Stachel / Eltzholtz Supply it

Praxisguide für Einkauf und Logistik im Krankenhaus
1. Auflage 2023
ISBN: 978-3-7578-5625-0
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 638 Seiten

Der schnelle Einstieg in Einkauf und Logistik im Krankenhaus - sicher, strukturiert, praxisnah. Erfolgreicher Einkauf im Gesundheitswesen beginnt mit Klarheit: über Regeln, Prozesse und die eigenen Hebel. Dieses Buch begleitet Sie praxisnah und verständlich beim Einstieg in Supply Chain Management und Beschaffungslogistik in Krankenhäusern und anderen Gesundheitseinrichtungen. Sie erhalten fundierte Grundlagen zu Krankenhausfinanzierung und den wichtigsten rechtlichen Rahmenbedingungen - vom Vergaberecht über Compliance bis zur Medical Device Regulation. Gleichzeitig lernen Sie, wie professioneller Einkauf im Klinikalltag tatsächlich funktioniert: von der Bedarfsermittlung bis zur Vertragsgestaltung, von der Lieferantensteuerung bis zur Versorgungssicherheit. Ob Medizinprodukte, Arzneimittel, Strom oder Labormaterial: Das Buch zeigt die Besonderheiten der Beschaffung entlang der gesamten klinischen Wertschöpfung und macht Schnittstellen zu Controlling, Medizintechnik und Management greifbar. Ergänzt wird das Fachwissen durch praxiserprobte Verhandlungsstrategien sowie eine Führungsphilosophie, die Teams handlungsfähig macht und Entscheidungen beschleunigt. Ein besonderes Augenmerk liegt auf den Themen, die den Klinikeinkauf jetzt verändern: Digitalisierung, Logistik 4.0, Nachhaltigkeit, New Work und Künstliche Intelligenz. Sie erfahren, welche Ansätze sich in der Praxis bewähren und wie Sie Verbesserungen realistisch umsetzen - ohne den Betrieb zu überfordern. Die Inhalte stammen von erfahrenen Praktiker*innen mit langjähriger Verantwortung im Gesundheitswesen und sind konsequent auf Anwendbarkeit ausgerichtet. Checklisten und Bonusmaterial stehen zusätzlich auf HealthCareBrain.eu bereit und werden fortlaufend aktualisiert.

Autoren/Hrsg.

Stachel, Kerstin

Eltzholtz, Lennart

Leseproben

1.1 Warum mit „einkaufen“ beschäftigen? Das kann doch jeder!

Einkauf(en) kann jeder – ich heile, du bestellst – im Dschungel der Paragrafen – Schreibs Auf Papier – Investition sucht Planung – Datenexperte mit Moderationstalent gesucht – ein bisschen mehr Augenhöhe

Einkaufen kann jeder. Machen wir schließlich jeden Tag. So glaubt jeder Arzt, jede Pflegekraft, jeder Techniker, dass sie einkaufen können. Jeder „wurschtelt“ vor sich hin. Die Lieferanten freuen sich, können sie ihre Produkte doch zu hohen Preisen verkaufen.

Die Industrie war und ist es gewohnt, die Produkte direkt dem Arzt, der Pflege, dem Medizintechniker, dem Mitarbeiter der IT-Abteilung zu verkaufen. Der Einkauf wird nicht ernst genommen. Die Folge: Als Spaßbremse, Verhinderer oder bürokratische Einrichtung fristet der Einkauf ein Schattendasein. Die Bedarfsträger haben kein Verständnis für die Beschaffungsprozesse oder Vorgaben des Vergaberechts und verstehen nicht, warum eine Beschaffung so lange dauert.

