4.3.2 Analyse der Organisationsstruktur mit der Mehrdimensionalen Skalierung;205
12.3.3;4.3.3 Simulation der Schnittstellenfunktion im CRM-Prozess der Modellorganisation;210
13;5 Grundlagen für das Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess;227
13.1;5.1 Das Schnittstellenmanagement als organisatorische Koordinationsaufgabe;228
13.2;5.2 Bezugspunkte für ein Schnittstellenmanagementsystem im CRM-Prozess;235
13.3;5.3 Ein Reifegradmodell als Rahmenkonzept für die Systemgestaltung;243
14;6 Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements;253
14.1;6.1 Gestaltung von Organisation und Prozessen;253
14.1.1;6.1.1 Vertriebsgestaltung im CRM-Kontext;254
14.1.2;6.1.2 Ansatzpunkte für die Ablauforganisation des Schnittstellenmanagements;259
14.1.3;6.1.3 Ansatzpunkte für die Aufbauorganisation des Schnittstellenmanagements;265
14.1.4;6.1.4 Die Funktion des Schnittstellenmanagements im CRM-Prozess;268
14.2;6.2 Einsatz der IuK-Technik;278
14.2.1;6.2.1 Anforderungen und Ziele für die IuK-Unterstützung der Schnittstellen;278
14.2.2;6.2.2 Die Auslegung des Schnittstellenmanagements für den Einsatz der IuK-Technik;281
14.2.3;6.2.3 Technologien und Applikationen zur Schnittstellenunterstützung;284
14.2.4;6.2.4 Standardisierungsaspekte eines Technologieeinsatzes an den Schnittstellen;314
14.3;6.3 Mitarbeiterbezogene Gestaltungsaspekte;319
14.3.1;6.3.1 Analyse des Mitarbeiterverhaltens an der organisatorischen Schnittstelle;319
14.3.2;6.3.4 Eingliederung der Maßnahmen in das Schnittstellenmanagement;345
14.4;6.4 Gestaltungsaspekte der Kundenschnittstelle;348
14.5;6.5 Strategiebezogene Gestaltungsaspekte;390
14.6;6.6 Gestaltung von Unternehmenskultur und Führung;409
15;7 Simulation der Auswirkungen des Schnittstellenmanagements;449
15.1;7.1 Schnittstellenmanagementmaßnahmen im CRM-Prozess der Modellorganisation;449
15.2;7.2 Simulation der Auswirkungen auf die Organisationsstruktur;454
15.3;7.3 Simulation der Auswirkungen auf das Zeitverhalten im CRM-Prozess;459
16;8 Schlussbetrachtung;463
16.1;8.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse;463
16.2;8.2 Ansatzpunkte für weiterführende Untersuchungen;471
16.3;8.3 Schlussbemerkung;472
17;Literaturverzeichnis;475
18;Anhang;519
18.1;A Anhang zu Kapitel VIER;519
18.2;B Anhang zu Kapitel SIEBEN;547
Grundlagen der Themenbearbeitung.- Ansatz und Prozess des CRM im Industriegütervertrieb.- Analyse und Modellbildung der Schnittstellen im CRM-Prozess.- Grundlagen für das Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess.- Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements.- Simulation der Auswirkungen des Schnittstellenmanagements.- Schlussbetrachtung.
4.1 Bedeutung der Schnittstellen im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs (S. 138-139)
Wie aus der allgemeinen Beschreibung des CRM-Prozesses für den Industriegütervertrieb aus Abschnitt 3.3 und den Ausführungen zum Management der Geschäftsbeziehung auf der Kundenseite aus Abschnitt 3.1.5.1 grundsätzlich hervorgeht, sind an der Bearbeitung der assoziierten Teilaufgaben in den zugehörigen Geschäftsprozessen über den gesamten Lebenszyklus einer Geschäftsbeziehung sowohl auf der Kunden- als auch der Lieferantenseite sehr viele Personen und Mitarbeiter aus unterschiedlichen organisatorischen Einheiten und Bereichen beteiligt. Der erforderliche Grad der Spezialisierung, und damit auch die Anzahl der Beteiligten, variiert dabei auf der Seite des Lieferanten insbesondere mit der erläuterten Komplexität seiner Leistungsbündel aus Abschnitt 3.1.2 und der Notwendigkeit des Aufbaus spezifischer Kompetenzen zu ihrer Vermarktung gegenüber den Kunden, einschließlich des Umgangs mit der kundenseitigen Komplexität und den kundenbezogenen Anforderungen hinsichtlich der Beziehungspflege.