• Ein Bedarfsträger ist jede Person in einem Krankenhaus, die einen Beschaffungsbedarf hat: Ein Mitarbeiter in der Verwaltung, der einen neuen Laptop braucht, eine Pflegekraft oder Arzt, die Material für die Patienten benötigen oder ein Geschäftsführer, der die Unterstützung von einem Beratungsunternehmen benötigt.
• Besteller ist die Organisationseinheit, welche die Bestellung beim Lieferanten auslöst. Also idealerweise die Apotheke oder der zentrale Einkauf.

Viele Jahre war der Einkauf in Krankenhäusern ein Bestellwesen oder eine administrative Rechtfertigungsabteilung. Eine strategische Steuerung war nicht möglich, da der Einkauf keinen Überblick hatte, was im Krankenhaus passierte und schon gar nicht proaktiv eingebunden wurde. Die Folge Maverick-Buying und damit hohe Kosten.

Man spricht im Beschaffungsmanagement von Maverick-Buying, wenn Abteilungen eigenmächtig Materialien oder Dienstleistungen kaufen, ohne die Einkaufsabteilung einzubeziehen.

Wir hoffen, dass diese Zeiten in eurem Krankenhaus vorbei sind und ihr bereits ein großes Stück auf dem Weg zum strategischen Einkauf geschafft habt. Wo ihr steht, könnt ihr mit den Checklisten am Ende jeden Abschnitts in Kapitel 1.2 überprüfen! Außerdem gelangt ihr mit diesem QR-Code zu einer vollständigen Checkliste, mit der ihr den Reifegrad eures Einkaufs prüfen könnt.

1.1.1 Begriffsdefinition: Beschaffung/Einkauf

Bevor wir starten, erst einmal eine Begriffsdefinition: Der Begriff Einkauf und Beschaffung werden in diesem Buch synonym verwendet.

Kummer et. al. definieren Beschaffung wie folgt, (…) alle Maßnahmen zur Versorgung eines Unternehmens mit jenen Produktionsfaktoren, die nicht selbst erstellt werden.“ (Kummer et al. 2018 S. 90). In der Praxis ist die Begrifflichkeit „Einkauf“ stärker verbreitet als der Begriff „Beschaffung“ (Vgl. Large 2013 S. 20).

Ein professioneller, strategischer Krankenhauseinkauf ist für alle Beschaffungen von sämtlichen Leistungen und Produkten, die von extern bezogen werden, zuständig oder zumindest eng in die Prozesse eingebunden. Die Liste der Leistungen, die ein Krankenhaus bezieht, ist lang. Hier in diesem Buch findest du ausführliche Informationen beispielsweise zur Beschaffung von Medizinprodukten, Laborleistungen, Dienstleistungen, Energie, Lebensmitteln und Versicherungen.

Praxischeck: Wie zentral ist dein Einkauf wirklich?

Frage deine Mitarbeiter, wofür das Team sich zuständig fühlt. Du wirst überrascht von den Antworten sein. Selten wirst du hören: „Wir sind verantwortlich für den Bezug von sämtlichen Dienstleistungen (Anwälte/Berater/Versicherungen/Honorarverträge etc.) und für sämtliche Produkte, die von extern bezogen werden, egal für welche Abteilung oder Klinik.

Gründe, warum es Sinn macht, einen zentralen Einkauf zu etablieren und Maverick Buying zu unterbinden:

• Es werden in jedem Fall bessere Konditionen erzielt, als es in dezentralen Lösungen möglich ist.
• Die Funktionstrennung zwischen Bedarfsträger und Besteller reduziert das Risiko von dolosen Handlungen/Korruption.
• Der Bedarfsträger kann sich auf seine Kernaufgaben konzentrieren und muss nicht in die Rolle des harten Verhandlers schlüpfen.
• Je häufiger man Angebotsvergleiche durchführt, Verträge abschließt und Konditionen verhandelt, desto größer das Know-how und desto wahrscheinlicher, dass die Verhandlungsergebnisse vorteilhaft für das Krankenhaus sind.
• Werden Verträge von unterschiedlichen Personen verhandelt, so kommt es häufig zu Mehrkosten, da der Überblick verloren geht und die Konditionen nicht aufeinander abgestimmt sind.
• Für Krankenhäuser, die dem Vergaberecht unterliegen, ist es einfacher sicherzustellen, dass das Vergaberecht in allen Bereichen richtig und vollumfänglich angewendet wird.

Mit nachfolgendem QR-Code kannst du dir eine hilfreiche Checkliste runterladen, um die Zuständigkeiten für die verschiedenen Bereiche in deinem Krankenhaus zu identifizieren.

1.1.2 Einkaufsstrategie aus den Unternehmenszielen ableiten.

Die Einkaufsstrategie leitet sich aus den Unternehmenszielen ab. Strategien sind „geplante Maßnahmenbündel zur Erreichung von Zielen“ (Dillerup u. Stoi 2016 S. 131).

Grundlage für die Unternehmensstrategie ist eine sorgfältige Analyse des Marktumfeldes. Die Unternehmensleitung macht sich ein klares Bild darüber, welche Mitbewerber (Konkurrenten) es gibt, welche medizinischen Schwerpunkte in Zukunft in der Region gebraucht werden, welche Anforderungen der Träger/ Eigentümer hat.

? Merke: Es muss nicht jeder Bereich direkt in der Einkaufsabteilung angesiedelt sein, aber falls Bereiche Leistungen selbst beziehen, sollte zumindest bei größeren und langfristigen Verträgen der Einkauf einbezogen werden.

Aus den übergeordneten Unternehmenszielen werden für die unterschiedlichen Bereiche und Abteilungen Unterziele abgeleitet. Sinnvoll ist es, nach dem ZAK-Prinzip (Ziel-Aktion-Kennzahl) zu arbeiten. Dies bedeutet, das Ziel wird formuliert, die Aktion definiert und eine Kennzahl festgelegt, mit der die Zielerreichung gemessen wird. Weiterhin wird für jedes Ziel definiert, bis wann dieses erreicht werden soll.

Typische Beiträge des Einkaufs zum Unternehmenserfolg und damit Einkaufsziele sind:

• Reduktion von Preisen und Mengen
• effiziente Gestaltung von Logistikprozessen,
• Versorgungssicherheit
• die Kooperation mit Einkaufskooperationen zur Erzielung von Kostensenkungen über Mengenbündelungen
• die Gestaltung von nachhaltigen Lieferantenbeziehungen
• Rechtssicherheit und somit die Vermeidung von dolosen Handlungen

Der Begriff dolose Handlungen (nach lateinisch dolosus ‚arglistig, trügerisch‘) fasst in der Fachsprache des Wirtschaftsprüfers Bilanzmanipulationen, Untreue, Unterschlagung und alle anderen zum Schaden des Unternehmens vorsätzlich durchgeführten Handlungen zusammen (Wikipedia: Dolose Handlungen: Zugriff im April 2023).

Operative Tätigkeiten grenzen sich von strategischen Aufgaben dadurch ab, dass sie kurzfristigen und ausführenden Charakter haben. Typische Beispiele für operative Einkaufstätigkeiten (oder auch Tagesgeschäft) sind das Auslösen einer Bestellung, die Abklärung von Konditionen, die Beschwerde über eine unvollständige Lieferung beim Lieferanten oder die Konkretisierung einer Bedarfsanforderung (Welche Qualität? Welche Menge?) gemeinsam mit dem Bedarfsträger.

Praxisbeispiel:

In der Unternehmensstrategie ist folgendes Ziel definiert: Das Krankenhaus wird Qualitätsführer in der Herzmedizin für die Region bis zum Jahr 2025. Im Jahr 2025 liegt der Marktanteil bei 70 Prozent.

Ziel (Z): Die Einkaufsstrategie könnte dann folgendes Ziel enthalten: Es wird sichergestellt, dass wir als Marktführer in der Herzmedizin die...