Die Form und die Bedeutung der auftretenden Schnittstellen im CRM-Prozess der Vertriebsorganisation hängen demnach wesentlich von der jeweiligen Aufgabenstellung ab. Ihre Untersuchung ist selbst durch ein besonderes Maß an Komplexität aufgrund der großen Anzahl unterschiedlicher Systemelemente und ihrer Beziehungen sowie der möglichen Veränderungen im Zeitablauf gekennzeichnet. Ihre Beschreibung soll daher vereinfacht mit Hilfe einer Schnittstellentypologie erfolgen, die für eine funktional und hierarchisch gegliederte Vertriebsorganisation neben der Kundenschnittstelle intern horizontale, vertikale und laterale organisatorische Schnittstellen unterscheidet. Außerhalb der Betrachtung liegen damit Schnittstellen der Vertriebsorganisation zu anderen Hauptfunktionsbereichen und anderen Marktpartnern des Industrieunternehmens.
Die genannten Schnittstellentypen lassen sich hingegen mit ihren spezifischen Herausforderungen in Bezug auf den CRM-Prozess wie folgt beschreiben: Die Kundenschnittstelle Die Kundenschnittstelle stellt als Verbindung zum Kunden für den CRM-Prozess der Vertriebsorganisation und das Industrieunternehmen im Direktvertrieb die wichtigste Schnittstelle dar.482 Die Umstände und Problemstellungen einer Industriegütertransaktion zwingen in der Regel sowohl den Kunden als auch den Lieferanten, die gestellte Aufgabe im Rahmen einer gegenseitigen Arbeitsteilung zu erfüllen.
Dabei vertraut der Kunde anteilig auf die spezifischen Problemlösungskompetenzen des Lieferanten, während dieser einen intensiven Informationsaustausch benötigt, um seine Ressourcen und Kompetenzen effektiv und effizient für den Kunden einzusetzen. Der Lieferant bearbeitet die Problemstellungen des Kunden in den verschiedenen Phasen des CRM-Prozesses im Rahmen seiner definierten Vertriebsprozesse oder den festgelegten Funktionsbereichen, die im Kontext seiner Markt- und Kundenorientierung für das konkrete Problem entweder schon entsprechend vorbereitet sind oder ad hoc einen Lösungsansatz durch intensive Interaktion entwickeln müssen.
Die temporäre, arbeitsteilige Organisation spiegelt sich an der Kundenschnittstelle in einem ausgeprägten, reziproken Transfer wieder, auf dessen Grundlage schließlich die Kundenbeziehung an sich entsteht. Die Schnittstelle selbst ist dabei im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs strukturell keineswegs fixiert, sondern kann sich als Leistungsschnittstelle im Zeitablauf zwischen unterschiedlichen organisatorischen Teilbereichen bzw. Funktionseinheiten auf Kunden- und Lieferantenseite aufbauen. Ein Teil der schnittstellenbezogenen Leistungsaktivitäten der Vertriebsorganisation erfolgt so direkt und kundeninduziert im Rahmen einer intensiven Zusammenarbeit, während andere Teilaufgaben autonom disponiert vollzogen werden.484 Für den Kunden und den Lieferanten bilden eine erfolgreiche Gestaltung der Kundenschnittstelle und ihre stetige Optimierung die Grundlage, um die zitierten Vorteile einer langfristigen Geschäftsbeziehung aus Tab. 3-1 zu realisieren.
